دروس في المناجمنت

[yacine414]

الاتصال الـداخـلـي
la communication interne

1)ـ التعريف : الاتصال هو الدخول في علاقة، تبادل و نشر المعلومات بين طرفين أو أكثر.
ـ إن الاتصال لا يقتصر على الاتصال الأحادي للمعلومات، و لكن هو سلسلة متفاعلة بين شخصين أو أكثر .
ـ الإتصال لا بد أن يكون له نهاية، فهو واحد من الوسائل التي تؤدي إلى تحقيق أهداف المصلحة.
ـ للإشارة أن الأشياء المهمة في الاتصال ليس هو ما نقوله و لكن الآثار المترتبة عنه.

2)ـ مواضيع و أشكال الاتصال : Objets et formes de communication

أ)ـ المواضيع : Les objets

ـ الإتصال العملياتي communication operationnelles: و يكمن في المعلومات الضرورية التي تؤدي إلى السير الحسن و اليومي للمنظمة، لا بد أن تكون هذه المعلومات ، مدققة و تعطى في الوقت المناسب للأشخاص المعنيين.

ـ الإتصال الإستراتيجي : Communication strategique: و يكمن في المعلومات التي تتعلق بأهداف المصلحة و المؤسسة ، لها تأثير كبير في تحفيز الأفراد.

ـ الإتصال الإجتماعي : Communication sociale: و يقصد به المعلومات التي تتعلق بالحياة اليومية للموظفين ( حوادث داخلية، حقوق ، الخ...)، و التي تجعلنا من معرفة الحماس داخل المصلحة (النزاعات، المشاكل).

ب)ـ الأشــكــــال les formes:
ـ الإتصال النازل (قيادة) descendante.
ـ الأتصال الصاعد (تقرير) ascendante.
ـ الإتصال الأفقي (تبادل معلومات) horizontale.

للإشارة أن الإتصال الداخلي كثيرا ما يحدد بثقافة المؤسسة ، هل نفضل القيام بإتصال عن طريق الكتابة أو عن طريق الشفوي، بالطريقة الشكلية أو الغير شكلية (الإتجاهات السلطاوية ، دورات الشكلية، عدد المصالح، العادات البيروقراطية).طريقة الزعامة (موجهة أو مشاركة) و كذا قواعد اللعبة.

الحصول على المعلومات هو تدعيم للسلطة .
L’information c’est renforcer son pouvoir detenir de

3)ـ المناهج والأدوات لوضع سياسة الإتصال الداخلي :

المسير الذي يريد تحسين فعالية الإتصال في مصلحته عليه أن يحترم المنهجية التالية:


أ)ـ وضع تشخيص لما هو موجود :

L’existant etablir un diagnostic sur


قبل أي عمل لابد من معرفة كيف يستعمل الإتصال، فالتشخيص يقام على نمط الإتصال و نتائجه le diagnostic porte sur le systeme de communication et ses resultats.

*ـ النمط: يحتوي على تحليل المسالك و الوسائل.

ـ تحليل المسالك : من يتصل مع من؟ ، أي؟ ، متى؟ .

ما هو حجم الإتصال التنازلي؟، التصاعدي و الأفقي.

ـ تحليل الوسائل : الإتصال الشفهي، الكتابي ، مباشر، غير مباشر، شكلي، غير شكلي.

*ـ النتائج: تحتوي على الكم و الكيف.

ـ الكم: النقص أو الزيادة المفرطة في المعلومات، ما هو حجم الإتصال العملياتي و الإستراتيجي و الإجتماعي.

ـ الكيف: تحليل سدادة المعلومات، الأهمية، الدقة، الفهم الجيد، العنصر المحفز للإتصال.

هذا التشخيص يقام عن طريق الملاحظات ، اللقاءات و كذا التحقيق (observation,entretien, enquete ).


5)ـ إختيار و وضع أفعال و وسائل مكيفة مع الهدف محل بحث و كذا الجمهور المعني:

الإتصال هو الإستماع ، الإطلاع، الشرح، التحليل، التشاور، التحقيق، العمل على المشاركة ...الخ.
مختلف هذه الأفعال لا بد أن تكون في علاقة مع الأهداف المحددة.

و من أجل تحقيق هذه الأفعال لا بد من إستعمال وسائل و تقنيات التي يجب أن تكون هي الأخرى منسجمة ، هذه الوسائل هي :

ـ الإتصال الكتابي: C/ ecrite : مذكرة عمل ، الملصقات ، الجريدة الداخلية ، الرسالة الشخصية.

ـ الإتصال الشفهي : C/ orale : إجتماع إعلامي، إجتماع عمل، إجتماع تشاوري، تفاوض، المقابلات الفردية العمل التكويني.

ـ الإتصال الشكلي : C / formelle : مذكرة عمل ، التقرير ... الخ.

ـ الإتصال الغير شكلي: C/ informelle: التسيير المتجول.
ـ الإتصال المباشر: C/ directe: اللقاءات.

ـ الإتصال الغير المباشر: C / indirecte: التشاور النقابي، السلم التصاعدي.

6)ـ تقييم الإتصال: Evaluation de la communication
الإتصال الداخلي يجب أن يقيم ، كما هو الشأن في أي فعل أو عمل قيادي أخر.
هذا التقييم يحتوي على عنصر الكم الذي يقوم على :

أ)ـ الوسائل : كم عدد المذكرات ، إجتماعات ، الأشخاص الحاضرون و عليه (التقييم) أن يفضل أيضا عنصر الكيف الذي يقوم على .

ب)ـ تحليل النتائج: هل الموظفون فهموا؟ هل هم مقتنعون؟ وهل هم محفزون؟.

هذا التقييم الكيفي يستوجب (الآثر الرجعي feed back ) و الذي يقوم في حد ذاته على تقنيات الإتصال الشفهي ( السماع ، المقابلات، التسيير المتجول ، إجتماعات العمل، التشاور النقابي...الخ).

4)- تحديد أهداف الإتصال:
Determiner les objectifs de lacommunication

الهدف هو الناتج الذي نريد تحقيقه بواسطة فعل الإتصال، هذا الهدف هو نفسه، في خدمة الأهداف العامة للتنظيم.

مثال: إذا أردنا تحسين فعالية محاربة الإدمان على المخدرات (هدف عامobjectif general ) لا بد من إعلام و إقناع و تكوين الموظفين المعنيين (هدف الإتصال objectif de communication) .

الأهداف الرئيسية للإتصال:
Les principaux objectifs de la communication

ـ العمل على القيام بالعمل. Faire faire
ـ العمل على الفهم. Faire connaitre
ـ العمل على الإفهام. Faire comprendre
ـ الإشراك و الإقناع . Adherer, convaincre
ـ التحفيز، التعبئة . Motiver, mobiliser
ـ تدعيم الإندماج. Renforcer la cohesion
ـ التنسيق. Coordonner
ـ تسوية النزاعات . Reguler les conflits
ـ إسكات الإشاعات. Faire taire les rumeurs
ـ التكوين. Former
ـ الفهم . Comprendre
ـ التحسيس. Sensibiliser
ـ التثمين. Valoriser



طريقة خاصة لإعداد سياسة الإتصال


أهداف الإتصال الأفعال التقنيات والوسائل التقييم

- العمل على القيام بالعمل.

- العمل على الفهم.

- العمل على الإفهام.

- العمل على الإقناع.

- التحفيز – التعبئة.

- تدعيم الإندماج.

- التنسيق.

- تسوية النزاعات.

- إسكات الإشاعات.

- التكوين.

- الفهم.

- التحسيس.

- التثمين.



- الإستماع.

- الإبلاغ.

- الشرح.

- التعقيب.

- التشاور.

- التحقيق.

- العمل على المشاركة.
- إجتماع الإبلاغ.

- إجتماع العمل.

- إجتماع تشاوري.

- التحاور.

- المقابلات الفردية.

- أعمال تكوينية.

- مذكرة عمل.

- الملصقات.

- المجلة الداخلية.

- الرسائل.

- التسيير المتجول.



الكم

- كم هو عدد الأفعال المنجزة.



- كم هو عدد الأشخاص المعنيين.



الكيف


- درجة الفهم.

- الإندماج للتحفيز.






























- لتسديد. – الإفراط - كيف - متى – أين – من
- الأهمية . - الإتصال العملياتي - الشفهي الكتابي - الإتصال.
- التحديد. - الإستراتيجي الإجتماعي - الشكلي، غير شكلي- الأفقي التنازلي الصاعد.
- سهل الفهم. - الإتصال المباشر
- التحضير - و الغير المباشر.

[yacine414]

تــقـيـيـم الـمـوظــفـيــن
l’evaluation du personnel

مبــــادئ : لا يوجد تسيير فعال بدون نظام تقييم الموظفين .

التقييم هو إعطاء حكم على القيمة المهنية للموظف ، معنى ذلك تقييم أفعاله و أعماله السابقة و كذا إمكانيته المستقبلية .

التقييم هو وسيلة للتسيير الذي له عدة نهايات :
- فهو يسمح بالاستعمال الأحسن للقدرات و تطوير كفاءات الأشخاص .
- يسمح بمكافأة الأشخاص و عقابهم .
- يسمح بتحفيز الأشخاص و دفعهم للعمل أكثر .
- يسمح بتحسين الإتصال بين الرئيس و المرؤوس .

تقنيـة التقييـم technique d’evaluation

و يقصد به الإجابة على الأسئلة الآتية :
- من يقيم ؟.
- على ماذا يقوم التقييم ؟.
- كيف نقيم ؟.

مـــن يقيــــم ؟ qui evalue : المقيم هو بالتأكيد المسؤول المباشر ، لابد أن تكون له السلطة و إجراء عملية التقييم الموضوعي . و هذا يتطلب من المسؤول أن يكون بالقرب من مرؤوسه لمعرفة حقيقة عمله و مشاكله في الإدارة ، رئيس المصلحة هو المسؤول الأول الذي يشرف على عملية التقييم . و كل مستخدم يمارس وظيفة التسيير في مصلحته لابد أن يشارك في سير عملية التقييم .

على ماذا تتم عملية التقييم ؟ sur quoi en evalue : لتقييم يقوم على الشخصية ، القدرات ( الكفاءات) السيرة و النتائج .

تجدر الإشارة بأنه ليس الشخص بحد ذاته الذي يكون موضوع التقييم و لكن على مشاركته في مهام المصلحة كذالك.
- إن التقييم الفعال يجب أن يتضمن شروط موضوعية مع إعطاء الأولوية للسلوكات و النتائج و كذا قدرات المرؤوس .

من الأجدر تحديد الأهداف مسبقا، و هذه الطريقة الإجرائية تسمح بتحديد قواعد اللعبة و تطور التحفيز للشخص المقيم .

كيــف نقيـــم ؟ comment en evalue:
- لا يوجد تقييم فعال دون مشاركة الشخص المقيم الذي يجب أن يعبر عن مشاركته السابقة و طموحاته و الصعوبات التي يواجهها .

[yacine414]

تسيير الإجتماعات

مقدمة : الإجتماع هو إلتقاء عدد من الأفراد وجها لوجه وفي مكان وزمن محدد لمناقشة مشاكل العمل في إحدى التنظيمات، وكذلك دراسة وتحليل مواضيع مختلفة للتوصل لأهداف محددة.

- الإجتماع آداة فعالة من أدوات إتخاذ القرار، وكثيرا ما يكون له أثر عميق في تغيير (أو تحديد إتجاه حياة أفراد ووحدات إدارية أو حتى الشعوب والأمم).

- قد يكون مضيعة للوقت في كثير من الأحيان، لا يؤدي ما يتوقع منه أن يؤديه، وكم ضيع قضايا كان من الواجب أن يتخذ فيها قرار حاسم.

- الإجتماع له فوائد عديدة مباشرة وغير مباشرة يمكن بقليل من الإتقان زيادة إنتاجية الإجتماعات ومردودها.
فأي من العبارات السابقة أقرب إلى الصحة؟.

الجواب : إنها جميعها صحيحة وأهمها هو الأخير والإشكالية التي يمكن طرحها: ما هي السبل والإجراءات الكفيلة بإنتاجية الإجتماعات وزيادة مردو ديتها؟.

تعريف الإجتماع : هو إلقاء بين شخصين أو أكثر يتم بث أفكار أو عواطف، وتستخدم الإجتماعات لأغراض عديدة مثل : تبادل المعنويات والمشورة وإتخاذ القرارات و المفاوضات والتنسيق.....فهي ضرورة لا غنى عنها في حالة وجود مشكلة أو قضية تحتاج إلى رأي جماعي.

أنواعها : هناك كثير من التصانيف لأنواع الإجتماعات، ويتعلق نوع الإجتماع تعلقا شديدا بالأهداف الموضوعة له:
- فمن حيث العدد : هناك الإجتماع الثنائي والثلاثي، المتوسط والكبير.
- ومن حيث المشروعية : هناك المشروع وهناك الغير مشروع.
- ومن حيث الرسمية : هناك الرسمي وهناك الغير رسمي.
- ومن حيث حقوق التصويت : هناك المتساوي والمتفاوت والمختلط.

- ومن حيث أسلوب التعامل، هناك الغوغاني (الأكثرية الصاخبة هي المقرر) الإستبدادي، العسكري، إجتماع الطاولة المستديرة، والإستفساري والتفسيري ولإقناعي والتأهيلي والتدريبي والعلمي.

- ومن حيث العلنية : هناك العلني، السري، المغلق والمفتوح.

- ومن حيث المظهر العام : هناك المحاضرة والدرس والوعظ والإجتماعات الجماهيرية والإجتماع الخطابي والإحتفالات الرسمية والمسيرات والمظاهرات والمعارض والإجتماع العائلي والحفلة.

- ومن حيث الطوعية : هناك الطوعي والسري.



التحضير للإجتماع :

التهيئة المادية : وتتعلق التهيئة المادية بالأشخاص والزمن والترتيبات وتتضمن ما يلي :
بالنسبة للأشخاص :
- عدد المشتركين.
- نسبة الغياب المتوقعة.
- أسماء المشتركين.
- أسماء المحاضرين أو الفنيين أو المتكلمين.

وتتضمن التهيئة بالنسبة للزمن :
- موعد الإجتماع.
- فترات الراحة ومواعيدها.
- الزمن الإحتياطي.
- الزمن الكلي.
- موعد الإنتهاء.
- زمن الوصول عند المجيء والإيصال عند الذهاب.

وتتضمن التهيئة بالنسبة لمكان الإجتماع وترتيبا ته :
- تحديد مكان الإجتماع.
- أسلوب الوصول ووسائل النقل.
- مكان المبيت.
- أسلوب تقديم الطعام والمشروبات.
- دورات المياه.
- الطاولات والكراسي، الهواتف، أدوات الكتابة والتسجيل والعرض السينمائي، الإنارة، التهوية،
الهدوء.
- لوحات أسماء المشتركين ومخطط أماكن جلوسهم.

جدول الأعمال : يعتبر إحدى الأدوات الفعالة في نجاح الإجتماع أو فشله، والجدير بالذكر أن تقديمه للمشتركين أو عدم تقديمه أو مفاجأتهم به، إنما يتعلق بنوع الإجتماع والهدف منه، ولا يشترط أن يقدم الجدول مكتوبا وإن كان ذلك أفضل، و يجدر التأكيد على أنه من الأفضل للقائم على الإجتماع إن كان يرغب بنجاحه، أن يقدم جدول الأعمال للمشتركين قبل موعد الإجتماع بوقت يكفيهم لدراسته، والتعليق عليه، وتحضيرهم للإجتماع على أساسه، وتكوين مواقف منه قبل الحضور.

بنود جدول الإجتماع : تساهم عناصر جدول الأعمال في إنجاح الإجتماع يقدرها بتوفر ويقدر ما يتوفر حسن تنفيذها وإستعمالها وهي :
- موضوع الإجتماع.
- الهدف المعلن والفوائد المتوقعة.
- نوع الإجتماع من حيث الرسمية ومدى سلطة قراراته.
- موعد البدء وموعد الإنتهاء ومدة الإجتماع.
- عدد المشتركين وأسمائهم ووظائفهم.
- مكان إجتماع وأسلوب الوصول إليه.
- إسم الرئيس أو وظيفته والسلطة الآمرة بالإجتماع.
- إسم مدير الإجتماع.
- تعليمات الإجتماع.
- أسماء المتكلمين ووظائفهم ومواضيع كلماتهم.
- الوقت المحدد لكل متكلم.
- المحظورات والممنوعات من حيث المواضيع والتصرفات.

إفتتاح الإجتماع : يعلق على أسلوب إفتتاح الإجتماع أمل كبير في نجاحه أو فشله.

فالإفتتاح هو الذي يبقى تأثيرا طويل الأمد مستذكرا في النفوس أثناء الإجتماع، وإن لم يكن للإفتتاح الجيد أثر كبير في نجاح الإجتماع فإن للإفتتاح السيئ أثر كبير في فشل الإجتماع.

مهام مدير الإجتماع :
1- توزيع جدول الأعمال ولائحة التعليمات.
2- شرح اللائحة وتفسيرها.
3- التعرف على المشتركين بإسم أو الوظيفة.
4- تعيين كاتب محض الإجتماع أو أمين السر.
5- التعريف بالمكان ومرافقة وأسلوب الإستعمال.
6- ملاحظة المستأذنين في الكلام وتسجيل الأدوار.
7- إعطاء الإذن بالكلام حسب تسلسل طلب الإستئذان.

محضر الإجتماع : يتخذ المحضر أسلوبا يختلف فيه عن أسلوب محضر لإجتماع آخر، فإجتماع محاكمة يضم قاضيا أو قضاة ومتهمين وشهودا ومحامين ينظم محصره بأسلوب أصول المحاكمات والمرافعات.

يعين كاتب المحضر من قبل الرئيس أو المدير قبل موعد الإجتماع ولا يجوز أن يكتب المحضر أحد أعضاء المشاركين إلا بوجود نص.

ويكلف بكتابة ما جرى من مناقشات كتابة فنية واضحة، وعليه أن يكون أمينا فيما يسمع ما يسجل ، إسمه في نهاية المحضر ويوقع ويعرضه للتصديق عليه من قبل المشتركين، وليس لكاتب المحضر أن يبدى رأيه في مسألة إلا إذا طلب منه ذلك ويكون رأيه إستشاريا، ولا يجوز له أن يفشى ما أطلع عليه خارج مجال الإجتماع.

ختم الإجتماع : يعلق على ختم الإجتماع إستحابة المشتركين إلى إجتماعات قادمة، تقديم إمكانياتهم في سبيل نجاحها، كما أن ختم الإجتماع يترك أثرا لمدة طويلة بعد إنتهائه ويجب أن يتوفر في اللحظات الختامية ما يلي :

تلخيص واضح ومحدد للنتائج التي وصل إليها الإجتماع، إضافة إلى إحترام الموعد المحدد لختم الإجتماع، وتأمين وسائل الترحيل بمواعيده المحددة بدقة.

تقويم الإجتماعات :

أسلوب تقويم الإجتماع : إن تقويم الإجتماع أداة فعالة تجعل من المسؤولين قادرين على إنجاح الإجتماع وتلافي ما حصل من أخطاء وتقصير، والتقدم بالإجتماعات المقبلة لتصل إلى نسب متزايدة في النجاح.



ويسهر على هذا التقويم كل من المدير أو المشتركين أو الهيئة خاصة، إلا أن أسلوب التقويم قد يختلف من شخص لآخر ويكون الإتفاق في الأسلوب بإشتراك المدير مع المشتركين في الإجتماع على هدف واحد وهو تطوير الإجتماعات المقبلة، وقد يقدم كل مشترك تقويما خاصا قد يكون شفهيا أو كتابيا وهذا حسب طبيعة الموضوع.

الخاتمة : الإدارة علم وفن وقابلية، والإجتماع أحد أدوات هذا المجال يبرع فيها من ملك شيئا من عناصرها.
فلا إجتماعات وتسيرها ليس أمرا بسيطا بل هو إجراء وكذا دور ضروري من أجل الوصول إلى الأهداف والزيادة في المردودية، فنجاح الإجتماع لا يتم إلا بنجاح تسييره ويكون ذلك بتحديد الأهداف والوسائل ووضع القرارات المناسبة و فتح باب المناقشة والحوار والإلزام بالوقت.

[yacine414]

التنشيـــط

الأمن الوطني وإستغلال فنيات الإتصال المعاصرة : إن الإنسان في حياته يقضي معظم وقته في الإتصال بجهات أخرى : مع الله سبحانه وتعالى- مع نفسه- مع غيره من أبناء البشر (أفراد وجماعات) – مع الحيوان- ومع الأشياء الجامدة – مع النبات...إلخ. والواضح أنه من المستحيل أن يبقى الإنسان منفردا ومنعزلا ولا يتصل بأي أحد وبأي شيئ.

وتقام عملية الإتصال إما مباشرة أو عن بعد بإستعمال مختلف الأساليب وأهمها : اللسان- الهاتف الرسالة المكتوبة-الراديو- الرمز أو الحركة ومن خلال الإتصال يحقق الإنسان أغراض ومآرب شتى منها : التعلم والفهم والإدراك . الحصول على ضروريات الحياة، تبادل الأفكار والعواطف ، إعطاء أوامر وتقديم النصح والإرشاد، إلقاء محاضرات ودروس وخطب...

وفي هذه الحالة أي في وضع الإتصال يجد الفرد نفسه يتحرك بصفته إنسانا ومواطنا وبكونه عضوا من المجتمع يتمتع بشخصية متميزة بالنظر إلى عدة عوامل نذكر منها : السن والمستوى الدراسي والثقافي ، المهنة أو الوظيفة، المكانة الإجتماعية التي يتبوأها هو شخصيا أو التي تحتلها أسرته كما يسعى في ذلك تحت ضغط دوافع متعددة يمكن تلخيصها في الآتي : أغراض أو مصالح شخصية شرعية أو أنانية، مصالح مشتركة أم لا مع المجموعة التي ينتمي إليها، متفاوتة أولا مع الجهة التي تشترك معه في عملية الإتصال وعليه فإن إجراء إتصال مهما كان نوعه وطبيعته يعني إقامة علاقة عابرة أو مؤقتة أو دائمة مع الغير ويمكن تصور علاقات جيدة في غياب إتصال جيد وكذلك تطور مجالا العلاقات العامة والإنسانية وأصبحت علوم الإتصال في عصرنا مادة علمية قائمة بذاتها تدرس في الجامعات والمعاهد المتخصصة.

فبالنسبة للجزائر نعتقد بأن مجال الإتصال وتقنياته وتطبيقاته لم يعرف تطورا ملحوظا بين متعاملي نفس المؤسسة من جهة وفيما بين المؤسسات من جهة ثانية حتى عندما تكون تلك المؤسسات قريبة من بعضها البعض من حيث طبيعة عملها وتشابه مجالات نشاطها وأهدافها.

2- الشرطة والإتصال : يقال أن مهنة الشرطة مزيج من العلاقات العامة والعلاقات الإنسانية لأن الشرطي حيثما يتواجد ومهما كانت رتبته أو وظيفته أو منصب عمله فإنه يتصل بالدوام مع زملائه وبرؤسائه ومع الجمهور بمختلف تركيباته وهو بذلك يجد نفسه بإستمرار في حالة "علاقة" مع أشخاص مختلفين وتباين صور الحياة الإجتماعية كما أنه-أو الشرطي-يتصل ويقيم علاقات حول مواضيع شتى متعددة وحساسة للغاية مثل حقوق الإنسان والحريات والنظام والأمن والقانون واللوائح التي تنظم الحياة الإجتماعية وتحدد الضوابط التي تسير الأفراد والجماعات.

وفي هذا السياق من المؤكد أنه ليس من السهل والهين النجاح في هذا المجال وهناك مقايسس كثيرة وشروط عديدة ينبغي توفرها لدى الشرطي لكي يقوم بالدور المنوط به على أحسن وجه ويمكن تلخيص تلك الشروط في الآتي :
* حد أدنى من التربية والأخلاق وحسن التصرف.
* معرفة جيدة لقواعد وفنيات المهنة التي إختارها.
* وعي كامل وراسخ فيما يخص الأهداف التي ترمي المؤسسة التي ينتمي إليها إلى تحقيقها.
* قناعة وإيمان صادق بالنسبة للوظيفة التي يمارسها وبالفائدة الإجتماعية لها.
* سلوك مهني مستقيم خالي من شوائب وحياة خاصة نظيفة ومستقيمة أيضا.
فضلا عن هذه المقاييس الشخصية المطلوبة من الشرطي فإن عملية الإتصال بالجمهور أي بخارج المؤسسة لا يمكن أن تكون ناجحة وفاعلة إلا إذا كان الإتصال جيدا داخل الجهاز نفسه والعلاقات طيبة ووثيقة بين أفراد الجهاز على مستوى كافة القنوات والإتجاهات عموديا وأفقيا أي بين القمة والقاعدة وبين وحدات القاعدة.

3- وضع الإتصال في الأمن الوطني حاليا : إن أقل ما يقال فيما يتعلق بوضع الإتصال داخل جهاز الأمن الوطني أنه غير مرضي ويتطلب دراسة معمقة جدية وموضوعية بهدف تحديد السبل والوسائل الكفيلة بتحسينه مع إدراك شيئ مهم للغاية وهو إذا تحسن الإتصال والحوار والعلاقات العامة بين أطراف الجهاز المختلفة فإن الأمن الوطني سوف يصبح أكثر تضامنا وإنسجاما وتماسكا ووحدة عوامل كلها أساسية وضرورية لضمان القوة والنجاح.

إن طبيعة عمل الشرطة لا تترك أي مجال ولا أي وقت للذين يقومون به لكي يلتقون ويتحاورون ويناقشون ما يشغل بالهم من قضايا مهنية وإنشغالات إجتماعية تحيط بهم من كل جهة ومن المؤكد أن الحوار المباشر والنقاش البناء لا بديل لهما لجعل الإنسان يتفهم الأوضاع ويقتنع وبالتالي يتسنى له لعب دوره وأداء ما عليه من مهام وواجبات.

وفي غياب الظروف الملائمة للحوار واللقاءات الدورية المنتظمة أصبح أسلوب الإتصال الأكثر تداولا خاصة بين القيادة والقاعدة هو الأسلوب الإداري المتمثل في المراسلات المكتوبة في شكل مذكرات ومنشورات وبرقيات....إلخ يتم تحريرها في أغلب الأحيان باللغة الفرنسية وترفق أحيانا بالترجمة إلى العربية.

فبالنظر إلى التركيبة الحالية للأمن الوطني نتساءل عن مدى تأثير المراسلات الإدارية المكتوبة على الموظفين علما بأن من فيهم يتقن اللغة الفرنسية إتقانا كاملا أصبح عددهم قليلا أما الذين يحسنون العربية رغم أنهم كثيرون وإنما يجدون صعوبة كبيرة في الإطلاع على محتوى المراسلات المذكورة إما لأنهم مهمشين أو لأن أسلوب تحرير تلك المراسلات بالعربية رديء إلى درجة أنها تصبح غير مفهومة لكون من يقوم بإعدادها إلى المصطلحات الإدارية والتقنية حيث أنه من المعروف أن للغة والأسلوب الإداري لهما خصوصيات ومميزاتهما التي لم تستوعب بعد من طرف الإداريين.

وعلى هذا يمكن القول بأن أغلب المراسلات الإدارية بأنواعها المختلفة لا تؤدي دورها كما ينبغي في إيصال أو توصيل الرسالة إلى أصحابها رغم كونها ضرورية ولا يمكن إستبدالها بأسلوب آخر من أساليب الإتصال الوثيقة المكتوبة تبقى وتحفظ وتلزم من وقعها بتحمل المسؤوليات المترتبة عن مناصب عملهم كما أنها تمثل مرجعا رسميا يستدل به مستقبلا في حالة نزاع أو خلاف في أي موضوع كان.

نعتقد أن المراسلات الإدارية لكي تؤدي دورها على الوجه المطلوب ينبغي أن تدعم بالضروري بلقاءات مباشرة منظمة بطريقة جيدة وعلى كافة المستويات مما يسمح بتوصيل الرسالة وشرحها وإقناع مستقبليها بمحتواها هذا من جهة ومن جهة أخرى فإن الإتصال المباشر يمكن من تقييم أثر الرسالة ومدى فهمها وإستيعابها من طرف المستقبل.












الإتصـــال صدى الرجوع (FEED-BACK)






المرسل رسالة اتصال المرسل إليه
Message
Communications

Sortir de soi (la tour d’ivoire) est l’élément de départ de toute communication seul l’échange peut être facteur de progrès pour tous.
Il est souhaitable que notre message soit porteur d’un certain contenu.

الإتصال :
- الإنسان يجب أن يخرج من قوقعته العاجية.
- لا بد أن يكون له شيئ يدلي به.
- الإنسان مستقبل بذاته، ولا يشبه الإتصال، إتصال آخر.
- في عملية الإتصال لا بد من مدي الرجوع، و إلا لا وجود للإتصال بالمرة.

الرسالة : - تكون ذات محتوى.
من الصعب الوصول للموضوعية ، لأن لكل إنسان شيئ من اللاموضوعية (تأثير وتأثر) المحيط ، العادات، التقاليد، التربية، الدين، إلخ......

المعادلة : - التفكير والعمل إبتداء من المشاكل الموجودة، حتى يتسنى لنا تقديم الحلول الموضوعية.

القاعدة : - الحلول بالمشاكل أو بالوضعية غير المرضية (تسيير التغيير).
- تحديد الوضعيات غير المرضية + تشخيصها + إيجاد الإشكالية + تحليلها...إتخاذ القرار هذا كله يعتبر عملية إنتاج مستمد من شروط الزبائن (مواطنين، وصايا، إدارات رسمية، مؤسسات إقتصادية إلخ....)وبصفة

















المعلومات والتحمس أو الحماس
L’information et la mitivation



المنشــط
التـــوازن Equilibre) )







(ب) (أ)

قوي مقاومة التغيير قوي التغيير



قوي المحافظة قوي التغيير
Forces D’innovation Forces statistiques





هل ؟.
أ)- تدفع للتغيير؟.
ب)- تقاوم التغيير؟.

هناك مسألة تكمن في تسيير التغيير MANAGEMENT DU CHANGEMENT


اللمس يبدأ من الرغبة
(MASLOW) هرم ماسلو

















بعد تحقيق الرغبة لا بد من رغبة أخرى (جديدة) وهكذا دواليك (مجموعة عمل وفق هرم ما لمو أمريكي).

أو الرغبة في التجديد لأن حل اليوم، غدا يصبح مشكلا (حوادث المرور إرتفاع عدد سكان قرية صغيرة والتي بها الكثافة في يوم ما عند تطورها.

الرغبة إذا لم تتحقق فهي ملل وقنوط STRESS
ولهذا فالمنشط لابد ولا جرم أن يعرف درجة STRESS لكل عنصر في الفرقة.



(PERFORMONCE) الفعالية








القلق ( STRESS)

(عمليات الضبط بالنسبة للمنشط)
وفق مخطط إيزو للنوعية

المعادلة : التفكير و العمل من المشاكل الموجودة لتقديم الحلول الناجعة والموضوعية أو إتخاذ القرار الرشيد و السديد ، لا بد من معلومات صحيحة و دقيقة .

==== < لمعلومات يجب أن تتصف بالشمولية و تكون كاملة غير ناقصة.
المعلومات =====< تحليل =====< تقديم =====< إتخاذ القرار .
المعلومات : يجب تتصف بالشمولية .

التحليل : معرفة الصورة (أو التشخيص).

التقييم : فهم الحقيقية ( بعيدة أو قريبة من التحقيق )

إتخاذ القرار مثل تنفيذ مخطط المرور الجديد ، و لكن ؟.
====< المعلوامات : تشارك بها كل مجموعة الأمن العمومي بما فيها الضباط و صف الضباط و الأعوان المتواجدين في الميدان .
و إلا=====< تسقط قي دائرة مشكل ياكا YAKA ( معلومات ثم حل مباشرة) .
و مشكل مارفي MARPHI ( مشكل يولد عنه مشكل آخر و هكذا ) .

مثال : مخطط المرور الجديد لم يراع أصحاب الشاحنات و مبيتهم في العراء معرضين أنفسهم و سلعهم للخطر لأننا لم نحلل ولم نقيم فكان القرار إرتجاليا و لم يراع التأخرات في الإستلام و التسليم و ما ينجز عنها من نفقات إضافية تمس الإقتصاد الوطني و بالتالي القدرة الشرائية للمواطن ( فالكل مرتبط) .

القاعدة : الحلول بالمشاكل أو بالوضعية غير المرضية أو تسيير التغيير هي المشكل حسب الأستاذ سارج كارير SEARGE CARRERE ( بلجيكي ).
لأخذ القرار لابد من : التمثيل =====< الإشكالية =====< التحليل ======< النشاط
ما هي الوضعية ؟. ما هي المشاكل ؟. لماذا هذا ؟. ما العمل ؟.
فاللوصول إلى الحقيقة ، يجب المرور غبر التشخيص ، الذي يتطلب العملانية و الموضوعية =====< إذن للوصول إلى الحقيقة لابد من إتصال كبير أو عملية إتصال و مناقشة و إصغاء .

• من شروط التشخيص : الموضوعية و ذلك للوصول إلى الإشكالية و ليس إلى وجهة نظر لتأثرنا بجملة من الأمور الخارجية ( عادات ، تقاليد إلخ ……… ).
====< الحقيقة إذن ليست موجودة بمعزل عن الذات .

• لا بد من إعطاء قيمة إجتماع لأنه مكان متعدد التشخيص كأداة الفعال للوضعية غير المرضية. فالمنشط يسمح للجميع ، لأنه مكان شخص حقيقة ……… حتى يخرج بتشخيص موحد قريب من الحقيقة التي هي مجردة .

مثال : جريمة قتل.
البحث و التحري ( تشخيص )
الشرطة العلمية
رسالة مجهولة
الخ …… من التشخيصات من هذه التشخيصات نصل إلى حقيقة أكثر موضوعية

=====< بعد التشخيص نصل إلى ( LA PROBLEMATION )
فالإشكالية الموضوعية ( الأولية- Primaire ) إذا لم تعالج في وقتها تفرز إشكالية ثانوية SECONDAIRE .

الخلاصة : مما سبق تستخلص بأنه إذا عالجنا مشكلا ثانويا بدل المشكل الرئيسي فالخلل يكمن في دقة التشخيص أي عدم الوصول إلى الحقيقة الموضوعية للوضعية الغير المرضية لأن التشخيص خاطئ و مبني على معلومة قد تكون خاطئة.

====< بعد التشخيص يأتي التحليل L’ ANALYZE
بعد الوصول للب المشكل لابد من إيجاد أسباب المشاكل كلها أو جميعها لأن ترك أي مشكل و لو كان واحد فقط قد يكون هو الرئيسي و ليس بالثانوي.

إيجاد الأسباب ……… نصل إلى أخذ القرار أو L’ ACTION OU DECISION

الخلاصة :
• قد نرجع إلى التشخيص إذا لم نصل بعد إلى تحليل موضوعي لأخذ القرار.
• جدولة المعلومات غير المرضية =====< أختيار النقاط التي يريد الفريق مناقشتها =====< التخيص =====< البحث عن الأسباب الرئيسية =====< البحث عن الحلول =====< الحلف الأنسب أو الحل الأقرب من الحقيقة لحل المشكل.

الحياة العملية أو المهنية :

ـ الوصايا تجعل الاجتماعات غير مجدية لأن فيه ضغط PRESSION و لهذا تجدنا تختصر اللحلول السهلة دون دراسة الإشكالية و التحليل وأخد القرار لوجود الضغط الذي يخيم على الإجماع.

ـ الحل ياكا YAKA هو الأنسب و لهذا فانتيجة هي عدم النجاح وهذا هو منطق تسيير الحرائق أو تسيير الوضعية المستعجلة URGENCE

==== < رغم هذا الإعتقاد إلا أن الإجتماعات لابد أن تمر على المراحل السابقة المعلومة =====< التشخيص =====< التحليل =====< أخذ القرار .
====< إن عملية الإنتاج تحتاج إلى عملية تسهيل الإنتاج FACILITATION















عملية الإنتاج تحتاج عملية تسهيل تحتاج عملية ضبط






الكل يحتاج لكفاءات

يخضع


(INTERNATIONAL STADARD ORGANISATION) مخطط إيزر للنوعية (المنظمة العالمية للمقاييس) لمعالجة الوضعية غير المرضية لا بد من المرور بالطريقة النوعية المأخوذة من ISO =====<.

* الحتميات هي عناصر دخول في عملية الأنتج للوصول إلى نتيجة (الحل) لابد من عملية ضبط لقياس مدى رضى الزبائن.


عمليات الإنتاج (دخول . خروج)















دخول : إشكالية مشخصة + معلومات + معلومات موضوعية + تحليل + تقييم.
خروج : أفكار (قرار سديد وصائب وبالأحرى قريب من الحقيقة ومرضي للجميع جمهور، مؤسسات، شرطة).
تحديد الوضعيات غير المرضية =====< تشخيصها =====< إيجاد=====< تحليلها=====< أخذ القرار...هذا كله يعتبر عملية إنتاج مستمد من شروط الزبائن.

مثال : مخطط المرور الجديد
عملية الإنتاج تأخذ بعين إعتبار رضى الزبائن.

- التنسيق بين : (إدارات رسمية، مؤسسات إقتصادية ، وصايا، مواطنين إلخ.....).
وزارة النقل مؤسسة الميناء و. . أ .و سواق، أصحاب شركات.

الخلاصة : يمكن أن نعرف المنتوج بأنه القرار الذي يتخذ بعد التشخيص لتسوية الوضعية غير المرضية مع الأخذ بعين الإعتبار ببعض الشروط.

=====< للتحكم في المنتوج لابد من عملية تسهيل وعملية ضبط.
=====< عملية التسهيل تشمل : تحديد الأهداف وفهمها وطريقة الإتصال وإختيار طريقة العمل (هذه العملية يقوم بها المسهل LE FACILITATEUR
=====< أما عملية الضبط : فتحدد المقاييس التي تبنى عليها عملية الإنتاج والتسهيل أن نجاح هذا الجهاز النوعي أو الطريقة النوعية لا يكتمل إلا بتوفر الكفاءات لدى الأفراد وخاصة المنشط.

هذه الكفاءات هي : 1- الكفاءة العلاقاتية.
2- الكفاءة في المنهجية أو الطريقة.
3- الكفاءة التقنية.

الخلاصـة :

الفكرة 1 : الحقيقة يجب أن تكون مبنية عن طريق بناء المعلومات وليس يجمعها
مثال : البناء ليس رمل وإسمنت وحصى وإنما خلط هذه المواد + كفاءة الصانع أو البناء (MACON) .

الفكرة 2 : بناء المعلومات هو نتيجة عمل جماعي وليس فردي ولذلك تبنى الأفكار مع بعضها البعض بإختلاف أفراد أوعناصر الفريق.

مثال : للمحافظة على إستعاب الأمن يجب التنسيق بين المصالح (SP, RG,PG)
.......الحل للوضعية غير المرضية يجب أن يمر بعملية إنتاج هذه العملية التي تتدخل فيها عناصر وهي : فريق + كفاءات + معلومات + رضى الزبائن.

* عجلة ديمنق في الوضعيات الغير المرضية :
كل العناصر السابقة يشملها أو يجمعها في نقطتين : TO DO – TO ACT

أي فعل + تخطيط ثم الذهاب إلى وضعية غير مرضية أخرى وهكذا دواليك و الرجوع إلى النقطة الأولى أو نقطة البداية بعد تحصين ما سبق (لأن نتيجة اليوم قد تصبح مشكلا إذا إذا لم تحسن المحافظة كليا.



















الخاتمـة : في علم التسيير من المفروض التكفل بالوضعية الأقل إستعجالا والأكثر أهمية فحسب الأستاذ DAVID MOTTRAN (ديفيد مطران) يجب التكفل بالوضعية المستعجلة والمهمة وليس بالوضعية غير المرضية.
مثال : مخطط المرور.

إصلاح كل الشوائب وإبعاد كل العراقيل في فصل الشتاء قبل فصل الصيف أين تكثر حركة المرور نتيجة لكثافة الحركة بسبب العطل.

فالإشكالية إذا وصلت إلى درجة أكثر إستعجالا وأكثر أهمية يفهم من هذا أننا تركنا هذا المشكل يتفاقم ولم نله أي إهتمام لحله وإتخذنا حل أو سبيل إطفاء الحرائق أو حل MEURPHY YAKA كحل للإشكالية.
الإستعجال والأهمية (دفيد مواطران)

الأكثر إستعجالا والأكثر أهمية (+ + ).
الإشكالية الأكثر إستعجالا والأقل أهمية (+ - ).
الأكثر أهميـة والأقل إستعجالا (+ - ).
الأقل أهميـة والأقل إستعجالا (- - ).

مبادئ المناجمنت .........في علم التسيير (- +) الأقل إستعجالا والأكثر أهمية.

آفاق المستقبل : إن مستقبل العلاقات بين الشرطة والجمهور، ونجاح الشرطة في مهامها ملزمون بتحسين أسلوب الإتصال أولا داخل الجهاز، كما ذكرنا سابقا وثانيا من الجهاز إلى كافة المؤسسات العمومية الأخرى والجمعيات الهلية والمواطن بصفة خاصة، وتوظيف الإمكانات المادية والبشرية اللازمة.

[yacine414]

إتخاذ الـقرار

1) ـ التعريف : عرف قاموس " روبار " بأن القرار هو نهاية للمداولة في عمل إرادي للقيام بفعل أو الإمتناع عنه .

ثلاثة أفكار أساسية مرتبطة بمفهوم القرار:

أ) ـ الإختيار: لبس هناك قرار إلا إذا كان هناك إختيار ممكن بين عدة حلول.
ب) ـ الإلتزام : القرار هو ترجمة لفعل إختيار المقرر.
ج) ـ المسؤولية: المقرر مسؤول على إختياره خصوصا إذا كان هذا الأخير عمدي.

نلاحظ بأنه في المنظمات البيروقراطية، القرارات لا توجد بها هذه الخصائص، ويقع أحيانا بأن المقررون ليس لديهم هذا الإختيار لأن إحترام القواعد تفرض قرارات و ليس لديهم المسؤولية لأنهم مكلفون بتنفيذ التعليمات المركزية.

مختلف أشكال القرار و هي أربعة :

ـ القرارات ذات المستوى السياسي : و هي من نطاق مكرو مناجمنت .

ـ القرارات ذات المستوى الإستراتيجي: و هي قرارات خاصة برئيس المصلحة ( إختيار الأهداف ، توزيع الوسائل ، التنظيم ، الميزانية).

ـ القرارت ذات المستوى العملي: و هي متخذة من طرف مسؤلوا الأفواج أو الوحدات (إختيار طرق لعملية ما ، إقتراح عقوبة أو مكافأة).

ـ القرارات ذات المستوى التنفيذي : و هي قرارات متخذة ميدانيا من طرف منفذين (التصرف أو لا، إختيار طريقة للتصرف، إعداد تقرير أو لا).

مختلف أنواع هذه القرارات متداخلة فيما بينها ، و لكن السلطة الحقيقية للمقرر تخضع للمستويات الأعلى و كذا المستوى الأسفل.

و في إطار بعض الأعمال الشرطية ، نجد سلطة الواقع ذات المستوى التنفيذي مهمة جدا لإختيار دائما و على الإطلاق الحل الناجع .

العقلانية المحدودة لتطور القرار:

الكثير من الأشكال الموضوعية و الرياضية وضعت لتطور نوعية القرار، ففي الإستطاعة إعطاء نظرة بقدر الإمكان ، بفضل التحليل الصارم للمعلومة و ذلك لإختيار الحل الأمثل على الإطلاق . إن عالم الإجتماع الأمريكي سيمون يرى بأن التطور هو عقلاني محض لا يمكن نقله في التسيير. سيمون يرى بأن إتخاذ القرار يخضع إلى عقلانية محدودة و مرتبطة بعدة عوائق :
إن القرارات المتخذة ليست هي في الكثير من الأحياء جيدة و لكن بالأحرى الأقل ضعفا نظرا للعراقيل .
و هي على الشكل التالي :

1)ـ الوفر الموضوعية للمعلومة :و هي ليست عادة كاملة و في الكثير من الأحيان موجهة.
2)ـ الوقت المتوفر: الإستعجال أحيان يقصى التأمل و التحاور .
3)ـ شكل قيم المؤسسة: و يرمي إلى إعطاء الأفضلية إلى نوع معين من الحلول .
4)ـ المتعاملين الخارجيين: و تأثيرهم قد يكون هاما لبعض القرارات .
5)ـ المرؤوسين: و يريدون تقديم حلول مناسبة لأهداف و طريقتهم في التسيير .
6)ـ الظروف الخارجية : الظروف الحالية يمكن أن تأثر على الإختيار .
7)ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هذه الأخيرة هي التي تحدد عناصر الإختيار .

سوف نعطي مثالا لفكرة العقلانية المحدودة كما يلي :
ـ مرؤوس إرتكب خطأ جسيما حيث نسي بإعداد تقرير لتغطية مهمة . رئيس مصلحة لابد عليه من إتخاذ قرار للعقوبة إذا أمكن . هذا القرار سوف يرتبط بـ:

ـ المعلومة المعطاة : هل هي كاملة؟ كيف تم تقديم الوقائع؟ .
ـ الوقت المتوفر : هل يمكن أن يتصرف فورا ؟.
ـ شكل قيم المصلحة: هل هو متسامح ؟ هل هناك خلفيات؟.
ـ المتعاملين الخارجين : السلطة العليا هل تضغط على أن مثل هذا القرار يكون مثالا يقتدى به ؟
ـ المرؤوسين : رئيس مصلحة الشخص الخاطئ قادر على تقديم حل، الذي يجب أن يؤخذ بعين الإعتبار.
ـ الظروف الخارجيين : ما هو شعور و إحساس بهذا الخطأ لدى الرأي الداخلي؟ جو المصلحة هل هو الرجوع إلى السلطة أو التسامح ؟.
ـ قيم و مراجع و أهداف المقرر: هل هو متسامح أو صارم ؟ هل هو يريد إعطاء مثل؟ هل يريد أن يظهر أنه صارم أو متفهم .

و في إطار هذه العقلانية المحدودة القائد يستطيع تحسين نوعية قراراته إستنادا إلى المعلومات ( الموضوعية، مختلف المصادر) مع تسيير وقته كما ينبغي و توضيح أهدافه و معرفة العراقيل الخارجية و الداخلية و أخيرا تطوير إستراتيجية مناسبة .

مراحل تطور القرار : من الممكن التفريق بين أربع مراحل في ظل تطور القرار و هي التحضير، شكل إتخاذ القرار، كيفية إتخاذ القرار، الإتصال و المراقبة.

1)ـ التحضير: و هو مهم و لكن ليس في كل وقت، بسبب النقص في الوقت ، و يخص بالضبط جمع و تحليل المعلومات المفيدة، إختيار الهدف الواضح و تحديد معايير الإختيار.

ـ جمع و تحليل المعلومات: هما ذات أهمية و أن الوقت السابق لهذا العمل يسمح بتحسين نوعية القرار .
ـ إختيار الهدف : إتخاذ القرار يجب أن يؤخذ إستنادا إلى هدف واضح’ و يجب تحليل النتائج المباشرة و الغير مباشرة للقرار.

ـ إختيار المعايير: الهدف لا يتحقق بأي ثمن كان و النتيجة المحتفض بها لا بد أن تتناسب مع معايير واضحة .

يمكن أن نوضح هذه الطريقة بالتطبيق المثال للمرؤوس المخطئ لعدم وجود التقرير:
* إجماع و تحليل المعلومة: الظروف الحالية توضح جزئيا النسيان، يظهر بأن المرؤوس جيد.

* الهدف المحدد : العمل على أن لا يتكرر الخطأ مرة أخرى .

* المعايير المختارة : يجب أن لا تظهر بميزة اللامبالاة ’ لا نحطم مهنة المرؤوس’ ولكن تسجل عليه النقطة.

* القرار المتخذ : توبيخ .

2)ـ شكل إتخاذ القرار: يخص بالضبط معرفة من يقرر ؟ و كيف نتخذ القرار؟.

ـ من يقرر؟ : المقرر هو على العموم معين من طرف السلطة (سلطة قانونية) و له إمكانية تفويض سلطاته في إتخاذ القرار في ميادين معينة. مع الإشارة أن المفوض يحتفظ بكل مسؤوليته.

3)ـ كيف نتخذ القرار؟: إتخاذ القرار قد يؤخذ من طرف المسؤول وحده (قيادة تسلطية) أو بالمشاركة الأشخاص المعنيين ( قيادة مشاركة).
القيادة المشاركة تقدم الإمتيازات لتطوير (في حالات خاصة) إندماج الأفراد و لكن لا تطبق في كل الظروف .
و من أجل تقدير درجة المشاركة ’ القائد يجب عليه الإجابة على الأسئلة التالية:
ـ من هو المسؤول ؟
ـ من هو المعني؟
ـ من الذي لديه الكفاءة و المعلومات المفيدة؟
ـ هل لدينا الوقت؟
ـ إندماج الأشخاص المعنيين هل لديهم الأولوية و هل هو ضروري ؟
ـ هل القرار من المستوى الإستراتيجي أو العملي ؟
و يلاحظ بأن المشاركة يمكن أن تكتسي أشكالا مختلفة تبعا للظروف ( تشاور، تحاور، بحث عن وحدوية الرأي ، التفويض.

4)ـ الإتصال في القرار: و يخص القيادة التي هي في آن واحد فعل السلطة و عمل للإتصال بالنسبة لفعل السلطة، يجب أن يصدر من طرف مسؤول كفئ و نظامي و إتباع السلطة الرئاسية. المرؤوس لا يتلقى الأوامر إلا من طرف السلطة التي ينتمي إليها .
بالنسبة لعمل الإتصال، القيادة لابد أن تكون واضحة ، محددة و مفهومة .
و الأمر الفعال لا بدى أن يجيب على الأسئلة التالية :
ـ من ؟ الأشخاص المكلفين بالمهام .
ـ ماذا ؟ موضوع المهمة .
ـ متى و أين ؟ الوقت و مكان المهمة.
ـ لماذا؟ النهايات و أهداف المهمة .

ـ المراقبة : في كل عمل قيادي نجد أن تنفيذ القرار يجب أن يكون محل مراقبة، هذه الأخيرة (الرقابة) يمكن أن تكون حسب الحالات ، من طرف المنفذ أو المسؤول المباشر ، و يخص بالضبط مراقبة القيادة التي تسمح بالإجابة على الأسئلة التالية :
ـ الأفعال المقررة هل تم تنفيذها ؟
ـ كيف تم تنفيذها ؟
ـ هل هدف قد تم تحقيقه؟

[yacine414]

المراقبـــة
المؤشرات واللوحة الأمامية
LE CONTROLE
INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD.


التعريف : تعرف على أنها مجموعة من التقنيات التي تمكن من التحليل وتقييم المناهج التسيرية لمصلحة عمومية من أجل ملاءمتها وتحسينها.

إن عملية المراقبة لها معاني كثيرة / وفي إطار المناجمنت يمكن أن نجمع في ظل هذه الكلمة أربعة معاني وهي :

ـ التأكد : Vérifier
ـ التقييم : Evaluer
ـ التشخيص : Diagnostiquer
ـ التحكم أو السيطرة : Maîtriser

المراقبة و المناجمنت: Contrôle et management

من بين الخمس وظائف القيادة ، المراقبة تسبق ، ترافق و التتبع الفعل ( يقود ، ينظم) بحيث لا يوجد قيادة فعالة بدون مراقبة ، بمفهوم المخالفة المراقبة تعمل على فهم واقعة قبل القيام بأي عمل ، وكذا مسايرة وتقييم الإجراءات المتخذة.

وسائل المراقبة : Les Outils de contrôle

القيام بمهمة المراقبة ، معنى التأكد ، التقييم ، التشخيص ، التحكم ، بشرط أن تجمع المعلومات ، هذه الأخيرة ممكن أن تكون على شكل الكم ( الإحصائيات ) أو الكيف ( الاقتراحات) هذه المعلومات هي مؤشرات Indicateurs . مجموع المؤشرات المكونة داخل هيكل من المعلومات يكون لوحة أمامية Tableau de bord.
جمع هذه المعلومات لها ثلاثة نهايات:

• القيام بمراقبة كاملة لنشاط المصلحة : وضع تقارير دورية مفصلة و نهائية ، هذه العملية ثقيلة وغير مستغلة بعد الفعل .
هذا النوع من المراقبة الذي نجده بكثرة في النظام البيروقراطي له مساوئ عديدة بحيث يشترط وقتا طويلا وغير مستغل في الكثير من الأحيان.
• وضع تشخيص كامل للوحدة : وضع مؤشرات و اللوحة الأمامية من شأنه وضع نقاط الضعف و القوة للوحدة ، هذه الوسائل لها فعالية و لكن يصعب وضعها و استعمالها.
• ضمان قيادة الوحدة و المشاريع : نستعمل المؤشرات واللوحة الأمامية بسرعة الموضوعة والمأمورة من طرف مسؤول المصلحة ومقسمة بين الموظفين المعنيين هدف هذا النوع من المؤشرات هو تقديم للقائد معلومات بالعودة (Feed-back) والتي تجعله من مواصلة وتصحيح العمل في الوقت المناسب.

مختلف أشكال المؤشرات : Les différents types d'indicateurs

• مؤشرات المحيط : Indicateurs d'environnement
بحيث يقدم لنا معلومات ذات معنى على واقع التي تؤثر على نشاط المصلحة مثال :
ـ نسبة البطالة .
ـ عدد الأجانب في الولاية .

• مؤشرات الوسائل : Indicateurs de moyens
نقوم بمواصلة وضع الوسائل و استعمالها مثال :
ـ عدد الموظفين الحاضرين في الطريق العامة.
ـ عدد عمليات التكوين الداخلي.

• مؤشرات النتيجة : Indicateurs de résultas
تقوم بمعرفة إنتاج الوحدة مثال :
ـ عدد محاضر المخالفات.
ـ عدد المراقبات التي أجريت.

• مؤشر الإنتاج : Indicateurs de produits
يقوم بقياس علاقة بين الإنتاج و الوسائل المستعملة مثال :
ـ عدد ساعات الموظفين المستعملين لأجل وضع إجراءات خاصة بحوادث المرور
ـ عدد الملفات المنجزة من طرف كل موظف.

* مؤشرات التأثير : Indicateurs d’impact
يقوم بمعرفة ما إذا كانت مختلف الأهداف المسطرة قد تحققت مثال :
ـ تطور الإجرام.
ـ صورة الشرطة لدى الجمهور.

• مؤشرات التسيير : Indicateurs de fonctionnement

تقوم بمعرفة الحماس داخل المصلحة و كيفية تسييره مثال :
ـ عدد الغابات.
ـ عدد و نوعية إجراءات التأديبية.

استعمال المؤشرات و اللوحة الأمامية : Tableau x de bord

في إطار تسيير المصلحة ، رئيس الوحدة أو المصلحة يجب عليه استعمال المؤشرات واللوحات الأمامية للتسيير .

ـ و من أجل إقامة مؤشر جيد ن يجب على القائد طرح الأسئلة التالية : ما هي المعلومات التي تجعلني معرفة ما إذا كانت أهدافي قد تحققت أو أن الوسائل المقدرة من أجل تحقيق هذه الأهداف متوفرة.

ـ عن فكرة المؤشر والهدف هما مرتبطان بعضيهما البعض ، و كل تحديد لهدف يجب أن يتماشى مع تقييم إذا هو مؤشر . و المهم يجب أن نختار جيدا لمؤشرات لأن ذلك سوف تحل محل الأهداف التي يجب أن تمثل Représenter.
سوف نحدد ثلاث ميادين مختلفة من خلالها المؤشرات قد تستعمل :

1) – تقدير فعالية المصلحة :

أ) ـ العرقة بين الزيادة في النشاط و عدد الموظفين الحاضرين (مؤشر الوسائل).
ب) ـ سرعة الأجوبة للنداءات الإستعجالية ( مؤشر النتيجة).
ج) ـ تقديم جودة خدمات الشرطة لأن الشعب ضحية إعتداءات ( مؤشر التأثير).
د) ـ عدد القضايا الناجحة ( مؤشر النتيجة).
ي) ـ سرعة و نوعية الأجوبة الهاتفية ( مؤشر النتيجة).

2)- تقدير فعالية التكوين المتواصل في المصالح :

أ) ـ عدد الموظفين المكونين ( مؤشر الوسائل).
ب) ـ تحسين المعارف ( مؤشر النتيجة)
ج) ـ تحسين سلوك الموظفين ( مؤشر النتيجة)

3)- تقدير الرجال و الأفواج من خلال الأهداف المبينة:
ـ عدد عمليات القبض
ـ نوعية الإجراءات
ـ نوعية الاستقبال

من واجب كل موظف معني أن يشارك في إنشاء و استعمال هذه المؤشرات ن كلما كانت المراقبة قريبة من المسؤول و المهام ، كلما كانت فعالة.

[yacine414]

التفويض
LA DELEGATION

1)ـ التعريف : " قاموس لاروس" " فعل بواسطته ’ صاحب سلطة ينقل جزءا من سلطاته الى شخص آخر" .
ـ التفويض بالمعنى التسييري الحقيقي هو أن يعهد (CONFIER) سلطة القرار الى مرؤوس كي يستطيع القيام بمهمة أو مشروع أو لتحمل مسؤولية على أحسن ما يرام .
ـ تجدر الإشارة بأنه لا يوجد تنظيم ممكن إذا لم يكن هناك حد أدنى من التفويض’ هذا الأخير إما أن يكون محددا مسبقا بواسطة قوانين أو ينجم لحالة واقع (SITUATION de FAIT).
ـ سوف نتطرق الى التفويض بإعتباره تقنية للتسيير’ على أن رئيس الوحدة يتخذ قرار في هذا الشأن أو لا .
من المستحسن اليوم أن نعطي قيمة للتفويض و نقول بأنه يوجد أحيانا فرقا شاسعا بين تصريحات القصد أو الرغبة و الواقع( L’INTENTION ET LA REALITE) .
ـ و عندما نحلل عن قرب’ بعض من التنظيمات لا نجد دائما ممارسات التفويض واضحة و فعالة . بحيث أن التفويض ليس أمرا سهلا .
ـ الكثير من المسيرين يفضلون بطريقة شعورية أو غير شعورية القيام بالأعمال إنفراديا دون اللجوء الى التفويض أو إعطاء أوامر مدققة ’ كما أن التفويض قد يحدث القلق FRUSTRATION/
التفويض ليس هو مطالبة الشخص للقيام بشيء ’ ثم نأمره بالتفصيل’ الطريقة التي يجب إتباعها’ كما لا يعني التفويض على السلوك المرغوب فيه من طرف صاحب السلطة أو التخلي أو عدم الإهتمام بمهمة من طرف المفوض.
إذا التفويض هو تحديد :
أ)ـ مضمون (أفعال’ مهمة’ أهداف).
ب)ـ إعطاء سلطة (قراء ’ إستعمال الوسائل).
ج)ـ وضع شكل من المراقبة ( لا يكون هناك تفويض بدون مراقبة).

2)ـ ممارسة التفويض:
يعتمد التفويض على إقامة طريقة بسيطة و عقلانية و التي تجيب على الأسئلة التالية:
ـ لماذا ؟ POURQUOI. و يقتصر على تحليل محاسن و مساوئ التفويض.


أ)ـ المحاسن AVANTAGES:
ـ إتخاذ القرارات بسرعة .
ـ القرارات من نوع جيد .
ـ تحسين مؤهلات المفوض له.
ـ تحسين تحفيز للشخص المفوض’ مسؤولية ’ إثراء المهام.
ب)ـ المساوئ INCONVENIENTS:
ـ تراكم الأعمال على المفوضي لهم .
ـ عدم التوازن فيما يتعلق بالسلطة بين المفوض و المفوض له.
ـ التخلي للمفوض للكل أو البعض من مهامه في التسيير .
يلاحظ بأن المساوئ لا تقتصر على التفويض في حد ذاته و لكن في الإستعمال السيء له.
ماذا؟ QUOI ؟
إن مضمون التفويض يعود بالدرجة الأولي الى المفوض’ ليس كل المهام مفوضة ’ في حين أن هناك تفويضات لا يجوز التخلي عنها (التأديب ) .
من الأجدر أن المسير يفوض في ميدان يعرفه جيداحتى يسمح له بمساعدة المرؤوس عند الإقتضاء ’ و كذا القيام بمهمة المراقبة على أحسن ما يرام.
من ؟ QUI ؟
لا نفوض لوظيفة و لكن لشخص .
للإشارة أن الشخص المفوض لا بد أن تكون له كفاءة كافية في المجال ’ تحفيز قوي لتولي مهمة ’ و مهتم بالمسؤوليات .
كيف؟ COMMENT؟
المفوض يجب عليه تحديد الوظائف و المهام ’ توضيح الأهداف ’ إعطاء المسؤولية و الوسائل مقترن بنمط تقييمي .
هذا التفويض لا يكون أحاديا بل يجب أن يكون تشاوريا و تعاقديا مع الشخص المفوض’ حيث لا يتطلب الأمر أن نفرض بالقوى تفويضا. هذه الطريقة المستعملة لها مزايا في توضيح العلاقات السلطوية الخفية في المؤسسة .
والأهم في هذه المرحلة التعاقدية’إيجاد توازن(مساهمةـ مقابل’ CONTRIBUTION - RETRIBUTION)
للشخص المفوض له الذي يجب ـ حتى يكون محفزا ـ إيجاد محاسن المسؤوليات الجديدة التي هي على عاتقه.


3)ـ تطبيق التفويض: MISE EN APPLICATION DE LA DELEGATION:
التفويض يكون تدريجيا ’ المفوض قادر على تسيير المرؤوس بداية بالمراقبة الدقيقة عند أخذ المبادرات ثم بعد ذلك نترك له الحرية مع تحديد مواعيد التقييم الدورية .
و أثناء تأدية المهام’ المفوض يبتعد عن التدخلات ’ حتى لا يكون هناك اللاتحفيز. فالمسير لا بد عليه الرد على طلبات التوجيه و الإعانة المقدمة من طرف مرؤوسيه.