مساعدة في بحث

[ايلة للزوال]

من لديه بحث جاهز حول مدرسة يابانية وخطة بحث

[امام الرضا]

عناصر البحث:
مقدمة
1. نبدة عن اليابان
I. 2-عناصر استرتيجية الادارة اليابانية
· نظام التوظيف مدى الحياة
· نظام التدريب مدى الحياة
· نظام الترقية و الاجور
· نظام اسلوب صنع القرار
3- فلسفة الادارة اليابانية
4- نظرية Z و محاورها
5- مقارنة بين الادارة اليابانية و الامريكية


المقدمة:
أدت الإدارة وما زالت دورًا ماثلاً في إحياء الحس الفردي والجمعي لدى العنصر البشري العامل، كما أثبتت وجودها بل إكسيرها الفاعل في تفعيل النشاط الحضاري، فأكسبته بريقًا حقق له تعلقًا وتألقًا في مدارج التطور للركب الحضاري العالمي.
اتسم النظام الإداري الياباني بعدد من الصفات والمقومات الإدارية التي تجعله متفرداً عن النظم الإدارية الأخرى, وبالرغم من اختلاف وجهات النظر فيما يتعلق بتشابه تلك الخصائص أو عدم تشابهها مع ما يماثلها بالولايات المتحدة الأمريكية ودول أوروبا الغربية, فإن الذي لا يمكن الخلاف عليه هو أن طريقة تطبيق النظم والسياسات اليابانية وتشغيلها في ظل الإطار والمناخ التنظيمي والقيم الثقافية اليابانية قضايا مغايرة لما يطبق بالإدارة الأمريكية
يقول احد كبار المدراء اليابانيين وهو (سابورو اوكيتا) (التقدم في اليابان بسبب عامل الإدارة)
لقد دفع هذا التقدم الذي حققته اليابان- فخرجت من محنتها نحو القمة- العديد من الباحثين والإداريين إلى دراسة الأساليب الإدارية المتبعة في المؤسسات والمنظمات المختلفة،
1- نبدة عن اليابان:
تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ، فهى تتكون من مجموعة من الجزر ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ، كما أن الطبيعة لم تهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية ، وحتى تضمن العيش الكريم لأبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية ، فكانت الحرب الكورية ، والتوسع فى منشوريا ، إلا أن هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول الاستعمارية الكبرى.

وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ، وهو العنصر البشرى ، فوضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدام إمكاناتها البشرية بالطريقة التى تساعدها على تحقيق ومفورات تمكنها من سد احتياجات السكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية ، ولقد كان من بين وسائل الإدارة اليابانية فى هذا المجال تتبنى استراتيجية أحد أركانها الأساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً.

والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية الإدارة اليابانية فى معاملة العنصر البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين ، فالعاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات فى العملية الإنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التى يعملون فيها ، بل تحرص الإدارة اليابانية بالوسائل العلمية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ، وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه
.
و اعتمدت الادارة على نظرية العلاقات الإنسانية في اعتماد الأسلوب التشاركي في اتخاذ القرارات، وإيجاد بيئة عمل عائلية، والمحافظة على استقرار الأفراد العاملين...

*المجتمع الياباني:
اهتم النظام التربوي في اليابان بتربية الطفل الياباني على الأخلاق والقيم والتقاليد الحسنة، لإخراج فرد يتمتع بالصلاح وروح المواطنة والدأب على خدمة مجتمعه ووطنه، وكان ذلك بخطط وسياسات محكمة اتخذتها الدولة اليابانية مع انتهاء الحرب العالمية الثانية، لتتمكن من منافسة دول العالم بل والتقدم عليها في شتى المجالات لا سيما الاقتصادية منها.
وينشأ الفرد الياباني في أسرته الصغيرة في جو مفعم بالحنان والعطف والتعاضد بين أفراد الأسرة الواحدة، وتنعكس هذه التربية المسالمة على حياة الفرد في المجتمع الأكبر سواء في تعاملاته اليومية أو في عمله، فيطبق نتاج التربية الصحيحة التي تلقاها كالآخرين، في معترك الحياة لينتج في نهاية الأمر تعاطفًا وتوادًا وتكافلاً بين أفراد المجتمع ككل، وبين زملاء العمل والمهنة على وجه الخصوص، فكل فرد بتصرفاته واتجاهه يعتبر انعكاسًا للأسرة التي نشأ فيها.
ولا يخفى على أي باحث في شؤون المجتمع الياباني ما تتضمنه العادات والتقاليد اليابانية من تأكيد وحض على اتباع الأسلوب التشاركي في أي عمل، ومعاونة الأفراد بعضهم بعضًا لتطوير العمل أو المنظمة، لذا فإن الفرد الياباني يفكر في كيفية إنجاز المهام المطلوبة منه، فهو مقتنع بأنه مكلف بأمر ما عليه إنجازه، بغض النظر عن خدمة هذه المهمة لمصالحه الشخصية، وبشمول هذا الفكر لكافة أفراد المجتمع الياباني أدى بالمحصلة إلى سيادة اليابان في كافة المحافل العالمية، وتصدرها قائمة الدول المتقدمة في العالم.

2- خصائص او عناصر الاسترتيجية الادارة اليابانية:
يرتكز نظام الادارة اليابانية على النظم( الدعائم) التالية:
· نظام التوظيف مدى الحياة:
بالرغم من التقدم الصناعي والتكنولوجي الذي حققته اليابان فيما يتعلق بالعمليات الصناعية وأساليب ووسائل الإنتاج وما تضمن ذلك من استخدام أجهزة الروبوت Robot في العمليات الصناعية وغير الصناعية, ما زال الإنسان العامل هو محور اهتمام الإدارة اليابانية, وهو قلبها النابض وعمودها الفقري.
فعندما تبدأ حاجة الإدارة في إحدى الشركات إلى تعيين عاملين فإنها تقوم بالاتصال بالجامعات والمدارس الثانوية الصغيرة لمعرفة أسماء الخريجين الجدد الراغبين في العمل حيث تقوم الإدارة باختيار الأفراد اللازمين وفقاً لاختبارات يمرون بها, وعند قبول أولئك العاملين الجدد تبدأ رحلة جديدة وبصفة خاصة العاملين الجدد اعتماداً على الرؤى والأفكار المتولدة عن نظام التوظيف مدى الحياة. وبالرغم من أن نظام التوظيف مدى الحياة لا يطبق فقط في اليابان بل يطبق في عدد من بلدان العالم, إلا أن هذا النظام له فلسفة ورؤى وممارسات قد يطبق بعضها في الواقع العملي بالشركات اليابانية. إذ يعتقد معظم العاملين أنه دخول شركة ما للعمل بها ذلك سيوفر مزايا عديدة منها إعادة التوظيف بعد التقاعد والحصول على معاش ولكن بعض هذه الشركات لا توفر ذلك. وبالرغم من ذلك فإن نظام التوظيف مدى الحياة يحقق العديد من المزايا-:
· نظام التدريب المستمر:
إن تطبيق سياسة ضمان العمل مدى الحياة للموظف يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريب المستمر الذى يشمل كل فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها.
وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة على التكيف مع فلسفة المنظمة وقيمها، وأكثر استعدادا ليس للقيام بأعباء وظيفته الحالية فقط، ولكن بعض الوظائف الأخرى بالمنظمة، وعملية التدريب المستمر مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة.
3- سياسة تفضيل الإلمام العام على التخصص المحدود: تؤمن الإدارة اليابانية بأن التخصص الدقيق فى مسار وظيفى معين يقلل من الولاء التنظيمى، ويسهل على الفرد مهمة الانتقال من منظمة لأخرى، أما الإلمام العام وعدم التخصص الدقيق من ناحية معينة يزيد الولاء التنظيمى، ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل داخليا عنها خارجيا، كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة.
ولوضع تلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب الوظيفى دوران العمل الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة، ويكون شاملا لكل العاملين فى المنظمة.
· نظام الترقية و الاجور:
تحدد الاجورعلى أساس نوع الدراسة والشهادة الحاصل عليها الموظف إما بالنسبة لنظام الترقي فالاعتبار الأول هو مدة الخدمة والسن الأكبر بالإضافة إلى مستوى الأداء والمهارة.وذلك انطلاقاً من طول المدة يعطى فرصته أكبر لاكتساب خبرة أكثر ومعرفة متنوعة في مجال العمل
حيث تعتقد الإدارة اليابانية أن تقييم الأداء الذى يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أو سنة) لا يساعد فى الحكم الصحيح على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غير كافية ، فضلاً عن أن التقييم فى هذه الحالية سيكون غالباً من جانب فرد واحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس معرفة والتصاقاً به.
أما إذا حدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات مثلاً) فإن شخصية الفرد ومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضلاً عن أنه من الممكن فى هذه الحالة أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم أسلوب دورية العمل فرصة معرفته عن قرب. ونظام تقييم الأداء فى المنظمات اليابانية الكبرى يتميز بأنه نظام شمولى ، فهو لا يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر السطحية للأداء ، وإنما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية المؤثرة فيه مثل القدرة على الابتكار ، والتجديد والنضوج العاطفى ، ومهارة الاتصال ، والقدرة على التعاون ، ومدى مساهمته فى أداء الجماعة.
اما بالنسبة للاجر يتحدد أجره الأساسى على أساس مستواه التعليمى ثم يزداد الأجر الأساسى بعد ذلك مع زيادة خدمته بالمنظمة ، أى أن هناك رابطة وثيقة بين الأجر الأساسى والأقدمية ومع أن المنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات الإضافية مثل العلاوة الاجتماعية ، علاوات الوقت الإضافى التى لا يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ، ولكن نظراً لأنها تحسب عادة كنسبة من الأجر الأساسى فإن مدة الخدمة تؤثر فيها أيضاً.
والفلسفة الأساسية لنظام الأجور على أساس الأقدمية ترتكز على فكرتين هما:
‌أ- أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ، ومن ثم يجب أن يزداد أجره.
‌ب- أن الفرد فى المراحل الأولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ، ومع تقدم سنه تزداد مسئولياته ، وتزداد أعبائه ، ومن ثم فإن نظام الأجور يجب أن يتماشى مع هذا المنطق
· نظام صنع لقرار:
يعتبر صنع القرار من اهم الخصائص التي تميز الإدارة اليابانية طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات بحيث يتم إشراك كل من سيتأثر بهذا القرار, و هذا بدوره يعني تحمل المسؤولية من قبل من يشارك في اتخاذ القرار, لذا فإن صنع القرار يمثل الوصول إلى القرار الأفضل و بنفس الوقت تحمل المسؤولية و تحقيق الولاء لهذا القرار بقبوله و تنفيذه بشكل جيد, و هذا ينعكس على مدى نجاح القرار و موضوعيته
من وجهة نظر الإدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة العاملين من خلال ممثليهم فى مجلس الإدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ، أو الموافقة على الخطط والأهداف لا يعبر عن مشاركة حقيقية ، وإنما تتحقق المشاركة الفعلية حينما تتاح لهم فرصة المشاركة بأنفسهم (وليس من خلال ممثليهم) فى مختلف القرارات المؤثرة على عملهم اليومى ، لذلك فإن الإدارة اليابانية تؤكد على أهمية صنع القرار من أسفل إلى أعلى.
ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات الفرعية الأخرى منها:
-1 التأكيد على الاتصالات المفتوحة والمكثفة:
حتى تضمن الإدارة اليابانية وجود حالة من الفهم المشترك بينها وبين العاملين فى المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ، وسياساتها فإنها تحرص على وجود نظام فعال للاتصالات يساعد على استمرار التشاور وتبادل الرأى مع العاملين فى الأمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتيةومن أهم قنوات الاتصال التى تعتمد عليها الإدارة اليابانية فى تحقيق أهدافها: نظام الاقتراحات ، اللجان المشتركة ، نظام الشكاوى والتظلمات ، المقابلات الودية أثناء العمل ، جماعات الرقابة على الجودة ونظام التقارير.
2- تشجيع الاقتراحات:
تعضد الإدارة اليابانية سياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى مكملة هى سياسة تشجيع الاقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة والعاملين.
ويوجد فى المنظمة عادة نظام للاقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ، فالاقتراح يقدم على نموذج معين ، وتقوم لجنة المقترحات بتقييم الفكرة - وقد تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان الاقتراح مفيداً أخذ طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب الاقتراح على ذلك.
3- جماعات الرقابة على الجودة:
من السياسات الأخرى التى تدعم بها الإدارة اليابانية ديمقراطية الإدارة تشجيعها لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السمات المميزة للمنظمات اليابانية.
وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكلاً من أشكال التنظيمات الرسمية التى تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة الأداء ، وإنما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (Voluntarily) حيث ينضم بعض العاملين فى مواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى من جماعات صغيرة لحل المشاكل التى يواجهونها فى العمل.
وتتقابل الجماعة عادة مرة كل أسبوع لاستعراض ال
3- فلسفة الادارة اليابانية :
تعتمد الادارة اليابانية فى ادارة الموارد البشريةعلى الالتزام بالقيم المشتركة و التى تتميز ب:
المسئولية الجماعية:
بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكلاسيكية فى التنظيم سواء فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعلاقات السلطة والمسئولية إلا أن أهم ما يميزه عن التنظيم الكلاسيكى هو أن تحديد السلطات والمسئوليات لا يكون على أساس فردى ، وإنما على أساس جماعى ، ومن ثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة وليس الفرد.
وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى فإن المساءلة لابد أن تكون على أساس جماعى.

الاهتمام الشمولى بالموظف:
لا يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ، وإنما يهتم أيضاً بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن الإنسان كيان متكامل لا يمكن تجزئته ، وأن كلا الجانبيين فى حياته يؤثر فى الأخر ، فالموظف الذى يعانى من بعض المشاكل الخاصة فى حياته الأسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكل مباشر على عمله من خلال انتظامه فى العمل واهتمامه به ، وتركيز على الأداء وعلاقاته بالآخرين. ولذلك فإن المدير اليابانى يحرص على الاهتمام بالمشاكل الخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ، بل أن الناحية الأولى تعتبر من بين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى الاعتبار عند تقييم أدائه.

4- مبادئ الادارة اليابانية:
تتميز الادارة اليابانية بمبادئ يمكن اختصارها فى مايلى:
- الثقة المتبادلة بين الفرد والمنظمة التي يعمل فيها بما يخلق في نفس الفرد حافز قوي نحو العمل ويتمثل ذلك في انضباطية العامل الياباني مقارنة بغيره حيث تثبت الإحصائيات أن نسبة التغيب عن العمل ضئيلة جداً إذا تبلغ (%1,95)وكذلك الاستمتاع بالإجازات , وتنعكس الثقة كذلك في حسن الأداء وزيادة الإنتاجية وفي تعزيز الرقابة الضمنية والذاتية .

- من القيم الأخرى التي تشتهر بها الإدارة اليابانية الحذق والمهارة الشمولية وهذا لا تأتي إلا بعد الخبرة والممارسة والتجربة الطويلة في الوظيفة والوظائف الأخرى المرتبطة بها

-وأخيرا هناك المناخ التنظيمي العائلي الألفة والمودة والتي تنتج نتيجة الاهتمام الإدارة بالموظفين واهتمام الموظفين ببعضهم البعض وعدم الأنانية والاعتقاد في قوة الجماعة وبالتالي فأن هذه الألفة تبعث في الفرد الشعور بالأمن والطمأنينة واهتمام الآخرين بما ينعكس إيجاباً على المناخ التنظيمي وبالتالي الإنتاجية
5- نظرية Z :
التباين الواضح بين النظرية اليابانية في الإدارة و نظيرتها الأمريكية حيث تقوم الأولى على ضرورة غرس القيم الإنسانية للتنظيم في نفوس العاملين و إقامة علاقات تعاونية و غير رسمية بينهم لزيادة التنسيق و التشاور غبر الرسمي و مناقشة الموضوعات و القرارات بين الإدارة و العاملين و التأكيد على العمل و تحمل المسؤولية بشكل جماعي في حين تركز النظرية الأمريكية على الفردية و تربط بين الأداء و المكافئات وفق تنظيم هيكلي ديكتاتوري محكم يتميز بأسلوب فردي في اتخاذ القرارات ينعدم فيه التشاور أو العمل الجماعي .كما يلاحظ في المنظمات الأمريكية حركات انتقال سريعة للموظفين من مؤسسة إلى أخرى سعيا لأوضاع أفضل و ترقيات وظيفية.

رغم ذلك استطاع (وليام اوتشي) الياباني الأصل تطوير النظرية اليابانية لتتعامل مع البيئة الأمريكية الأقل تجانسا و الأكثر تنوعا من البيئة اليابانية التي تستثني النساء و الأقليات العرقية من العمل فقد أسهم" اوتشي" في نظريته هذه بالمطابقة بين الأسلوب الإداري المتبع في المؤسسات اليابانية و ميز فيها الممارسات الإدارية في نموذج الإدارة الياباني و الذي أطلق عليه نموذج" نظرية زاد"في الإدارة و لعل ما يميز هدا النموذج هو تركيزه على الأفراد و على البيئة التي يعملون بها فهو يعتبر الأفراد عناصر مركزية هامة و لهم دور رئيسي و نشيط في اتخاذ القرارات كما ينظر إلى التوظيف كالتزام متبادل طويل المدى حيث يراعي فيه الحالة الاجتماعية و الاقتصادية للعاملين.

إن القصد من هذه النظرية هو تطوير إحساس الملكية لدى الأفراد في المؤسسة و الانتماء إليها مما يزبد من إخلاصهم لأهداف المنظمة الأمر الذي سيجعل منهم مساهمين بشكل أكثر في الإنتاج العام فلتطوير إحساس الملكية المؤسسية يستلزم لذلك ان يشعر الأفراد بأنهم جزء من العمل و طرف يحسب حسابه في اتخاذ القرارات لذا على المؤسسات إن تتبنى الأسلوب التشاركي في اتخاذ القرارات بحيث يتأثر كل فرد عامل بالمؤسسة و يمتلك فرصة للتأثير فيها و في القرارات المتخذة و من الأمثلة على الشركات الأمريكية الناجحة التي استخدمت نظرية "زاد" كأسلوب للإدارة (هولت باكارد هيستمان كوداك)
تقوم هده النظرية على عدة محاور هي :

- مرة أو مرتين سنويا وفق مقاييس رسمية واضحة

-التركيز على الأداء أكثر منه على العلاقات غير الرسمية

-أن يتناسب الشكل التنظيمي مع الظروف المتغيرة و التكنولوجيا المعقدة

-التقليل من المستويات الإدارية و أن تتصف بدرجة اقل من الرسمية

-تفعيل أسلوب العمل الجماعي لضمان الولاء التنظيمي على المدى الطويل

-أن يتم التوظيف لمدة طويلة اما الترقيات فبشكل بطيء

-اتخاذ القرار بطريقة جماعية

-الاهتمام بالعمال و رفاهيتهم.

5- مقارنة بين الادارة اليابانية و الامريكية:
مقارنة بسيطة و عامة بين المنظمات اليابانية و الأمريكية لمعرفة أهم نقاط الاختلاف بينهما:

المنظمات اليابانية /توظيف مدى الحياة
المنظمات الأمريكية/ توظيف قصير الأمد

المنظمات اليابانية /بطء التقييم و الترقية
المنظمات الأمريكية/ سرعة التقييم و الترقية

المنظمات اليابانية /عدم الاختصاص في الحياة الوظيفية
المنظمات الأمريكية / الاختصاص في الحياة الوظيفية

المنظمات اليابانية/ وسائل رقابة ضمنية
المنظمات الأمريكية/وسائل رقابة علنية

اليابانية / اتخاذ قرارات جماعية
الأمريكية / اتخاذ قرارات فردية

اليابانية / المسؤولية الجماعية
الأمريكية/ المسؤولية الجماعية

اليابانية/ الاهتمام الشمولي
الأمريكية / الاهتمام المجزأ

الخاتمة:
ان خصوصية التجربة اليابانية في إدارة المؤسسات له أهمية كبرى, فالتجربة اليابانية تختلف عن غيرها من التجارب الغربية في طابع القيادة الجماعية واحترام القيم والتقاليد الاجتماعية الموروثة.
فنحن دائما ما نبحث عن الأفضل كمصلحة شخصية ولكن اليابانيون يبحثون عن ما هو أفضل لهم كمجتمع متكاتف حيث كُرست طريقة ادارة الأفراد في المؤسسات اليابانية ملائمة تماماً للواقع الاجتماعي الياباني وثقافتهم وهوييتهم حيث تم تنظيم الهرم الإداري بما يلائم روح الجماعة والأسرة والقيم الاجتماعية اليابانية, وتمارس وظائف القادة والعاملين وسلوكياتهم بما يتلاءم والواقع الاجتماعي,

نتمنى أن تكون هذه التجارب قدوة لنا لتجربتها، فنأخذ منها ما يمكننا من النجاح لنرتقي بعقولنا وبمركزنا بين الدول المتقدمة...

[ايلة للزوال]

شكرا اخي ولكن عناصر بحث تقسم الى مباحث و مطالب