اجابات

[kadda goal]

أحد الاستراتيجيات التي اقترحها بورتر هي استراتيجية التمييز أو Differentiation Strategy بمعنى جعل منتجك أو خدمتك فريدا بشكل يجعل له قيمة خاصة عند العملاء. لا حظ أن استراتيجية التمييز تختلف عن تجزئة السوق وتلبية احتياجات شرائح مختلفة فقد نقسم السوق ونتبنى استراتيجية التكلفة المنخفضة وقد نختار أيضا سياسة التمييز

من المهم أن ندرك أن معنى المنتج أو الخدمة هو كل الأشياء الملموسة وغير الملموسة التي يستفيد منها العميل عند شرائه للمنتج أو الخدمة. فمثلا مصنع الملابس يبيع ملابس فالعميل يهتم بشكل الملابس والخامة المصنوعة منها ووجود ألوان مناسبة ومقاسات مناسبة والتغليف الجيد ومنافذ البيع وخدمة ما بعد البيع (القدرة على استبدال الملابس أو ردها). في حالة مطعم سمك فإن العميل يهتم بجودة الوجبة بالإضافة إلى مستوى الخدمة وديكورات المطعم والمساحة الخالية بين الكراسي والمناضد وسرعة تقديم الوجبة والأطعمة التكميلية من حلويات ومشروبات وفاكهة وسلطات ونظافة المكان وهيئة العاملين ومكان المطعم وجودة دورة المياه. فعلينا ألا نحصر تفكيرنا في المنتج الرئيسي بل نفكر في كل ما له قيمة عند العميل. إذن فما هي الجوانب التي نركز عليها حتى نصل إلى هذا التميز

أولا- تحليل احتياجات العميل: تمييز المنتج أو الخدمة يهدف إلى تقديم قيمة مضافة للمنتج تلبي احتياجات العميل وبالتالي يتقبل العميل أن يدفع في منتجنا سعر أعلى من المعتاد. لذلك فإنه من المهم أن نعرف ما هي احتياجات العميل والتي لا تلبيها المنتجات المعروضة في السوق وأن ندرس القيمة التي يمكن أن يدفعها العميل مقابل هذه الخدمة

هذا يتم باستخدام بحوث التسويق فمثلا يمكن عمل مقابلات شخصية فردية مع العملاء وسؤالهم عن كيفية اتخاذهم لقرار الشراء وما يحبونه ويفتقدونه في المنتجات الحالية وعن طريقة استخدامهم لهذا المنتج وعن أي احتياجات مرتبطة بهذا المنتج. ويمكن استخدام أسلوب الملاحظة بمعنى ملاحظة استخدام العملاء للمنتج فإن هذا قد يساعدنا على اكتشاف بعض الأشياء التي يمكن تحسينها في المنتج. يمكننا كذلك مناقشة الأمر مع مجموعة من العملاء في آن واحد والحصول على آرائهم. وكذلك يمكننا إرسال استقصاء لعملاء بالبريد أو تقديمه لهم عند شرائهم شيئا من منتجاتنا. يلاحظ أن العميل لابد أن يشعر بأن هذا الأمر جاد وأن له مقابل مثل كوبونات تخفيض أو ما شابه

ثانيا- قدرة عالية على تطوير المنتجات / الخدمات : القدرة على تطوير المنتجات تختلف من مؤسسة لأخرى لأنها تتطلب إدارة ناجحة لعملية التطوير. يوجد العديد من الوسائل التي تساعد على نجاح عملية التطوير وسوف أحاول الكتابة عن هذا الموضوع في مقال أو مقالات منفصلة إن شاء الله. الأتجاه الحديث لتنظيم عملية التطوير هو أن يتم تشكيل فريق من العاملين في المؤسسة في التخصصات المختلفة: التسويق، التصميم، البحوث، التصنيع، المحاسبة، المشتريات وربما تخصصات أخرى كذلك، ويشترك هؤلاء في تطوير المنتج من البداية إلى النهاية. هذا الأسلوب يتميز بأن المختص بالتصنيع سيبدى آراءه من البداية كما وأنه سيشعر باحتياجات العميل، وكذلك المختص بالتسويق سيكون لديه علم من البداية بتأثير بعض الإضافات للمنتج على التكلفة وعلى الربحية وهكذا

ثالثا- قدرة تسويقية عالية: قياس دراسة احتياجات العميل وتطوير المنتج يحتاجان قدرات تسويقية عالية. كذلك فإن الشركات التي تبيع منتجات متميزة تحتاج إلى القدرة على إقناع العملاء بفائدة منتجهم وأن القيمة المضافة ستعود عليهم بفائدة تناسب سعر المنتج. كذلك فإن بناء سمعة جيدة للعلامة التجارية أمر هام في حالة تبني استراتيجية التميز لأن وجود شهرة للعلامة التجارية بالجودة والأداء المرتفعين يجعل العميل على استعداد لأن يدفع مقابل مادي أعلى لأن العلامة التجارية هي شبه ضمان لجودة المنتج. تحتاج استراتيجية التميز إلى استخدام أساليب تسويقية توضح هذا التميز مثل ضمان المنتج لأن هذا يبين ثقة الشركة في منتجها

رابعا- التركيز على التطوير والإبداع: المؤسسة التي تنافس عن طريق تمييز منتجاتها/خدماتها تحتاج أن تشجع العاملين على الإبداع والتطوير. الإبداع يحتاج إلى وجود مرونة بينما تخفيض التكلفة تحتاج على الرقابة. شركة ثري إم والتي تشتهر بقدراتها الإبتكارية العالية تسمح للعاملين في البحوث والتطوير لتخصيص 15% من وقتهم لدراسة أي مشروع يكون الموظف مقتنعا به بدون أن يحتاج إلى موافقة مديريه. جوجل تعطي العاملين فيها مرونة في ساعات العمل وتجد تصميم المبنى الرئيسي غير مألوف حيث يوجد به العديد من وسائل الترفيه. كثير من الشركات تغفل عن القيمة العظيمة للأفكار التي يمكن أن يقدمها العاملون في المؤسسة على كافة المستويات

خامسا- البحوث: البحوث هي الأساس الذي تعتمد عليه الشركات المتقدمة تكنولوجيا لإنتاج منتجات جديدة مثل شركات السيارات والأجهزة الكهربية والإلكترونية والأدوية وغيرها. مع الأسف فإن الأغلب من المشاريع في العالم العربي تعتمد على استخدام تكنولوجيا مستوردة ولا يتم عمل بحوث لتطويرها محليا وبالتالي تجد وظيفة البحوث ضعيفة جدا. بصفة عامة فإن الكثير من المؤسسات الصغيرة لا تحتاج البحوث لتطوير منتجها مثل المحلات والمطاعم والصناعات الصغيرة ومقدمي الخدمات التقليدية. ولكن تذكر أن التطوير لا يتوقف على وجود إدارة بحوث فكثير من المنتجات تتطور باستخدام تكنولوجيا موجودة بالفعل وقد تكون مستخدمة في مجال آخر أو بدون لأي تغيير تكنولوجي أو علمي

سادسا- الكفاءة العامة للمؤسسة لتقليل التكلفة: كفاءة إدارة الشركة على إدارة عمليات التطوير للمنتجات المختلفة هي أحد الدعائم الأساسية لنجاح استراتيجية التميز

كيف يمكن تطبيق هذه الأساليب؟ يمكن توضيح هذه الخطوات باختصار كما يلي

• يتم دراسة كل عملية من عمليات سلسلة القيمة (كما يسميها بورتر) : توريد الخامات والأجزاء، التخزين، البحوث والتطوير والتصميم، التصنيع، التجميع، الاختبار والفحص، تخزين المنتجات، التسويق والبيع، التوزيع، خدمة ما بعد البيع وخدمة الموزعين
• تحديد طرق التميز الرئيسية لكل عملية
• يتم اختيار أساليب التميز التي تناسب المؤسسة وتناسب السوق واحتياجات العملاء وتتناسب مع بعضها
• تحديد الخطوات التنفيذية ومتابعة التنفيذ

احذر الآتي

• تطوير المنتج بدون دراسة احتياجات العملاء
• تقديم منتجات عظيمة بأسعار غير مقبولة من العملاء
• فقدان التركيز على الاستراتيجية فمثلا لا تحاول اختيار أرخص الأرضيات لمحل ملابس وأنت تريد أن تكون محل لبيع الملابس الغالية والمتميزة
• زيادة الاستثمار في التطوير بشكل لا يتناسب مع الموارد المالية المتاحة

اقشنا الأنواع الرئيسية للميزة التنافسية و هي انخفاض التكلفة و تميز المنتجات. نناقش هنا وسائل الوصول إلى قلة التكلفة. قد يظن البعض أن الشركة التي تريد أن تكون أقل تكلفة من مثيلاتها فعليها أن تقلل الإنفاق والاستثمار. هذا ليس صحيحا ولكن عليها أن توجه الإنفاق والاستثمار بحيث تقل تكلفة المنتج فقد تستثمر هذه الشركة في أتمتة الإنتاج لأن هذا يؤدي إلى تقليل تكلفة وحدة المنتج. هناك أساليب عامة لتقليل التكلفة وهي

اقتصاديات (وفورات) الحجم Economies of Scale
من المعلوم أن تكلفة المنتج تقل كلما زاد حجم الإنتاج لأن التكلفة الثابتة يتم توزيعها على حجم الإنتاج وبالتالي تقل قيمة التكلفة الثابتة لوحدة المنتج. فلو كانت القيمة الكلية للتكلفة الثابتة هي 1000 جنيه فإن التكلفة الثابتة للوحدة هي 10 جنيهات في حالة إنتاج 100 وحدة، وتقل التكلفة الثابتة للوحدة إلى 5 جنيهات في حالة إنتاج 200 وحدة. بالطبع هذا لا يعني زيادة الإنتاج بغض النظر عن حجم الطلب لأن هذا سيزيد تكلفة التخزين وتكلفة المنتجات التالفة ويضعف قدرة الشركة على سرعة الاستجابة لمتغيرات السوق. ولكن المؤسسة التي تحاول تبني استراتيجية التكلفة المنخفضة عليها أن تسعى إلى زيادة حصتها في السوق بما يصل بالإنتاج إلى الطاقة القصوى

للوصول إلى وفورات الحجم فإن بعض الشركات تندمج لتكوين شركة واحدة حتى يتم توزيع تكلفة تطوير منتج جديد وتكلفة التسويق على كم مبيعات أكبر وبالتالي تقل تكلفة المنتج بما يسمح بتحقيق أرباح أو زيادتها. كذلك قد تتجه بعض الشركات لعمل تحالف (اتحاد) استراتيجي مع شركة منافسة لتحقيق مصلحة مشتركة مثل شراء المواد الخام للشركتين معا لأن هذا يزيد من القدرة على التفاوض مع الموردين، أو إنشاء موقع إلكتروني كمشترك للشراء مثل الموقع الذي أنشأته الشركات الأمريكية لصناعة السيارات (كوفيسنت). كذلك انظر إلى اتحاد ستار لشركات الطيران والذي يقلل من تكلفة الشركات المشتركة حيث لا يلزمها أن يكون لها رحلات عديدة في كل الأماكن لأن عملاءه يمكن أن يستقلوا أي رحلة من رحلات أي شركة في الاتحاد

لاحظ أن حجم الإنتاج الكبير له مساوؤه مثل الخسائر الفادحة عند انخفاض حجم الطلب لأن التكلفة الثابتة الكبيرة يتم تحميلها في هذه الحالة على عدد قليل من وحدات الإنتاج. كذلك فإن حجم الإنتاج الكبير يعني تقليل المرونة في الاستجابة إلى رغبات العميل وكذلك يجعل هناك صعوبة في إنتاج منتجات بمواصفات مختلفة. هذا مثال يوضح فائدة وجود استراتيجيه فإن كنت تنافس على أساس التكلفة المنخفضة فأنت تفضل إنتاج حجم كبير، أم إن كنت تنافس عن طريق التميز وإنتاج مواصفات مختلفة لإرضاء شرائح مختلفة فإنك تهتم بالمرونة وقد يناسبك حجم إنتاج أصغر

اقتصاديات (وفورات) المجال Economies of Scope
عندما تعمل شركة في عدة مجالات متشابهة فإنها تتمتع بوفورات المجال أي الوفورات التي تحدث بسبب اشتراك مجموعة خدمات أو منتجات في مجال واحد كمثل مقهي انترنت وكتابة رسائل وتدريب على الحاسب فإن نفس الأجهزة تستخدم لهذه الأغراض المختلفة. جدير بالذكر أن هذا قد يؤدي إلى عدم التركيز على أي من هذه المجالات وكذلك قد يؤدي ذلك إلى عدم اقتناع العميل بالخدمة المتنوعة التي تشعر بعدم التخصص. ما يعنينا هنا أن المؤسسة أن المؤسسة التي تريد ان تنافس عن طريق التكلفة المنخفضة فإن عليها أن تحاول استخدام وفورات المجال إذا كان لديها منتجات أو خدمات في نفس المجال. وهذا قد يحدث بين مجموعة شركات عن طريق الاشتراك في الدعاية وبالتالي تقليل تكلفة الدعاية لكل شركة وهذا ملاحظ في الإعلانات التلفزيونية التي تعلن عن منتجين غير متنافسين ولكن لهم علاقة ما ببعضهم مثل الإعلانات المشتركة للغسالات والمنظفات. هذا الأسلوب يفيد أيضا المؤسسات الصغيرة جدا حيث يمكنها من الوصول إلى عدد كبير من الناس بتكلفة ممكنة بالنسبة لهذه المؤسسات. كذلك قد تشترك مجموعة شركات في عملية التوزيع أو مندوبي المبيعات

اقتصاديات (وفورات) التعلم Economies of Learning
عندما نبدأ في إنتاج منتج جديد فإننا نتعلم خطوات الإنتاج قبل بدء الإنتاج ولكن التعلم لا يتوقف فإننا نكتسب مهارات ونتفهم أسباب عيوب المنتج كلما أنتجنا عدد أكبر من هذا المنتج وبالتالي فنحن نتعلم بمرور الزمن. هذا التعلم يؤدي إلى انخفاض واضح في تكلفة الوحدة. إذن فقدرة المؤسسة على التعلم المبكر تؤدي إلى قدرتها على تخفيض التكلفة وبالتالي فالشركة التي بدأت في إنتاج نفس المنتج منذ سنة تكون تكلفتها أقل من الشركة التي تبدأ هذا العام (بافتراض استخدام نفس التكنولوجيا). كذلك فإن المؤسسة التي لديها القدرة على التعلم بسرعة وعلى نقل الخبرات بين العاملين ستصل إلى تكلفة أقل أسرع من مثيلتها التي بدأت الإنتاج في نفس الوقت. كلما زاد حجم المبيعات وبالتالي حجم الإنتاج كلما أسرعنا بالتعلم لأننا سننتج وحدات أكثر في فترة أقل .

تكنولوجيا الإنتاج Production Technology
أحد وسائل تخفيض التكلفة هو الاستثمار في بناء وشراء تكنولوجيا تؤدي إلى تخفيض التكلفة. التكنولوجيا الحديثة تساعد على تحسين كفاءة العملية الإنتاجية وبالتالي تقليل التكلفة. قد تساعد التكنولوجيا الحديثة على تقليل زمن إنتاج وحدة المنتج وبالتالي تقليل تكلفة العمالة أو قد تؤدي إلى استخدام طاقة كهربية أقل أو تساعد في تقليل الفاقد من المواد الخام. بالطبع استخدام تكنولوجيا حديثة يتطلب من العاملين تعلم أساليب جديدة وبالتالي يستصحبه تكلفة التعلم والتي ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار إذا كان التوفير من التكنولوجيا الحديثة قليلا. كذلك يجب دراسة الفائدة الحقيقية من التكنولوجيا الحديثة وعدم التسرع باقتنائها بدون دراسة حقيقية فمثلا المصنع الذي يعمل خمس ساعات من ساعات العمل الثمان لن يوفر شيئا إذا أنتج نفس الكمية في ثلاث ساعات

تغيير التكنولوجيا قد يحتاج إلى تغييرات في المنظمة نفسها أو في الهيكل التنظيمي أو تخصصات العاملين أو مسئولياتهم وبالتالي لابد أن ننجح في القيام بهذه التغييرات حتى نستفيد من استخدام تكنولوجيا حديثة. أحيانا يغفل المدير عن أبعاد تطبيق تكنولوجيا جديدة وضرورة الإعداد لذلك بإشراك العاملين في دراسة هذه التكنولجيا وتدريب العاملين ودراسة المشاكل المتوقعة ودراسة الصعوبات التي واجهت الشركات التي سبقتنا في تطبيق هذه التكنولوجيا ودراسة تأثير هذه التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي وأسلوب العمل

تصميم العمل Process Design
يمكن تحقيق كفاءة أكثر للعمليات عن طريق إعادة تصميمها والذي قد يصاحب استخدام تكنولوجيا حديثة أو يكون باستخدام نفس التكنولوجيا. يوجد دائما فواقد في العمليات وهذه الفواقد يمكن تقليلها بتحليل العملية جيدا ودراسة سبل تحسينها. فمثلا قد نستطيع تقليل وقت إنتاج الوحدة بإعادة تنظيم العملية الإنتاجية وذلك قد يكون بالاستغناء عن بعض الأعمال المكررة أو دمج عمليتين في عملية واحدة أو تنظيم تدفق الخامات بشكل منتظم أو تبسيط العمل أو وضع الأدوات في مكان قريب من العامل وهكذا

أحيانا تذهب إلى ميكانيكي السيارات فتجد أنه يستغرق وقتا طويلا في البحث عن بعض الأدوات نتيجة لعدم تنظيمه أو وجودها في مكان بعيد عن متناول يده – هل يمكن إعادة تنظيم المكان بحيث يوفر هذا الميكانيكي وقته. رأيت في الولايات المتحدة الطبيب يعمل بأسلوب مختلف عن الأسلوب المعتاد لدينا فمثلا طبيب العيون يوجد لديه عدة غرف للكشف والممرضة تقوم بأعمال الكشف البسيطة مثل فحص العين وقياس ضغط العين وتكتب النتائج وتعطيها للطبيب الذي يأتي إلى المريض لعمل الدور الذي لا تستطيع الممرضة القيام به وبالتالي يأخذ وقتا قصيرا مع المريض ثم ينتقل إلى المريض في الغرفة المجاورة وهكذا. وبالتالي فهذا الطبيب يستغل معظم وقته في القيام بعمله الأساسي فهو لا ينتظر المريض حتى يجلس ويستريح ويقوم بالجلوس في مكان الكشف وربما خلع بعض ملابسه. كثير من العمليات يمكن إعادة هندستها بحيث نزيد من كفاءتها

تصميم المنتج Product Design
يمكن تصميم المنتج بحيث يحقق نفس الوظيفة ولكن بتكلفة إنتاج أقل. فمثلا يمكن محاولة توحيد كثير من الأجزاء بحيث تنتج هذه الأجزاء بحجم كبير ثم تستخدم في منتجات عديدة. كذلك يمكن تصميم المنتج بحيث يسهل تجميعه أو بحيث يمكن الاستغناء عن بعض الأجزاء أو بحيث يسهل تشغيل الأجزاء وهكذا. كذلك قد نجد مواد تؤدي نفس الوظيفة وتكون تكلفتها أقل. يمكن تصميم الخدمات كذلك بحيث تكون تكلفتها أقل فمثلا يمكن تصميم مكان الانتظار بحيث يسع عدد أكبر من العملاء (بالطبع بما لا يتسبب في شعورهم بالضيق) ويمكن أن يتم تحديد المواعيد مسبقا وجعل مكان الانتظار صغيرا جدا لأنه عادة لا ينتظر سوى شخص أو اثنين وكذلك يمكن تصميم المكان بحيث يسهل تنظيفه وحراسته وصيانته

تكلفة المواد والعمالة وخلافه Input Costs
تقليل تكلفة المواد والخامات والطاقة وخلافه هي أحد الأسباب الرئيسية لتقليل التكلفة. بينما تبدو تكلفة هذه الأشياء ثابتة فإنها تختلف من شركة لأخرى ويمكن اتباع أساليب معينة لتقليلها. فمثلا التحالف مع شركة مماثلة لشراء الخامات الرئيسية كجهة واحدة يمكننا من قدرة أفضل على التفاوض حيث أن حجم مشتريات الشركتين أفضل من حجم إنتاج شركة واحدة. كذلك فإن اختيار مكان المشروع قد يمكننا من تقليل تكلفة نقل المواد أو الحصول على مواد أرخص أو عمالة أقل تكلفة. التحالف مع موردين لمدة طويلة يمكننا من الحصول على أسعار أفضل أو جودة أفضل أو كلاهما لأن المورد في هذه الحالة يكون حريصا على هذا التعاقد طويل المدى والذي يضمن له حجم مبيعات معين لعدة سنوات

استغلال الطاقة الإنتاجية: القدرة على استغلال الطاقة الإنتاجية يقلل تكلفة الوحدة كذلك فإن القدرة على موائمة الطاقة الإنتاجية لحجم الطلب يقلل التكلفة. عند انخفاض الطلب قد تتمكن الشركات التي تتخلص من الطاقة الإنتاجية الزائدة بسرعة من تحقيق ميزة انخفاض التكلفة عن غيرها

الكفاءة العامة للمؤسسة لتقليل التكلفة
Overall Effectiveness of the Organization
كفاءة إدارة الشركة تؤثر على نجاح تقليل التكلفة. بعض الشركات تنجح في أن تجعل تقليل التكلفة ثقافة لدى العاملين وتحفزهم على اقتراح الأفكار التي تؤدي إلى تقليل التكلفة وتكافؤهم على تقليل التكلفة

كيف يمكن تطبيق هذه الأساليب؟
يمكن توضيح هذه الخطوات باختصار كما يلي

أ- يتم دراسة تكلفة كل عملية من عمليات سلسلة القيمة (كما يسميها بورتر) : توريد الخامات والأجزاء، التخزين، البحوث والتطوير والتصميم، التصنيع، التجميع، الاختبار والفحص، تخزين المنتجات، التسويق والبيع، التوزيع، خدمة ما بعد البيع وخدمة الموزعين

ب- تحديد العمليات التي لها أكثر تكلفة فأحيانا تكون الخامات تشكل النسبة الأكبر من التكلفة وأحيانا تكون العمالة

ت- تحديد تـكلفة كل عملية مقارنة بشركات مثيلة إن أمكن ذلك

ث- تحديد وسائل تقليل التكلفة لكل عملية

ج- تحديد فرص تقليل التكلفة

ح- تحديد الخطوات التنفيذية ومتابعة التنفيذ

احذر الآتي:

أ- الأخطاء في تقدير التكلفة بسبب تقارير غير دقيقة

ب- التركيز على تقليل التكلفة بما يجعل المنتج غير مقبولا لدى العميل

ت- عدم إشراك العاملين والاستماع لأفكارهم فإن العاملين يكون لديهم القدرة على الإتيان بأفكار عظيمة لتقليل التكلفة

ث- تقليل الاستثمار الذي يؤدي إلى تقليل التكلفة

ج- تقليل الإنفاق بشكل يؤدي إلى أضرار أكثر على المدى البعيد مثل عدم الإنفاق على صيانة المعدات حيث يؤدي إلى انهيار المعدات على المدى البعيد
الميزة التنافسية
Competitive Advantage
هي أن يكون لدى المؤسسة ما يميزها عن غيرها و يؤدي إلى زيادة ربحيتها- أمثلة

مصنع يمتلك منافذ توزيع في بلاد عديدة

مطعم يبيع آيس كريم بطعم ممتاز مقارنة بأي مطعم آخر

تاجر استورد التكنولوجيا الحديثة أسرع من غيره

مصنع يستطيع صناعة ملابس بتكلفة أقل من المصانع الأخرى التي تنتج نفس الجودة

لاحظ أن الميزة التنافسية فد تستمر لوقت فصير أو تستمر لسنوات عدة. ما الذي يؤدي إلى وجود ميزة تنافسية؟ الميزة التنافسية تنشأ نتيجة لعوامل داخلية أو عوامل خارجية

العوامل الخارجية: تغير احتياجات العميل أو التغيرات التكنولوجية أو الاقتصادية أو القانونية قد تخلق ميزة تنافسية لبعض المؤسسات نتيجة لسرعة رد فعلهم على التغيرات. التاجر الذي استورد التكنولوجيا الحديثة والمطلوبة في السوق أسرع من غيره استطاع خلق ميزة تنافسية عن طريق سرعة رد فعله على تغير التكنولوجيا و احتياجات السوق. من هنا تظهر أهمية قدرة المؤسسة على سرعة الاستجابة للمتغيرات الخارجية وهذا يعتمد على مرونة المؤسسة و قدرتها على متابعة المتغيرات عن طريق تحليل المعلومات و توقع التغيرات.

العوامل الداخلية: هي قدرة المؤسسة على امتلاك موارد و بناء (أو شراء) قدرات لا تكون متوفرة لدى المنافسين الآخرين. فالمطعم الذي ينتج آيس كريم بطعم مميز و محبب لدى العميل تمكن من خلق ميزة تنافسية عن طريق بناء خبرات في إعداد الآيس كريم أو عن طريق استئجار من لديه طريقة مميزة لإعداد الآيس كريم. الإبتكار والإبداع لهما دور كبير في خلق ميزة تنافسية. لا ينحصر الإبداع هنا في تطوير المنتج أو الخدمة و لكنه يشمل الإبداع في الاستراتيجية و الإبداع في أسلوب العمل أو التكنولوجيا المستخدمة و الإبداع في خلق فائدة جديدة للعميل.

المحافظة على الميزة التنافسية
Sustaining Competitive Advantage

قد نتمكن من خلق ميزة تنافسية و لكن سرعان ما يقلدها المنافسون و بالتالي تزول الميزة التنافسية. الموارد والقدرات التي بنيت عليها الميزة التنافسية تؤثر في سهولة أو صعوبة تقليده فكلما كانت هذه الموارد يصعب نقلها و يصعب تقليدها كلما استمرت الميزة التنافسية لمدة أطول. كذلك فإن اعتماد الميزة التنافسية على العديد من الموارد و القدرات يجعل من الصعب معرفة أسباب هذه الميزة التنافسية و كيفية تقليدها. فمثلا قد يكون لدى مطعم ما موقع جيد و بالتالي تكون له ميزة تنافسية و لكن في الأغلب يكون من السهل على المنافسين امتلاك مواقع في نفس الموقع أما أن يكون لدى المطعم قدرة على تقديم الطعام بسرعة تفوق المطاعم الأخرى فهذا أمر يصعب تقليده لأنه يعتمد على مهارات و أنظمة إدارية لا تكون واضحة للمنافسين

الأنواع الرئيسية للميزة التنافسية

مايكل بورتر (أستاذ بجامعة هارفارد) يرى أن الميزة التنافسية تنقسم إلى نوعين

أ- التميز في التكلفة
Cost Advantage
تتميز بعض الشركات بقدرتها على إنتاج أو بيع نفس المنتجات بسعر أقل من المنافسين. هذه الميزة تنشأ من قدرة الشركة على تقليل التكلفة

ب- التميز عن طريق الاختلاف أوالتمييز
Differentiation Advantage
شركات أخرى تتميز بقدرتها على إنتاج منتجات أو تقديم خدمات فيها شئ ما له قيمة لدى العملاء بحيث تتفرد به عن المنافسين

و بالتالي فهو (بورتر) يرى أنه يوجد ثلاث استراتيجيات رئيسية

أ- استراتيجية أقل تكلفة
Cost Leadership Strategy
و فيها تكون استراتيجية الشركة تقليل التكلفة بالطبع مع المحافظة على مستوى مقبول من الجودة. مثل الكثير من المنتجات الصينية في الوقت الحالي

ه استراتيجية التمييز
Differentiation Strategy
وفيها تكون استراتيجية الشركة أن تقدم منتجات أو خدمات متميزة عن تلك المقدمة من شركات منافسة وبالتالي فإن العميل يقبل أن يدفع فيها سعر أعلى من المعتاد. مثال منتجات شركة سوني

ه استراتيجية التركيز
Focus Strategy
في هذه الاستراتيجية تركز المؤسسة شريحة معينة من السوق و تحاول تلبية طلباتهم وبالتالي فإن المؤسسة في هذه الحالة تهدف إلى تحقيق التميز في المنتجات أو السعر أو كلاهما. مثال حلاق الأطفال

هذه التقسيمات التي اقترحها بورتر لاقت اهتماما و في المقابل لاقت بعض النقد. فيرى آخرون أنه يمكن لمؤسسة أن تهدف إلى تقليل التكلفة و تقديم منتجات مميزة في آن واحد فالشركات اليابانية استطاعت تقديم جودة عالية بسعر قليل. و كذلك فقد يؤدي التميز إلى اكتساب حصة كبيرة في السوق مما يؤدي إلى زيادة الإنتاج و الحصول على وفورات الحجم (قلة تكلفة الوحدة نتيجة إنتاج حجم أكبر). كذلك فإن أي مؤسسة لا يمكنها ان تغفل عن السعر و لا أن تغفل عن الجودة و لا عن احتياجات العملاء

على الرغم من هذه الانتقادات فإن نظرية بورتر ما زالت واسعة الانتشار. ولو كان لي أن أقدم وجهة نظري فإن نظرية بورتر تساعد على تحديد استراتيجية واضحة. فالاستراتيجية تهدف إلى وضوح الاتجاه و سير جميع العاملين في اتجاه واحد فمن الصعب أن تكون الاستراتيجية تحقيق التميز و السعر المنخفض. كذلك فإنه من المفهوم ضمنا أن من يهدف إلى التميز فإنه لن يستثمر بلا حدود و لن ينسى السعر الذي يمكن أن يقبله العميل وكذلك من يهدف إلى الوصول إلى أقل تكلفة لن ينسى الجودة المقبولة لدى العميل و قد يحاول أن يجعل المنتج متميزا بعض الشئ و لكن الأولويات في الحالتين مختلفة. و لو نظرنا إلى كثير من الحالات لوجدنا أن المفاضلة بين التكلفة و الجودة موجودا فيما عدا في حالة وجود تطور تكنولوجي أو إداري فريد مثل سياسات تقليل الفاقد التي اخترعها اليابانيون أو اختراع تكنولوجيا جديدة للإنتاج وهو ما لا يكون متوفرا لدى معظم الشركات. و يمكنني ان أصيغ الاستراتيجيات الثلاث حسب فهمي الخاص كالآتي:

ه استراتيجية تقليل التكلفة مع المحافظة على جودة مقبولة بالإضافة إلى تطوير المنتج بما لا يتعرض مع سياسة تقليل التكلفة

ه استراتيجية التميز بتقديم منتجات فريدة مع محاولة تقليل التكلفة بما لا يتعارض مع سياسة التفرد و التميز

ه استراتيجية التركيز على شريحة أو شرائح محددة بما يمكن من تقديم خدمة متميزة لها من حيث الجودة او السعر أو الاثنين معا

ماذا نستفيد من ذلك؟

أولا: لا بد أن نحرص على وجود ميزة تنافسية و أن نبحث في القدرات و الموارد التي نملكها أو التي يمكن أن نبنيها أو نشتريها حتى نعرف كيف نوظفها للحصول على ميزة تنافسية

ثانيا: يجب أن نحرص على استمرارية الميزة التنافسية أطول فترة ممكنة و أن نخلق ميزات أخرى تحل محل الميزات التي قاربت على فقدان التأثير

ثالثا: لا بد أن نحاول استغلال التغيرات الخارجية لخلق فرص تنافسية أو على الأقل لمواجهة الميزة التنافسية للآخرين

رابعا: لا بد أن نركز جهدنا على زيادة قدراتنا و مواردنا المرتبطة بالميزة التنافسية الحالية و المستقبلية

خامسا: لا بد من تحديد الاستراتيجية التي نتبعها من الاستراتيجيات الرئيسية الثلاث كاتجاه عام حتى نستطيع استغلال الموارد والقدرات لتحقيقيه

سادسا: لا بد من معرفة الوسائل العامة التي تؤدي إلى تقليل التكلفة أو التميز و هذا ما سأناقشه في المقالات التالية إن شاء الله

سادسا: تحديد العوامل الأساسية للنجاح في كل شريحة
Identifying Key Success Factors

بعد أن قسَّمنا السوق و درسنا القوى المؤثرة على المنافسة فإنه لابد من تحديد عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة حتى نتمكن بعد ذلك من تحديد الشرائح التي يمكننا أن ننجح فيها وما يلزمنا فعله للنجاح في الشريحة المستهدفة. عوامل النجاح الرئيسية هي مجموعة العوامل التي غالبا ما تحدد النجاح أو الفشل في كل شريحة فمثلا يمكن أن نقول أن عوامل النجاح الرئيسية لمطعم فاخر هي جودة الطبخ والمستوى الراقي للديكور والأثاث ومستوى الخدمة الراقي وسمعة المطعم كمطعم فاخر، بينما عوامل النجاح في مطعم عادي هي قلة السعر وجودة الطبخ والمكان المناسب الذي يكون به كثير من الموظفين أو المارة

كيف نحدد عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة؟ علينا أن نجيب على سؤالين

ه ما هي احتياجات العملاء في هذه الشريحة

ه ما الذي يجب أن تفعله المؤسسة أو الشركة لتتمكن من المنافسة في هذه الشريحة

احتياجات العميل يمكن التعرف عليها بسؤال العملاء وبملاحظة طريقة استخدامهم للمنتج أو الخدمة وبتحليل طبيعة ظروفهم. فيمكن عمل استقصاء للعملاء للشريحة موضع الدراسة لسؤالهم عن العوامل المؤثرة في اختيارهم للمنتج أو الخدمة وعن كيفية اختيارهم للمنتج أو الخدمة مثل

ه كيف تقرر الاختيار بين المنتجات المعروضةه رتب العوامل الآتية تنازليا حسب أهمية كل عامل بالنسبة إليك: الجودة، السعر، الحجم، الماركة، مكان البيعه هل الذي تحب أن تجده في هذا المنتجه ما هي المنتجات التي تستخدمها ولماذا تختاره؟ ولماذا لا تستخدم المنتجات الأخرى

هذه أمثلة لبعض الأسئلة العامة وقد يكون هناك أسئلة خاصة بكل منتج أو خدمة فمثلا لو أحببنا أن نسأل عن متطلبات البنات من سن السابعة إلى العاشرة عن الأشياء التي يحبونها في المجلات التي يقرؤونها

ه كيف تختارين المجلات التي تقرئينها

ه لماذا تقرئين هذه المجلات

ه لماذا لا تقرئين المجلات الأخرى

ه هل تحبين قراءة قصص روائية في المجلات

ه هل تهتمين بفخامة الورق أم بسعر المجلة

ه من الذي يختار المجلات التي تقرئينهاه ما هي اللغات التي تعرفينها

أحيانا يكون قرار الشراء نابع من أكثر من شخص فمثلا المجلات التي تقرأها بنت صغيرة يكون قرار شرائها مشتركا بينها وبين والدها ووالدتها فربما اختارت هي مجلة ما ولكن والدها يرفض أن يشتريها لها لأن سعرها عالي أو محتواها أكبر من سنها أو أنها غير مفيدة لتنمية مهاراتها وهكذا. في هذه الحالة يجب سؤال كل المشتركين في عملية الشراء

في بعض الحالات يمكن التعرف على احتياجات العميل من متابعة أسلوب استخدامه فمثلا متابعة حركات الشخص المسن عند دخوله للسيارة توضح الاحتياجات الخاصة في شكل الباب وحركته. يمكننا كذلك التعرف على بعض هذه الاحتياجات من الخبرة السابقة في التعامل مع هذه الشريحة وردود فعل العملاء على منتجاتنا ومنتجات غيرنا – هذا إن كنا نعمل في هذه الشريحة منذ سنوات

من الأخطاء الفادحة أن تعتبر أن العملاء يفكرون مثلك – أنت لست العميل حتى وإن كنت من مستخدمي هذا المنتج أو الخدمة وتنتمي لنفس الشريحة موضع الدراسة فأنت في هذه الحالة تمثل عميل واحد. الرجوع إلى العملاء أمر هام جدا لأنك قد تفترض افتراضات ليس لها أي قيمة عند العملاء. فمثلا عندما تكون أنت شخصا ثريا وتريد أن تستثمر في مطاعم سندوتشات الفول فإنك ستتصور أن المطعم لابد أن يكون له ديكور فاخر وأن تكون الإضاءة مميزة وأن يكون المطعم مكيفا، ولو سألت العميل ففي الغالب ستجد أنك كنت ستنشئ مطعما لنفسك وعائلتك وليس للعميل الذي يريد أن يحصل على سندوتش رخيص الثمن. أحد أصدقائي تصور أنه يمكنه أن يعمل في مجال تأجير شاشات البلازما للاجتماعات والندوات نظرا لكونه أفضل من البروجيكتور (داتا شو) وافترض أن هناك شركات تحتاج هذه الخدمة ولكنه قرر أن يختبر السوق فوجد أن الطلب على هذه الخدمة في بلدته يكاد يكون معدوم وأن الكثيرين لا يعرفون أساسا ما هي شاشات البلازما

بالطبع يوجد لديك اعتراض على عملية سؤال العميل نظرا لصعوبتها أحيانا. إن كان المشروع صغير جدا والعملاء موجودين في كل مكان مثل طلبة المدارس فيمكن أن تعد استقصاء صغير وواضح ولا يحتاج وقتا طويلا للإجابة عليه ثم تعطيه لبعض الأصدقاء ليعطوه لأولادهم أو أقاربهم من الطلبة وكذلك يمكن أن تضعه في بعض المنتديات (على الشبكة الدولية) وتطلب من أعضاء المنتدى الإجابة عليه أو الحصول على إجابة من العملاء. كذلك يمكنك سؤال آخرين يعملون في نفس المجال من معارفك وأقاربك وأصدقائهم وكذلك من أناس لا تربطك بهم صلة فكثير من الناس يحب أن يتعاون إذا علم أنك جاد وتحتاج المساعدة. أما في حالة المشاريع الكبيرة فقد يكون بإمكانك الوصول إلى العملاء كذلك وقد يكون من الضروري اللجوء إلى مكاتب متخصصة في دراسة السوق لتقوم بهذا الأمر عنك. يمكنك كذلك أن تطلب من العملاء أن يجيبوا على استفساراتك مقابل أن تمنحهم تخفيض أو ما شابه

أما عن المنافسة في هذه الشريحة فقد تعرفنا عليه من خلال تحليل القوى الخمس لبورتر. من معرفتنا باحتياجات العملاء وبطبيعة القوى المؤثرة على المنافسة يمكننا أن نتعرف على عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة. فعلى سبيل المثال إذا كانت فرص دخول منافسين عالية وكان العميل يهتم بجودة المنتج فإن من عوامل النجاح الرئيسية تمييز المنتج عن غيره بصفات يرغب يحتاجها العميل. في بعض القطاعات يكون عدم تغيير المنتج أو الخدمة شيئا محببا للعملاء وفي هذه الحالة لا تكون القدرة التكنولوجية على التطوير عامل أساسي من عوامل النجاح. أحيانا يكون عدد الموردين قليلا وبالتالي يكون من عوامل النجاح الرئيسية عمل تحالف مع أحد الموردين

لننظر إلى بعض الأمثلة التوضيحية. هذه الأمثلة لا تمثل تحليلا دقيقا للسوق وإنما تهدف لتوضيح الموضوع. يمكنك تحميل هذه الأمثلة كذلك من الرابط التالي

عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة.ppt

رابعا: دراسة جاذبية كل شريحة
Segment Attractiveness
بعد أن قسمنا السوق علينا أن نحاول تقدير جاذبية الشرائح كلها و خاصة الشريحة أو الشرائح المستهدفة بالمشروع الجديد. دراسة الشرائح الأخرى يساعدنا على التخطيط الاستراتيجي فقد أن هناك شرائح تتميز بربحية عالية و مستوى طلب عالي فنبدأ في التخطيط لاستهدافها في المستقبل. كذلك قد نجد أنه يمكن تغيير المنتج أو الخدمة المقترحة حتى تكون مناسبة لشريحة أفضل

خامسا: استخدام تحليل القوى الخمس لبورتر
Porter’s Five Forces Analysis
الآن نريد تحليل القوى المؤثرة على قطاع العمل كي نستطيع أن نتعرف على نقاط القوة والضعف ومدى شدة المنافسة. اقترح بورتر وهو أستاذ بجامعة هارفارد بالولايات المتحدة أسلوبا لدراسة هذه القوى. يمكن تلخيص هذه القوى في خمس قوى

أ- المنافسة الحالية
Industry Competitors
بعض القطاعات تتميز بمنافسة شديدة بينما الأخرى تكون المنافسة فيها أقل. هناك عدة أسباب لشدة أو ضعف المنافسة منها

تركيز المنافسين: كلما زاد عدد المنافسين كلما زادت المنافسة. عندما يكون هناك شركة واحدة أو عدد قليل من الشركات تكون المنافسة ضعيفة بمعنى أن الأسعار لا تصل إلى مستويات متدنية.

اختلاف المنتجات / الخدمات: كلما كانت الخدمة أو المنتج لا تختلف من مكان للآخر كلما زادت المنافسة. فمثلا المطاعم تقدم خدمة مختلفة نتيجة للديكور والمختلف ونوعية الأكل المختلفة وبالتالي لا تكون المنافسة شديدة، هذا بخلاف المطعم الذي يبيع سندوتشات فول فإن المنافسة تكون شديدة لكون السندوتش لا يختلف من مكان لآخر

ارتفاع نسبة التكلفة الثابتة: عندما تشتد المنافسة ويقل الطلب فقد يختار المتنافسون تقليل ال؟إنتاج أو تقليل الأسعار. إذا كانت نسبة التكلفة الثابتة إلى التكلفة المتغيرة عالية فإن هذا يدفع المتنافسين إلى تقليل الأسعار حتى يستطيعون تغطية التكلفة الثابتة. نفس الظاهرة تحدث عندما يكون هناك وفورات كبيرة في التكلفة نتيجة لزيادة حجم الإنتاج

صعوبة الخروج من السوق: بعض القطاعات تتميز بسهولة خروج بعض المتنافسين من السوق عند حدوث كساد للمنتج ولكن في بعض الحالات الأخرى يكون الخروج صعبا. في حالة الصناعات الثقيلة والمتخصصة ربما كانت عملية الخروج أصعب من الصناعات البسيطة، كذلك قد تكون صعوبة الخروج من السوق أو تقليل الإنتاج نتيجة لوجود نظم تمنع فصل العاملين.

ب- احتمالية دخول منافسين جدد
Threat of Entry
كلما كانت ربحية القطاع عالية كلما كان ذلك حافزا للمستثمرين على إنشاء شركات جديدة تعمل في هذا القطاع مما يزيد المنافسة ومن ثم يقلل الربحية. احتمالية دخول منافسين تتوقف عل سهولة الدخول ثم الخروج من هذا القطاع. هناك العديد من موانع (معوقات) دخول القطاع منها

التكلفة الرأسمالية المطلوبة: كلما قلت التكلفة المطلوبة لدخول قطاع ما كلما زادت احتمالية دخول منافسين جدد والعكس صحيح. فمثلا تكلفة إنشاء مكتبة لبيع الأدوات المكتبية أو مطعم فول تعتبر قليلة نسبيا ولذلك دائما ما تجد هناك من يدخل هذا المجال طالما كان مربحا ولا يمنع ذلك أن تجد من يخرج منه لشدة المنافسة. ولكن انظر إلى مجال النقل الجوي وصناعة الطائرات مثلا ستجد التكلفة المطلوبة عظيمة جدا وبالتالي تقل فرص دخول منافسين جدد

وفورات الحجم: عندما تقوم ربة المنزل بإعداد شيء مخبوز مثل كيك أو الكنافة فإنها بدلا من أن تعد شيئا واحدا تعد اثنين أو ثلاثة لأن تكلفة تشغيل الفرن واحدة –تقريبا- وبالتالي عندما تقسم تكلفة تشغيل الفرن على ثلاثة تكون التكلفة أقل. هناك الكثير من الخدمات التي نحصل فيها على توفير في تكلفة الوحدة من المنتج أو الخدمة نتيجة لزيادة حجم البيع. كلما كان هناك وفر كبير من زيادة حجم الإنتاج كلما قلت فرص دخول منافسين جدد والعكس صحيح. فمثلا لو أرادت شركة أن تستثمر في مجال صناعة السيارات فلابد أن تكون هناك فرصة لبيع كميات كبيرة كي يكون السعر تنافسي

عوائق قانونية: أحيانا يكون من الصعب الحصول على ترخيص لإنشاء شركة في مجال معين مثل شركات المحمول وأحيانا تمنع حقوق الملكية الفكرية وبراءات الاختراع و أسرار الصناعة من دخول منافسين آخرين. كذلك قد يكون استيراد معدات معينة ممنوعا مما يمنع دخول منافسين في صناعة تستخدم هذه المعدات

الولاء للمنتجات / الخدمات الموجودة: وجود ولاء قوي لدى المستهلكين لماركة معينة أو محل أو مطعم أو فندق معين يجعل مهمة المنتج أو المطعم أو الفندق الجديد أصعب مما يجعل مصاريف الدعاية عالية. هذا العائق يختلف من سلعة إلى أخرى ومن خدمة إلى أخرى فعلى سبيل المثال (في معظم الأحيان) يوجد ولاء للمطعم والحلاق والطبيب ولا يوجد ولاء لبائع المنتجات الغذائية المعلبة ولا يوجد ولاء لمخبز الخبز وهكذا. فبعض المنتجات / الخدمات تتمتع بولاء عالي وأخرى تمتع بولاء أقل وبالطبع هذا قد يختلف من بلد لآخر ومن فئة لأخرى. كذلك تستفيد الشركات القائمة من معرفة المستهلكين بمنتجاتهم على مدار السنين

صعوبة التوزيع: افترض أنك أنتجت عصير ينافس العصير الذي تنتجه شركة ناجحة منذ سنوات. هل تتوقع أن أصحاب الأسواق الكبرى سوف يتيحون لك مساحة في محلاتهم مثل التي يتيحونها للشركة الأخرى؟ بالطبع سوف يكون صاحب السوق التجاري متردد في عرض منتجك وقد يزيد الأمر صعوبة أن يكون متفقا مع الشركة الأخرى على عرض منتجهم فقط

وجود ميزة اقتصادية لدى الشركات القائمة: الشركات القائمة تكون لديها القدرة على تقليل التكلفة لأنها تعدت مرحلة التعلم الأولية. كذلك قد يكون لديها ميزة اقتصادية مثل الحصول على الأرض بأسعار زهيدة. بالطبع قد يحدث العكس فقد تكون التكنولوجيا المستخدمة قديمة وتكلفت إحلالها مكلفة فيكون الالداخل الجديد له ميزة على الشركات القديمة

توقع الانتقام من الشركات القائمة: توقع أن تقوم الشركات القائمة بتخفيض أسعارها جدا لطرد الداخل الجديد من السوق قد يجعل المستثمرين يحجمون أساسا عن الدخوللاحظ أن هذه معوقات الدخول تختلف أيضا بحسب المستثمر وإمكانياته. من وسائل منع دخول منافسين أن تقوم الشركة القائمة بتخفيض السعر بما لا يشجع المستثمرين على الدخول في هذا المجاله

ت- تهديد البدائل
Threat of Substitutes
ربحية قطاع معين تتأثر بوجود منتجات بديلة وبأسعار وأداء المنتجات البديلة. فمثلا انظر كيف قلّ الطلب على طوابع البريد وخدمة نقل البريد نتيجة لوجود البريد الإلكتروني،و كيف أثر السيراميك على سوق البلاط. هذه البدائل ينبغي دراستها بعناية من حيث تقبل المستهلك لها، وفارق السعر واختلاف مستوى الأداء، والتكلفة التي يتحملها العميل نتيجة لاستبدال المنتج / الخدمة بالمنتج / الخدمة البديلة. كذلك قد يكون البديل للخدمة أو المنتج أن يقوم العميل بالخدمة بنفسه أو يصنع المنتج بنفسه. أمثلة

البنزين والغاز الطبيعي كوقود للسيارات: بعض مالكي السيارات استخدموا البديل وهو الغاز الطبيعي لأنه أقل سعرا والبعض لم يفعل نظرا لأن استخدام الغاز يعني شغل جزء من صندوق السيارة بتانك الغاز

الشراء من السوق والشراء عن طريق الشبكة الدولية: في بعض البلدان يستخدم الناس خدمة الشراء عن طريق الشبكة الدولية كبديل للذهاب إلى السوق وبالتالي ظهر بائعين على الشبكة مثل أمازون في مجال بيع الكتب مما أثر على مبيعات بعض المحلات، ومع ذلك فإنه في مصر ودول عربية أخرى يتخوف الناس من فكرة الشراء عن طريق الشبكة الدولية ويرفض بعضهم استخراج كارت ائتمان.

الفيديو و دي.في.دي. (مشغل الأسطوانات الرقمية) : على الرغم من تفوق الأخير فإن تكلفة شراء جهاز جديد تجعل البعض يستمر في استخدام الفيديوتجارة أشرطة الفيديو والفضائيات: الفضائيات قضت تقريبا على تأجير أشرطة الفيديو وأثرت على بيع شرائط الفيديوأشرطة التسجيل (الكاسيت) والسي دي: أثر السي دي على سوق أشرطة التسجيل الفارغة

إذن فلابد من دراسة البدائل المتاحة والممكنة والتأثير المتوقع لها

ث- قوة العملاء التفاوضية
Buyers Bargaining Power
قوة العملاء التفاوضية تزيد إذا

كان حجم شراء العميل كبيرا

كان عدد الموردين كبيرا

كان المنتج أو الخدمة لا تختلف كثيرا من منتج لآخر

كانت المعلومات التي يعرفها العميل عن تكلفة الإنتاج كبيرة

كانت تكلفة التغيير من منتج إلى منتج قليلة

كانت أهمية المنتج أو الخدمة لجودة المنتج النهائي للعميل قليلة

كان حجم طلبات العميل بالنسبة لحجم مبيعاتنا كبيرا

كان العميل في حاجة ماسة لتقليل تكلفة الشراء

كان العميل قادر على الاستغناء عن خدماتنا أو منتجاتنا عن طريق تصنيعها بنفسه

ج- قوة الموردين التفاوضية
Suppliers Bargaining Power
تحليل قوة الموردين التفاوضية يشبه تحليل قوة العملاء التفاوضية حيث أننا عملاء لهؤلاء الموردين. إن كان هناك العديد من الموردين وكلهم يستطيعون تقديم نفس الخدمة فإن قوة الموردين التفاوضية تضعف. أما إذا كان الخدمة التي نحصل عليها من المورد لا يمكن أن نحصل عليه من غيره أو يمكن الحصول عليها من عدد قليل من الموردين فإن الموردين في هذه الحالة تكون لهم قوة تفاوضية عالية. حجم طلباتنا من المورد بالنسبة لحجم مبيعاته يعتبر أحد العوامل المحددة للقوة التفاوضية فمثلا عندما تكون طلباتنا السنوية تمثل ما يزيد عن ربع إنتاج المورد السنوي فإن قوة المورد التنافسية تكون ضعيفة والعكس بالعكس

بالإضافة إلى هذه القوى الخمسة التي اقترحها بورتر فيرى آخرون أن هناك قوة سادسة وهي القطاعات (الصناعات) التكميلية. فمثلا وجود شركات تنتج برامج الحاسوب يؤثر بالإيجاب على أرباح شركات الحاسوب. كذلك فإن شركة المقاولات المحلية التي تستطيع تنفيذ مشروعات ميكانيكية عملاقة تستفيد من وجود شركة أخرى محلية تستطيع تنفيذ الأعمال الإلكترونية لهذه المشروعات لأن الشركة مالكة المشروع إن لم تجد القدرة على تنفيذ الأعمال الإلكترونية فقد تلجأ إلى تنفيذ المشروع بالكامل عن طريق شركة أجنبية

هذه القوى الخمس تؤثر على ربحية القطاع. فكلما قلت البدائل وضعفت فرصة دخول شركات جديدة وضعفت قوة الموردين والعملاء التفاوضية وضعفت المنافسة الحالية كلما زادت فرص الربحية. هذا التحليل يجعلنا نكتشف مزايا وعيوب هذا القطاع أو الشريحة. هذا التحليل ينبغي أن نقوم به لكل شرائح السوق تحت الدراسة

فيما يلي بعض الأمثلة التوضيحية على استخدام هذا التحليل. هذه الأمثلة ليست بناء على تحليل دقيق للسوق ولكنها تهدف لتوضيح الفكرة فقط

يمكن تحميل هذه الأمثلة كذلك من الرابط التالي

تحليل بورتر.ppt

[ماريا 19]

شكرا اخي على المجهود المبذول وجزاك الله خيرا بالنيابة عاى الجميع.

[hyam 23]

الف شكر يا اخي kadda goal على الموضوع القيم وجعله الله في ميزان حسناتك ان شاء الله

[adnan soufi]

بارك الله فيك وجعلك دائما في خدمة الامة