[QUOTE=هيثم 10;13294572]السلام عليكم ورحمة الله تعالى وبركاته:
موضوع مذكرتي هو : التحليل التنافسي ودوره في بناء الاستراتيجية التسويقية , أفيدوما بارك الله فيكم[/QUOT
السلام عليكم هذا بحث حول:المنافسة قد يفيد:
المـــــنافـســــة
خطة البحث:
مقدمة:
المبحث الأول:عموميات عن المنافسة.
المطلب الأول:مفهوم المنافسة و التعرف على المنافس.
المطلب الثاني: أنواع المنافسة.
المطلب الثالث: استراتيجية المنافسة.
المبحث الثاني : مفاهيم عن الميزة –القدرة- التنافسية.
المطلب الأول: مفهوم الميزة التنافسية.
المطلب الثاني:تصنيفاتها.
المطلب الثالث:أنواعها.
المبحث الثالث: محددات الميزة التنافسية و تأثيراتها على ربحية المشروع.
المطلب الأول: محددات الميزة و كيفية تطويرها و معايير الحكم على جودتها.
المطلب الثاني:أثر الميزة على ربحية المشروع.
خــاتمة:
مقدمة :
تسعى الشركات و المنضمات بل و حتى الحكومات لأن تكون هي الرائدة في مجالها و لكل منها أهدافها المادية و المعنوية المختلفة ، و لكن الجميع يسعى لان يكون متميزا أو بالمعنى الصحيح يسعى لأن يكون قائدا للسوقفي مجاله . و لا يكون ذلك إلا من خلال وضع استراتيجية للمنافسة بالشكل الذي يجعلها تحتل الصدارة في أعلى هرم السوق .
و منه كيف نحقق ذلك ؟ هل هناك طرق عملية للتحليل ؟ و من ثم لوضع واختيار الاستراتيجيات التي تكفل لنا التغلب على المنافسين و تدفعنا نحو المراتب الأولى ؟ و ما الفعاليات التي يفضل المنافسين اتخاذها ،وما أفضل رد فعل لذلك ؟ و كيف يمكن تنظيم المنشأة لكي تكون في مكانة تسمح لها بالتنافس على المدى البعيد ؟.
المبحث الأول:عموميات عن المنافسة.
المطلب الأول: مفهوم المنافسة والتعرف على المنافسة.
مفهوم المنافسة: هي المضاربة أو المزاحمة التي يفتعلها المنتجون لسلع متشابهة بقصد تصريف متوجاتهم،و تحقيق أكبر ربح ممكن ، و كسب أكبر حصة في السوق.
أو هي القدرة على الصمود أمام المنافسين بغرض تحقيق الأهداف المتمثلة في الربحية و النمو و الاستقرار و الابتكار و التجديد و……
و المنافسة ليست وقفا على المنتجين والتجار فقط إنما قد تتعداهم في بعض الأحيان إلى المستهلكين الذين يتنافسون على اقتناء سلعة بأرخص الأثمان قد يندر وجودها بالمستقبل القريب ، و تصبح غالية الثمن أو تختفي من السوق كلية. و يظهر اليوم نوع جديد من المنافسة وخاصة في بعض الدول العربية ، حيث تتزاحم الشركات الكبيرة بغية الحصول على مشاريع معينة، فتعمد إلى تقليص أرباحها قدر الإمكان، وإظهار جودة منتجاتها، مقابل توقيع عقد يجيز لها تنفيذ هذا المشروع بالأكلاف و المواصفات المذكورة في العرض.
- التعرف على المنافس:
من المفاهيم الخاطئة في الممارسات العملية ،الاعتقاد بسهولة تحديد المنافسين ، و سهولة تصنيفهم و سهولة حسب مركزهم التنافسي.
و لتوضيح ذلك نأخذ مثالا : إذا سألت من هو المنتج المنافس لمشروب كوكاكولا، من المتوقع أن تكون الإجابة هو مشروب البيبسى كولا أو سفن آب .
و الحقيقة أن هذه الإجابة خاطئة تماما من اوجه عديدة أهمها ما يلي :
• أنها تقصر المنافسة على مجرد اعتبار النشاط و اعتبار أن كل من يعمل في النشاط منافسا.
• أنها توسع نطاق العمال في النشاط ليشتمل على من يعمل في النشاط أو في أي مكان و بأي مستوى .
و منه يمكن القول أن المنافس هو كل وجهة أو منظمة أو فرد يمكنه أن يزاحم المنظمة في عملائها المستهدفين لتوجيه قرار الشراء إلى منتجاتها أو خدماتها.
- و يتضح من خلال هذا التعريف أن للمنافس خمسة عناصر أساسية :
ليس بالضرورة أن يكون المنافس عاملا في نفس النشاط .
I- أن مجال المنافسة هو العميل وليس النشاط.
II- ليس كل العملاء الذين يطلبون المنتج أو الخدمة أو المنفعة مجالا للمنافسة ، و إنما فئة أو فئات العملاء المستهدفين من المنظمة .
III- أن قدرة المزاحمة يمكن أن تكون حالية أو متوقعة .
IV- أن هذه القدرة للمزاحمة ليست مطلقة و إنما هي نسبية .
و بتطبيق هذا المفهوم على المثال السابق يمكن تحديد المنافسين على النحو التالي :
يمكن القول أن المنتجات المنافسة التي تزاحم المنتج في عملاءه المستهدفين هي :
- جميع المشروبات الغازية . – الفواكه بأنواعها.
- جميع المشروبات الطبيعية . – المياه الغازية .
و غيرها من المشروبات أو المأكولات التي قد يفضلها العملاء عن مشروب الكوكا كولا.
المطلب الثاني : أنواع المنافسة .
أولا:المنافسة الشاملة
وهي عبارة عن المنافسة التي تنشأ بين المنتجات التي تشبع نفس الحاجة الأساسية و مثال ذلك الحاجة إلى التسلية و قضاء وقت الفراغ يتنافس التلفزيون مع الراديو و السينما و المسرح و أجهزة التسجيل والكتب و المجلات المختلفة حيث تمثل جميعا وسائل للتسلية ،أما الحاجة إلى التنقل من مكان إلى الأخر نجد منافسة بين القطارات والسيارات العامة والخاصة والطائرة إذ يمثل كل منهم وسيلة لإشباع الحاجة .
و من ثمة نجد أن هذا النوع من المنافسة يرتبط بالحاجة الأساسية التي يتم إشباعها و ليس بنوع المنتج الذي يحقق الإشباع.
ثانيا: المنافسة بين أصناف المنتج الواحد:
و هي المنافسة بين الأسماء التجارية المختلفة للمنتج الواحد ، و مثال لذلك أجهزة التلفزيون رغم اختلاف أحجامها و أشكالها و مستوى جودتها إلا أنها تمثل نفس المنتج وبالتالي فأجهزة ناشيونال بأحجامها و مقاساتها المختلفة تتنافس مع بعضها من ناحية و تتنافس مع أجهزة توشيبا و سوني و غيره من الأسماء التجارية من أخرى .
ثالثا :المنافسة بين المنشئات .
و تمثل المنافسة التي توجد بين المنشئات التي تتعامل في منتجات متشابهة ،مثال ذلك المنافسة بين المنشئات في صناعة السيارات في السوق الأمريكي – بين جنرال موتورز و فورد و أمريكان موتورز.
المطلب الثالث: إستراتيجية المنافسة .
ويقصد بها تحديد الأسلوب الذي تتبعه المنشاة لكسب السوق و من ثم تحقيق الأرباح المرغوبة .
حقيقة يصعب القول بوجود استراتيجية مثل لمواجهة المنافسة تكون صالحة و فعالة بالنسبة لجميع المنشئات الواحدة في جميع الظروف و الأوقات.
ذلك أن استراتيجية مواجهة المنافسة يجب أن تتم في ضوء تحليل و دراسة حالة المنشأة و موقعها و موقع منتجاتها في السوق و دراسة حالة المنافسة من حيث عدد المنافسين و موقعهم و موقع منتجاتهم و حجم كل منهم و استراتيجيات المنافسة الخاصة بهم .
أولا:استراتيجية المنافسة في المنشآت القائدة :
المنشاة القائدة هي تتمتع بأكبر حصة سوقية في صناعة معينة و هي الرائدة أو القائدة في اتخاذ العديد من القرارات الاستراتيجية مثل تقديم المنتجات الجديدة و تغييرات الأسعار أو تغيير أساليب الترويج أو نظام التوزيع .و تعتبر المنشأة القائدة الموجه للمنشآت الأخرى في نفس الصناعة و تقوم المنشآت الأخرى إما بتقليدها أو مواجهتها أو تجنب التصادم معها .
و تسعى المنشأة القائدة للاحتفاظ بمركزها الريادي في السوق و مثال للمنشأة القائدة :
- جنرال موتورز لصناعة السيارات .
- كوكا كولا لصناعة المشروبات الغازية .
- كوداك في مجال التصوير .
ولكي تحتل المنشاة الرائدة هذا المركز الريادي لا بد أن تتمتع بمزايا في مجال تقديم المنتجات المبتكرة و القدرة على معرفة نقاط القوة الخاصة بها و التركيز عليها لتدعيمها و الحصول على ميزة تفضيلية تنافسية بواسطتها و التعرف على نقاط الضعف الخاصة بالمنافسين واستغلالها لصالحها و كذلك المقدرة على تحديد السوق المستهدف و الاستراتيجية التسويقية المناسبة لهذا السوق .
أ- استراتيجيات مواجهة المنافسة في المنشاة القائدة :
تسعى المنشاة القائدة للاحتفاظ بمركزها القيادي في السوق و ذلك من خلال ثلاث استراتيجيات :
1- توسيع نطاق السوق الكلية :
وذلك بمحاولة زيادة حجم الطلب على منتجاتها في السوق عن طريق:
*البحث عن مستعملين جدد للمنتجات :
و ذلك بقيام المنشأة بإقناع مستهلكون جدد لا يستعملون منتج المنشأة و ذلك بتعريفهم بخصائص المنتج و مزاياه و حثهم على استعماله و شرائه بصفة مستمرة .
و مثال ذلك منشأة جونسون .
*- البحث عن استعمالات جديدة للمنتج:
و ذلك بأن تقوم المنشأة بالتفكير في استعمالات جديدة للمنتج الحالي بالصورة التي تجعل نفس المنتج يبدأ دورة حياة جديدة ينتج عنها زيادة في المبيعات .
وطبيعي أن هذا التطور في استخدام نفس المنتج يحافظ عليه من التدهور و ذلك بزيادة المبيعات نتيجة للبدء في دورة جديدة للحياة .
*- زيادة معدل استخدام السلعة :
وذلك من خلال تشجيع المشترين على زيادة عدد الوحدات المستهلكة من سلعة معينة مما يترتب عليها زيادة في المبيعات، و ذلك بأن تقوم أو قيام مؤسسة منتجة لمعجون الأسنان بإقناع المستهلكين بأهمية استخدامه بعد تناول الطعام في الثلاث وجبات و ليس في المساء فقط.
2- حماية المركز التنافسي للمنشأة :
وذلك بمحاولة المنشأة حماية الحصة السوقية لها و منع المنافسين من انتهاز هذه الفرصة أو نقطة ضعف تؤدي إلي تخفيض هذه الحصة
و يتم ذلك من خلال عدة استراتيجيات :
*- استراتيجية الابتكار و التجديد :
و ذلك بقيام المنشأة بالابتكار والتجديد المستمر بالنسبة للمنتجات و خدمة المستهلك والتوزيع و النقل والتخزين و غيره مما يحد من قدرة المنافسين على متابعتها على أعمالها.
*- استراتيجية التحصين :
وذك بالتوسع في تشكيلة المنتج مما يؤدي لإشباع مختلف الرغبات و من ثم زيادة رضاء المستهلك و جذب الموزعين للتعامل في المنتج وأيضا وضع السعر بالصورة التي تتفق مع توقعات المستهلكين له والمنفعة المحققة لهم من المنتج والعمل المستمر على تخفيض التكاليف مما يمكن من تحديد السعر الملائم لقدرات المستهلكين.
*- إستراتيجية المواجهة والتحدي :
وذلك بقيام المنشآت الأخرى بشكل مباشر وقد يكون ذلك في صورة.
-التخفيضات الكبيرة في أسعار- حرب أسعار-.
-الحملات النرويجية المكشفة .
*- استراتيجية التهديد :
و ذلك بالعمل على منع المنشآت المنافسة من التقدم و الأضرار بمصلحة المنشأة القائدة بتهديد الموردين أو الموزعين بعدم التعامل معهم في حالة استمرارهم في التعامل مع المنشأة المنافسة أو بجذب الكفاءات العالية بهذه المنشآت و إغرائها على تركها و العمل لدى المنشأة القائدة أو إشاعة أخبار كاذبة سيئة عن هذه المنشآت ،و بالطبع لا تتفق هذه الإستراتيجية مع النواحي الأخلاقية.
3- تحسين المركز التنافسي للمنشأة :
و ذلك بمحاولة المنشأة القائدة زيادة حصتها السوقية عما هي عليه من المبيعات الإجمالية للصناعة و وسيلتها في تحقيق ذلك التطوير و التجديد المستمرين في عناصر المزيج التسويقي المختلفة .
و يجب التفكير جيدا قبل إتباع هذه الإستراتيجية فقد يترتب عليها ارتفاع كبير في التكلفة يفوق العائد المحقق و من ثم يجب المقارنة بين الزيادة في المبيعات و الزيادة في التكاليف قبل المضي في تنفيذ هذه الإستراتيجية .
ثانيا: استراتيجية مواجهة المنافسة في المنشأة المتحدية .
وهي منشأة كبيرة أيضا و لكنها ليست المنشأة القائدة فقد تحتل المركز الثاني أو الثالث بين هذه المنشآت الصناعية ، و مثال ذلك منشأة فورد للسيارات و منشأة بيبسى كولا في صناعة المياه الغازية .
وتحاول المنشأة المتحدية جاهدة الزيادة في حصتها السوقية و الصعود إلى القمة في الصناعة ، و قد توجه جهودها نحو المنشأة القائدة أو نحو منشأة متحدية مماثلة أو منشاة صغيرة وتحاول المنشأة المتحدية زيادة حصتها السوقية من خلال استراتيجيات هجومية كما يلي:
*- استراتيجية المواجهة و الهجوم المباشر :
حيث تقوم المنشأة المتحدية بمهاجمة المنشأة القائدة و بمحاولة إزاحتها و ذلك بالتركيز على مهاجمة جوانب القوة التي تتمتع بها المنشأة القائدة مثال على ذلك إذا كانت المنشأة القائدة تتمتع بميزة السعر المنخفض مثلا تقوم المنشأة المتحدية بوضع سعر مماثل أو أقل إذا كانت ميزتها الأساسية هي ابتكار و تقديم كل جديد تبذل المنشأة المتحدية جهود مكثفة للتفوق عليها في هذا المجال و هكذا بالإضافة لتحديدها في مختلف عناصر المزيج التسويقي .
و طبيعي أن يتمتع من يتميز بالمزايا الأكثر و القدرة على الاستمرار في إشباع احتياجات المستهلك بصورة افضل من الآخر وما لم تتوفر الموارد المطلوبة للمنشأة المتحدية عن المنشأة المنافسة يكون من الصعب النجاح في هذه الإستراتيجية.
*- استراتيجية الهجوم الجانبي :
و ذلك بتركيز المنشاة المتحدية على نقاط أو جوانب الضعف الخاصة بالمنافسة بدلا من نواحي القوة لديه ،و تناسب هذه الإستراتيجية المنشأة المتحدية التي لا تتوفر لديها الموارد المالية بنفس القدر الذي تتوفر لدى المنافس .
*- استراتيجية الهجوم المتعدد الجهات :
وذلك بمهاجمة المنشأ ة المتحدية لجوانب القوة و الضعف معا لدى المنافس و ذلك من خلال تقديم المنشأة المتحدية إشباع أفضل للمستهلك في جميع النواحي .
*- استراتيجية هجوم العصابات :
و ذلك بالقيام بهجمات صغيرة متعددة و متقطعة لإرباك الخصم و إزعاج المنافسين أملا في التفوق عليه في النهاية و ذلك بمهاجمة مختلف برامجه التسويقي فتارة بتخفيض السعر وتارة بحملات إعلانية مكثفة في أسواقه الرئيسية وتارة بتقديم منتج جديد وهكذا، وعادة ما تستخدم هذه الإستراتيجية بواسطة المنشأة المتحدية الصغيرة ضد المنشآت الكبيرة إذ تستطيع في ضوء إمكانياتها المحدودة الاستمرار في الهجوم على نواحي القوة أو الضعف للمنشأة الكبيرة أو كلاهما معا.
*- استراتيجية ابتلاع المنشآت الصغيرة :
وذلك بقيام المنشأة المتحدية بمهاجمة المنشأة الصغيرة المنافسة بدلا من المنشأة القائدة أو الكبيرة و زيادة حصتها السوقية عن طريق سحب عملاء المنشآت .
ثالثا:استراتيجيات مواجهة المنافسة في المنشأة التابعة :
وهي التي تسعى إلى عدم الدخول فيعدم الدخول في حروب المنافسة مع المنشآت الكبيرة و لكنها تعمل جاهدة للحفاظ على العملاء الحاليين أي كسب عملاء جدد .
و تعتمد المنشأة التابعة في المحافظة على عملاءها و كسب عملاء جدد على عدد من المزايا التي تتمتع بها مثل القرب من العملاء و الخدمات التي تقدمها للعملاء والتكلفة المنخفضة و الجودة المناسبة لمنتجاتها أو خدماتها ، وغالبا ما يقوم بالتركيز على سوق معين ومحاولة احتياجات المستهلكين في هذا السوق.
ورغم انخفاض حصتها السوقية من المبايعات الإجمالية للصناعة إلا أنها غالبا ما تتمكن من تحقيق مستوى من الربحية و ذلك للاهتمام الكبير من جانبها بدراسة العلاقة بين التكلفة و العائد قبل القيام بأي عمل لزيادة المبيعات ، و يمكن للمنشأة التابعة الاختيار من بين ثلاث استراتيجيات :التبعية الكاملة – التبعية عن بعد –التبعية الانتقائية - .
المبحث الثاني : مفاهيم عن الميزة التنافسية .
المطلب الأول : مفهوم الميزة التنافسية .
لقد شغل مفهوم القدرة التنافسية الباحثين في مجال الاقتصاد و إدارة الأعمال منذ بداية عقد الثمانينات من القرن العشرين ، و كانت نتيجة لذلك عدم الاتفاق بشأن الميزة التنافسية .
المؤسسة تعتبر ذات قدرة تنافسية إذا استطاعت الحفاظ علي استمرارية محصلاتها عبر الزمن أو زيادة حصتها السوقية ومحصلاتها بشكل قابل للاستمرار ،بمعنى عدم تحقيق ذلك من خلال انخفاض الأسعار وتحمل الخسائر .
يرى بور تر :أن الشركات وليست الدول هي التي تتنافس في الأسواق الدولية و لكي تحقق الشركات نجاحها التنافسي ينبغي أن تمتلك ميزة تنافسية إما في شكل نفقات أو في القدرة على تقديم منتجات متمايزة مع القدرة على الاستمرار في الاحتفاظ بهذه المزايا المطلب الثاني : تصنيفات الميزة التنافسية .
ظهرت هناك محاولات لتصنيف الميزة التنافسية و مازالت لم تحظ بالاتفاق و منها :
النموذج الأول:يعتمد على الموارد كأساس للميزة التنافسية و الذي أسهم في إعداده بارني 1993.
النموذج الثاني: وهذا التصنيف الذي جاء به الاقتصادي بور تر و الذي يعتمد في تصنيفه للمزايا التنافسية على القيمة التي يحققها للمشتري و التميز أو التكلفة المنخفضة ،و لأجل إطار شمولي متكامل لتصنيف المزايا يقترح محمد الروسان إطار لتصنيف المزايا
و يظهر فيما يأتي :
- إن الميزة تنبع من خاصية في المنظمة نميزها من غيرها لدى المشتري و تلك الخاصية تشكل مصدر الميزة التنافسية .
- إن الميزة التنافسية تتحقق من منفعة المشتري.
- إن المنافس يتأثر بالميزة التي تتمتع بها المنظمة من خلال توجيه المشتري إليها دون منافس .
- إن تصنيف المزايا من خلال المنظمة يعني تصنيفها وفقا لسبب أو منشأ الخاصية التي تتمتع بنتيجتها المنظمة بالتفوق على منافسيها في جذب المشترين و ذلك يعني تصنيفها حسب مصدر .
- إن تصنيف المزايا من خلال المشتري يعني وفقا لطبيعة المنفعة المحققة له ،أما بخصوص نوع التنافسية فهي لا تتعدى أن تكون :
• سعريه : ممثلة انخفاض ما بدفع المشتري مقابل ما تقدمه له المنظمة مقارنة مع منافسيها لذات المنفعة التي يسعى إلى تحقيقها باقتناء المنتج .
• غير سعريه : في أية منفعة تتحقق له من السعر كالتوعية أو سرعة الاستلام للمنتج و تفرده مقارنة مع ما يقدمه المنافسون في المنتج الذي يسعى إلى اقتنائه المشتري .
ومنه نستنتج أن التصنيفين يشكلان نمط واحد لتصنيف المزايا ، غير أن تحديد عناصرها يساعد على فهم مصدر الميزة أو المزايا التنافسية لتحديد الاستراتيجيات البديلة أو المنافسة .
المطلب الثالث : أنواع المزايا التنافسية .
هناك فرعين رئيسيين من المزايا التنافسية و هما :
1- التكلفة الأقل :معناه قدرة المؤسسة على تصميم و تصنيع و تصنيع و تسويق منتج أقل تكلفة بالمقارنة مع الشركات المناسبة المنافسة و بما يؤدي في النهاية إلى تحقيق عوائد أكبر ،و لتحديد هذه الميزة فإنه لابد من فهم الأنشطة المربحة في حلقة القيمة للشركة و التي تعد مصادر هامة لميزة التكاليف .
2- تمييز المنتج :معناه القدرة الشركة على تقديم منتج متميز له قيمة مرتفعة من وجهة نظر المستهلك – جودة أعلى ، خصائص خاصة للمنتج ، خدمات ما بعد البيع - ، لذا يصبح من الضروري فهم المصادر المختلفة لتميز المنتج من خلال أنشطة حلقة القيمة و توظيف قدرات و كفاءات الشركة لتحقيق جوانب التمييز .
المبحث الثالث :محددات الميزة التنافسية و تأثيراتها على ربحية المشروع .
المطلب الأول :محددات الميزة التنافسية و كيفية تطويرها و معايير الحكم على جودتها .
أولا: محددات الميزة التنافسية .
تتحدد الميزة المنافسة للمؤسسة من خلال متغيرين هما :
1- حجم الميزة التنافسية :يتحقق للميزة سمة الاستمرارية إذا أمكن للشركة المحتفظة على ميزة التكلفة الأقل ،و بشكل عام ،كلما كانت الميزة اكبر كلما تطلبت جهودا أكبر من الشركات المنافسة للتغلب عليها و مثلما هو الحال بالنسبة لدورة حيات المنتجات الجديدة فان الميزة التنافسية دورة حيات على نفس الغرار ، و تبدأ دورة حيات الميزة التنافسية بمرحلة التقديم أو النمو السريع ، ثم يعقبها مرحلة التبني من قبل الشركات المنافسة ، ثم مرحلة الركود في حالة قيام الشركات المنافسة بتقليد و محاكاة الميزة التنافسية و محاولة التفوق عليها ، و أخيرا تظهر مرحلة الضرورة بمعنى الحاجة الى تقديم تكنولوجي جديد لتخفيض التكلفة و/ أو تدعيم ميزة تميز المنتج ، و هنا تبدأ الشركة في تجديد أو تطوير و تحسين الميزة الحالية أو تقديم ميزة
ميزة تنافسية جديدة تحقق قيمة أكبر للمستهلك أو العميل .
-الشكل التالي يوضح دورة حياة الميزة التنافسية :
2- نطاق التنافس :
يعبر النطاق عن مدى اتساع أنشطة و عمليات الشركة بغرض تحقيق مزايا تنافسية فنطاق النشاط على مدى واسع يمكن أن يحقق وفورات في التكلفة عن الشركات المنافسة و من أمثلة ذلك الاستفادة من تقديم تسهيلات إنتاج مشتركة ،و هناك أربعة أبعاد لنطاق التنافس من شأنها التأشير على الميزة التنافسية و القطاع السوقي ، الرأسي ،النطاق الجغرافي ، نطاق الصناعة .
* نطاق القطاع السوقي :
يعكس مدى تنوع مخرجات الشركة و العملاء الذي يتم خدمتهم و هنا يتم الاختيار ما بين التركيز على قطاع معين من السوق أو خدمة كل السوق .
* النطاق الرأسي :
يعبر عن مدى أداء المؤسسة لأنشطتها داخليا أو خارجيا بالاعتماد على مصادر التوريد المختلفة فالتكامل الرأسي المرتفع بالمقارنة مع المنافسين قد يحقق مزايا التكلفة الأقل أو التمييز ،و من جانب آخر يتبع التكامل درجة أقل من المرونة للشركة في تغيير مصادر التوريد.
*النطاق الجغرافي :
يعكس عدد المناطق الجغرافية أو الدول التي تنافس فيها المؤسسة و يسمح هذا النطاق للمؤسسة بتحقيق مزايا تنافسية من خلال المشاركة في تقديم نوعية واحدة من الأنشطة عبر عدة مناطق جغرافية مختلفة و تبرز مدى أهمية هذه الميزة بالنسبة للشركة التي تعمل حاليا على نطاق عالمي أو كوني ،حيث تقدم منتجاتها أو خدماتها في كل ركن من أركان العالم .
* نطاق الصناعة :
يعبر عن مدى الترابط بين الصناعات التي تعمل في ظلها الشركة ، فوجود روابط بين الأنشطة المختلفة عبر عدة الصناعات ،من شأنه خلق فرص لتحقيق مزايا تنافسية عديدة ،قد يمكن استخدام نفس التكنولوجيا و الأفراد أو الخبرات عبر الصناعات المختلفة التي تنتمي إليها الشركة .
ثانيا : كيفية تطور الميزة التنافسية .
تقوم الشركة بتنمية مزايا تنافسية جديدة من خلال إدارة و اكتشاف سبل جديدة و أفضل للمنافسة في صناعة ما و تطبيقها على السوق و يعد هذا التصرف في النهاية ناتج الابتكار ويعرف الابتكار هنا بشكل واسع يشمل التحسينات في التكنولوجيا و تقديم أساليب أفضل لأداء الأشياء ، و يتم إجراء ذلك من خلال أحداث تغييرات في المنتج ،في العملية ، مداخل جديدة للتسويق ، أشكال جديدة للتوزيع ، و مفاهيم جديدة بشأن نطاق المنتجات و الأسواق ،و يتحقق كل ذلك أيضا من خلال التعلم التنظيمي و إجراء البحوث و التطوير ، ومن أهم أسباب الابتكارات التي تغير من الميزة التنافسية هي :
• ظهور تكنولوجيات جديدة .
• ظهور حاجات للمشتري أو تغييرها .
• ظهور قطاع جديد في الصناعة .
• تغيير تكاليف المدخلات أو درجة توافرها .
• حدوث تغيرات في القيود الحكومية .
ثالثا : معايير الحكم على جودتها .
تتحدد نوعية ومدى جودة الميزة التنافسية بثلاث ظروف هي :
I- مصدر الميزة: يمكن ترتيب الميزة التنافسية وفق درجتين هما:
1- مزايا تنافسية من مرتبة منخفضة مثل التكلفة الأقل لكل من قوة العمل و المواد الخام ، و حيث يسهل نسبيا تقليدها و محاكاتها من قبل الشركات المنافسة .
2- مزايا تنافسية من مرتبة مرتفعة مثل تكنولوجيا العملية ،تميز المنتج ،السمعة الطيبة بشأن العلامة . و تتصف هذه المزايا بعدد من الخصائص أهمها :
* يتطلب تحقيقها ضرورة توافر مهارات و قدرات من مستوى
مرتفع .
* تعتمد على تاريخ طويل من الاستثمار المستمر في التسهيلات المادية ،و التعلم المتخصص ، و البحوث و التسويق
II- عدد مصادر الميزة التي تمتلكها الشركة :
في حالة اعتماد الشركة على ميزة واحدة فقط مثل تصميم منتج بأقل تكلفة أو القدرة على شراء مواد خام رخيصة الثمن ،فإنه يمكن للمنافسين التغلب على آثار تلك الميزة أما في حالة تعدد مصادر الميزة ، فإنه يصعب على المنافسين تقليدها جميعا .
ج- درجة التحسين و التطوير و التجديد المستمر في الميزة : يجب أن تتحرك الشركات نحو خلق مزايا جديدة و بشكل أسرع و قبل قيام الشركات المنافسة بتقليد أو محاكاة الميزة القائمة حاليا ، لذا قد يتطلب الأمر قيام الشركات بتغيير المزايا القديمة و خلق مزايا تنافسية جديدة ومن مرتبة مرتفعة .
المطلب الثاني : أثر القدرة التنافسية على ربحية المشروع .
في هذا المطلب نجد نقطتين رئيسيتين تمكنان من تحديد أثر القدرة التنافسية علي ربحية المشروع و هما :
أولا: دور الدولة في تمكين المشروع من تحقيق القدرة التنافسية :
إن السير قدما فيفي رفع القدرة التنافسية على صعيد المؤسسة قد لا يكون ميسورا نظرا لتعدد المؤسسات الصناعية و الخدماتية التي تتصف بصغر الحجم و قلة الإمكانيات لذلك من الضروري مساندة جهود المؤسسات بجهود أخرى تتم على مستوى القطاع الحكومي ،و يمكن لهذه الجهود أن تقدم خدمات جليلة لزيادة القدرة الإنتاجية و دعم القدرة التنافسية للمؤسسات .و من أهم هذه الخدمات الاستشارات القانونية حيث تتمثل هذه الأخيرة في مجموعة القوانين المؤثرة علي عمل المؤسسة و هناك مجموعة كبيرة من القوانين المؤثرة تأثيرا مباشرا على المؤسسة بحيث نادرا ما تقوم هذه الأخيرة بأداء عمل دون أن تصطدم بقانون أو أكثر من نشاطها و يعيق من حركتها ، و يمكن تقسيم هذه القوانين إلى :
أ-القوانين المرتبطة بالبيئة :
وهي تلك القوانين التي تعمل على حماية البيئة و المحافظة عليها من التلوث .
II- القوانين الخاصة بالعلاقات مع العمال :و هي القوانين التي تنظم العلاقات بين أرباب العمل و بين العاملين لديهم .
III- القوانين الخاصة بالدفاع عن حقوق المستهلكين : و يهدف إلى حماية المستهلك من الممارسات الخاطئة من قبل بعض المؤسسات و حمايته من الخداع و الغش أو تقديم منتجات ذات أضرار على صحته.
IV- القوانين الخاصة الاقتصادية : المتعلقة بإنشاء المؤسسات المنضمة للعمليات التجارية أو المنضمة لنشاط المؤسسات في حالة الإفلاس ، العسر المالي ،أو التصفية
ثانيا : أثر القدرة التنافسية على ربحية المشروع :
• يمكن تعريف الربحية على أنها : "تعبر عن قدرة المؤسسة في استخدام أصولها مواردها بهدف تحقيق أقصى الأرباح .
إن العوامل المؤثرة على المحيط التنافسي و التي تتفاعل مع بعضها لنوع و طبيعة واتجاهات التأثير على ربحية المؤسسات في الصناعة التي تعمل بها فكلما انخفضت عوامل المنافسة أو كانت في صالحها كلما ارتفعت ربحية المؤسسة ،وكلما ارتفعت المنافسة و اشتدت أدى ذلك إلى انخفاض ربحية المؤسسة ،و كذلك الحال مع الموردين ،العملاء و المؤسسات الجديدة و المنتجات الإستبدالية وما تتركه من أثر على المؤسسة .
قائمة المراجع :
- بحوث التسويق و نظم المعلومات التسويقية - توفيق محمد علي المحسن-
- مذكرة تخرج :
الاستراتيجيات الحديثة للتغيير كمدخل لتعزيز
القدرة التنافسية .
2- الإبداع كمدخل لاكتساب ميزة تنافسية مستدامة في منظمات الأعمال
الأستاذ / بن نذير نصر الدين و الدكتور/منصوري الزين
جامعة-سعد دحلب-البليدة
كلية العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير
الجزائر
التنافسية وبيئة المؤسسة:
التنافسية:
تسعى المؤسسة إلى التقدم على منافسيها، وعليه فهي مطالبة بالمعرفة الدقيقة للتنافسية، والإلمام بكل ما من شأنه أن يساهم في تشكيلها.
.1.2تعريف التنافسية:
يصعب تقديم تعريف دقيق للتنافسية باعتبار هذه الأخيرة يكتنفها نوع من الغموض؛ و يرجع ذلك إلى الاختلاف في وجهات نظر و تجربة الممارسين في الميدان. و بالرغم من ذلك يعرّفها (Pottier) «بأنّها قدرة المؤسسة على تحمّل المنافسة بشتى أشكالها لفترة أطول» . أما (Percerou) « فإنّه يقدم ثلاثة تعار يف للتنافسية، حيث يستند الأول إلى العوامل المثمتلة في السّعر، الجودة والتكلفة. وعليه، فالتنافسية تعني تقديم منتج ذو جودة عالية وبسعر مقبول. أمّا التعريف الثاني فهو يرتكز على السوق، ومفاد هذا التعريف أنّ التنافسية تقاس من خلال أداء المؤسسة في السوق مقارنة بأداء نظيراتها وذلك بالاعتماد على حصة السوق النسبية.أما التعريف الأخير فهو يعتبر التنافسية كسلوك، وهذا يعني أنه ينظر للتنافسية من زوايا مختلفة، فمنهم من يرى أنها قيد تحول دون النّمو في السوق و منهم من يرى أنّها محفّز قوي يدفع نحو بدل المزيد من الجهد؛ قصد التحسين المتواصل للأداء على كل المستويات، وعليه فإنّ التنافسية تخضع لتقويم ذاتي من قبل الممارسين»
على ضوء ما سبق، يمكن تقديم صورة التنافسية كمفهوم متعدّد الأبعاد، تجتهد المؤسسة في تحقيقه؛ قصد احتلال موقع تنافسي في السوق.فهي –التنافسية- حالة ذهنية تدفع إلى التفكير في الكيّفيات التي تجعل المؤسسة تطّور موقعها في السوق وتحافظ عليه أطول فترة ممكنة.
وتجدر الإشارة هنا إلى ضرورة التميز بين المنافسة والتنافسية ،فالأولى تعنى بالضر وف التي تنشط ضمنها المؤسسات،أما الثانية فتتعلق بالضر وف الذاتية و قدرات المؤسسة التي تتيح لها المجابهة في السوق.
.2.2أنواع التنافسية:
يمكن تصنيف التنافسية إلى نوعين وهما:
1.2.2. التنافسية وفق الموضوع:
وتتضمّن تنافسية المنتج وتنافسية المؤسسة.
1_ تنافسية المنتج: تعتبر تنافسية المنتج شرطًا لازمًا لتنافسية المؤسسة، لكنه ليس كاف، فكثيرًا ما يُعتمد على سعر التكلفة كمعيار وحيد لتقويم تنافسية منتج معين، ويعدّ ذلك أمرًا مضلِّلاً، باعتبار أن هناك معايير أخرى قد تكون أكثر دلالة، كالجودة وخدمات ما بعد البيع. وعليه يجب اختيار معايير معبِّرة تمكّن من التعرف الدقيق على وضعية المنتج في السوق في وقت معين.
2_ تنافسية المؤسسة: يتم تقويمها على مستوى أشمل من تلك المتعلقة بالمنتج؛ حيث لا يتم حسابها من الناحية المالية في المستوى نفسه من النتائج. في حين يتم التقويم المالي للمنتج بالاستناد إلى الهامش الذي ينتجه هذا الأخير. أما تنافسية المؤسسة، فيتم تقويمها آخذين بعين الاعتبار هوامش كـل المنتجات مـن جهة، والأعباء الإجمالية، التي نجد من بينها: تكاليف البنية؛ النفقات العامة، نفقات البحث والتطوير، والمصاريف المالية...الخ من جهة أخرى. فإذا فاقت هذه المصاريف والنفقات الهوامش، واستمر ذلك مدة أطول، فإن ذلك يؤدي إلى خسائر كبيرة، يصعب على المؤسسة تحملها. ومن ثمة فالمؤسسة مطالبة بتقديم قيمة لزبائنها، ولا يتم ذلك إلا إذا كانت قد حققت قيمًا مضافة في كل مستوياتها.
.2.2.2 التنافسية وفق الزمن:
تتمثل في التنافسية الملحوظة والقدرة التنافسية
1_ التنافسية الملحوظة :
تعتمد هذه التنافسية على النتائج الإيجابية المحقّقة خلال دورة محاسبية، غير أنه يجب ألاّ نتفاءل بشأن هذه النّتائج؛ لكونها قد تنجم عن فرصة عابرة في السّوق، أو عن ظروف جعلت المؤسسة في وضعية احتكارية. فالنتائج الإيجابية في المدى القصير، قد لا تكون كذلك في المدى الطويل.
2_ القدرة التنافسية :
أظهرت الدراسة التي تمت على 28مؤسسة فرنسية،أن القدرة التّنافسية تستند إلى (08)معايير وهي:الموقع في السوق،المرونة،معرفة كيفية العمل،الجودة،الخدمات،التكاليف،الإنتاجية و مردودية رأس المال، حيث أن هذه المعايير تربطها علاقات متداخلة فيما بينها، فكل معيار يعتبر ضروري؛ لأنه يوضح جانبًا من القدرة التنافسية، ويُبقي المؤسسة صامدة في بيئة مضطربة، ولكنه لا يكفي بمفرده. وعلى خلاف التنافسية الملحوظة، فإن القدرة التنافسية تختص بالفرص المستقبلية، وبنظرة طويلة المدى من خلال عدة دورات استغلال.
3. الميـزة التنـافسيـة:
تجتهد المؤسسات في بيئة تنافسية ؛ قصد التفوق على منافسيها ولن يتسنى لها دلك إلا إدا حازت على عنصر أو عناصر تميزها عنهم.
.3.1تعريف الميزة التنافسية:
يقول (M.Porter) أن الميزة التنافسية تنشأ بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرائق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين .حيث يكون بمقدورها تجسيد هدا الاكتشاف ميدانيا،بمعنى أخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع.. أما )نبيل مرسي خليل( فيعرف الميزة التنافسية على«أنها ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه في حال إتباعها لإستراتيجية معينة للتنافس»
يبدو تعريف(M.Porter) أكثر دلالة وإقناعا؛ لأنه يركز على جوهر الميزة التنافسية ألآ وهو الإبداع ،أما تعريف )نبيل مرسي خليل( فهو يعتمد على مصدر من مصادر الميزة التنافسية والمتمثلة في إستراتيجية التنافس.
وتتمتع الميزة التنافسية بالخصائص الآتية :
تبنى على اختلاف وليس على تشابه؛
يتم تأسيسها على المدى الطويل، باعتبارها تختص بالفرص المستقبلية؛
عادة ما تكون مركزة جغرافيا.
وحتى تكون الميزة التنافسية فعالة ،يتم الاستناد إلى الشروط الآتية:
حاسمة، أي تعطي الأسبقية والتفوق على المنافس؛
الاستمرارية، بمعنى يمكن أن تدوم خلال الزمن؛
إمكانية الدفاع عنها، أي يصعب على المنافس محاكاتها أو إلغاءها.
تضمن هده الشروط مجتمعة فعالية الميزة التنافسية، حيث شرط الحسم مقرون بشرط الاستمرارية وهدا الأخير مقرون بشرط إمكانية الدفاع.فكيف لها أن تستمر وهي هشة يمكن إلغاءها، وكيف لها أن تكون حاسمة ولم تستمر طويلا.
2.3.أنواع الميزة التنافسية:
نميز بين نوعين من الميزة التنافسية، وهما: ميزة التكلفة الأقل و ميزة التميز.
1- ميزة التكلفة الأقل:
نقول عن مؤسسة ما أنها تحوز على «ميزة التكلفة الأقل ،إدا كانت تكاليفها المتراكمة المتعلقة بالأنشطة المنتجة للقيمة أقل من نظيراتها لدى المنافس و حتى يمكن الحيازة على ميزة التكلفة الأقل، يتم الاستناد إلى مراقبة عوامل تطور التكاليف والمتمثلة في: «مراقبة الحجم، مراقبة التعلم ،مراقبة الروابط،مراقبة الإلحاق،مراقبة الرزنامة،مراقبة الإجراءات،مراقبة التموضع»
2- ميزة التميز:
تتميز المؤسسة عن منافسيها،عندما يكون بمقدورها امتلاك خصائص فريدة تجعل الزبون يتعلق بها. وتتطلب ميزة التميز من المؤسسة تجنيد مواردها ؛حتى تتمكن من ممارسة أنشطتها المربحة بشكل أفضل مقارنة بالمنافسين،فمثلا يستوجب تقديم مساعدة تقنية للزبون توظيف مستخدمين متخصصين،ولإنتاج منتجات أكثر صلابة وقوة يتطلب دلك مواد أولية ذات جودة عالية وسعر مرتفع .وتختلف تكلفة التميز من مؤسسة لأخرى؛ويعزى ذلك إلى أن موقع المؤسسات تجاه عوامل تطور التكاليف مختلف ،وعليه ضرورة الرفع من درجة التميز بالاعتماد على تنسيق أحسن بين الأنشطة.فمثلا،التنسيق الأحسن بين مراقبة الأسعار ،التموين ورزنامة الإنتاج يؤدي إلى تخفيض تكلفة التخزين وتقليص آجال التسليم.وتفسر الفرص الضائعة بالقول الذي مفاده أن الجودة مجانية ،هي كذلك ليس ؛لأن التميز غير مكلف ،بل لكون المؤسسات لاتستغل كل الروابط الموجودة بين الأنشطة،وهي مطالبة بمقارنة تميز نشاط معين بالتكلفة الضرورية لبقائها في المستوى نفسه مع منافسيها.
3.3.معايير الحكم على جودتها:
تتحدد جودة الميزة التنافسية بثلاثة ظروف وهي:
1- مصدر الميزة: يمكن ترتيب الميزة التنافسية وفق درجتين:
أ-مزايا من مرتبة منخفضة، مثل التكلفة الأقل لكل من قوة العمل والمواد الخام، وبحيث يسهل –نسبيا- تقليدها ومحاكاتها من قبل المؤسسات المنافسة؛
ب- مزايا من مرتبة مرتفعة مثل،تميز المنتج ،السمعة الطيبة بشأن العلامة استنادا إلى مجهودات تسويقية متراكمة ،أو علاقات وطيدة مع الزبائن محكومة بتكاليف تبديل مرتفعة.
ويتطلب تحقيق المزايا من الرتبة المرتفعة ضرورة توافر مهارات وقدرات من مستوى مرتفع، وكدا على تاريخ طويل من الاستثمارات المستمرة و المتراكمة في التسهيلات المادية، والتعلم المتخصص، والبحوث والتطوير، والتسويق.ويترتب على أداء هده الأنشطة خلق مجموعة من الأصول الملموسة وغير الملموسة وفي شكل سمعة طيبة، علاقات وثيقة مع الزبائن، وحصيلة من المعرفة المتخصصة.
2-عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المؤسسة:في حال اعتماد المؤسسة على ميزة واحدة مثل تصميم المنتج بأقل تكلفة أو القدرة على شراء مواد أولية رخيصة الثمن، فإنه يمكن للمنافسين التغلب على أثار تلك الميزة.أما في حال تعدد مصادر الميزة، فإنه يصعب على المنافس تقليدها جميعا.
3-درجة التحسين والتطوير والتجديد المستمر في الميزة:تتحرك المؤسسات نحو خلق مزايا جديدة وبشكل أسرع قبل قيام المؤسسات المنافسة بتقليد الميزة القائمة حاليا.لدا يتطلب الأمر قيام المؤسسات بتغيير الميزة القديمة وخلق مزايا تنافسية جديدة ومن مرتبة مرتفعة.
لا يكفي أن تحوز المؤسسة على ميزة تنافسية فحسب، بل يجب أن يكون بمقدورها معرفة أداء هده الميزة والحكم على سدادها، ويتم دلك بالاستناد إلى معايير معبرة تختار وفقا للقواعد المعمول بها في قطاع النشاط.
تمارس البيئة التنافسية ضغوطا مستمرة على المؤسسة، فتدفعـهـا للبحث عن اكتسـاب ميــزة أو مزايا تنافسية، تؤهلها إلى ضمان استمرارية نشاطها أولاً والأسبقية على منافسيها ثانيا. وينجم كل ذلك عن عمـلـيتي الجذب والدّفع بـين الثنـائية بيئــة/ميــزة، باعتبار أن البيئة تدفـع إلى إنشــاء الميـزة، و تضيف هذه الأخيرة بدورها عناصر جديدة للبيئة تزيد من تعقيدها وترفع من شدة قواها التـنافسية.
. 1 البيئة:
.1.1تعريف البيئة:
تعدّ البيئة محل اهتمام المؤسسات الاقتصادية؛ باعتبارها مصدرا للتهديدات و الفرص في آن واحد، ويرى « (Denis, 1990) على أنّه من الصعوبة بمكان تقديم تعريف دقيق للبيئة، غير أنه يقول بأنها تمثل بشكل واسع كل ما يحيط بنقطة مركزية، والمقصود هنا المؤسسة . و هناك من يقدّم تعريفا موسعا للبيئة، حيث يعرّفها على أنّها « مجموعة العناصر الخارجية والتي لها علاقة بأنشطة المؤسسة»).أما"« Duncan, 1972)) فيرى، بأنّ البيئة توافق كل عامل مادي أو اجتماعي، حيث يؤخذ في الحسبان بشكل مباشر ضمن عملية اتخاذ القرار من قبل الأفراد (المسيرين)في المؤسسة، وبالإضافة إلى دلك فهو يصف البيئة بأنها تتسم بالتعقيد، بالحركية وبعدم التأكد» (3). و يستند كل من « (Johnson et Scholes, 2002) في تعريفيهما للبيئة إلى مكونات هذه الأخيرة والمتمثلة في الأبعاد السياسية، الاقتصادية، الاجتماعية و الثقافية، التكنولوجية، الايكولوجية و القانونية. أمّا « (Hellriegel et Slocum ) فيعرّفان البيئة من خلال ثلاثة نظم فرعية وهي: النظام الفرعي الاقتصادي، النظام الفرعي السياسي و النظام الفرعي الثقافي».
يبدو أن التعاريف السابقة تجمع كلها على البعد غير الواضح للبيئة والغموض الذي يكتنفها من جهة، و تضع في الوقت نفسه المؤسسة في مواجهة مجموعة من العناصر التي يمكن أن تشكّل تهديدا أو فرصا من جهة أخرى، ويبقى للمؤسسات مسؤولية التعامل مع هده العناصر وذلك وفقا للقيود الموجودة وهامش المناورة المتاح. و استنادا إلى ما سبق، يمكن تعريف بيئة المؤسسة على أنّها كائن حي يتطور تبعا لدرجة تعقّد و تشابك مكوناته، بحيث يؤثر على المؤسسات إيجابا أو سلبا تبعا لقوة التحديات التي يفرضها، وكذا للاستعداد الذي تبديه المؤسسات إزاء تقلباته الآنية والمستقبلية.
في إطار الجدب و الدفع الحاصل بين المؤسسة وبيئتها، ترى المدرسة الحتمية بأنّ للبيئة تأثيرا قويا على المؤسسة، مما يجعل هذه الأخيرة مضطرة إلى تكييف هيكلتها مع متغيرات البيئة دون أن يكون لها أي مجال للاختيار. وفي السياق ذاته، يرى كل من«Lawrence et Lorsch, 1967) ) بأنّ العلاقة بين الهيكلة والبيئة تؤكّد بأنّه لا توجد هيكلة تنظيمية وحيدة، بل هناك هيكلة أكثر تكيفا مع خصائص البيئة من هيكلة أخرى، و من ثمة تتغير الهيكلة التنظيمية للمؤسسة بتغير خصائص البيئة، فإذا تميزت هذه الأخيرة بالثبات، فإنّ الهيكلة تكون ميكانيكية، حيث الإجراءات التنظيمية أكثر إعدادا، الاتصال الداخلي مقتصر على أهم العناصر، مركزية اتخاذ القرار بشكل كبير وتقسيم المهام وفقا للتخصصات. و أ مّا إذا كانت البيئة مضطربة، فإنّ الهيكلة سوف تكون عضوية، حيث يتطلب ذلك مرونة أكبر و مشاركة أ شمل للأفراد، وهذا يعني أنه لكل نوع من البيئة يقابله نوع معين من الهيكلة التنظيمية»
على خلاف المدرسة الحتمية، فإنّ المدرسة الإرادية ترى بأنّ للمؤسسة إمكانية المناورة، في حدود معينة، وأنّ بمقدورها التعامل مع البيئة بشكل إرادي. وحسب « (Alfred Chandler, 1962) فإنّ المؤسسة لا تخضع بشكل كلي لضغوطات البيئة، حيث يتجلى ذلك من خلال القرارات الاستراتيجية المتخذة وهذا يجسّد بصفة أو بأخرى إرادة المؤسسة في التخفيف من وطأة البيئة»"و يعتبر كل من « ( (Crozier et Friedberg, 1977بأنّ متطلبات البيئة لا تأثير لها، إلاّ إذا تم اعتمادها ضمن استراتيجية المسيرين، ومن ثمة فإنّ تأثير البيئة يكون غير مباشر ولكنه حقيقي، باعتبار أنه سوف يتم تهذيبه على المدى البعيد استنادا إلى قرارات المسيرين»، ومن جهته يرى « (Child, 1972, 1997) بأنّ المؤسسات، بما في ذلك المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، يمكنها التأثير على البيئة التي تعمل ضمنها وليس التأثّر بها فقط من خلال الضغوطات التي تفرضها»
إنّ تحليل أفكار و أراء المدرستين، الحتمية و الإرادية، يبيّن أنّه لا تعارض بينهما، بل يتعلق الأمر باختلاف زاوية معالجة العلاقة بيئة/مؤسسة، و على حد تعبير « (Puthod, 1995) فإنّ البيئة ينظر إليها على أنّها مزيج بين الجانب الحتمي والإرادي»"و عليه فإنّ المؤسسة ستعمل على محاولة تلافي الأضرار الكبيرة التي يفرزها الجانب الحتمي للبيئة من جهة، واستغلال هامش المناورة الذي يتيحه الجانب الإرادي للبيئة من جهة أخرى.ويجب التأكيد هنا على دور المسير في قراءة البيئة بشكل صحيح وذكي، وفي السياق نفسه يرى Mintzberg, 1982) (« بأنّ المسيّر يضطلع بثلاثة أنواع من ألأدوار ويتعلق الأمر بالأدوار غير الشخصية التي تعني: المسيّر كرمز، كقائد وكعون اتصال. أدوار متعلقة بالمعلومات التي تعني:الملاحظ النشيط، الناشر للمعلومات والناطق الرسمي. و أدوارقرارية التي تعني:المسيّر كمقاول، كمعدّل، موزع للموارد ومفاوض» حيث إذا قام بأداء هده الأدوار بصفة جيدة يفسح المجال أمام المؤسسة لاستغلال الفرص التي تتيحها البيئة.
تتأثر المؤسسات بالبيئة بدرجات متفاوتة، وذلك تبعا لطبيعة قطاع النشاط الذي تنتمي إليه، درجة تعقّد المتغيرات البيئية وأخيرا الحجم. و يعدّ هذا الأخير غاية في الأهمية بالنسبة للمؤسسات الصغيرة و المتوسطة، بالنظر إلى محدودية انتشارها الجغرافي وكذا لضعف قدرتها المالية، وحسب « (Chappoz, 1991) تتعرض المؤسسات الصغيرة و المتوسطة بشكل قوي لتأثيرات البيئة دون النجاح في استغلال الفرص المتاحة»" و في الاتجاه نفسه يرى «Paché,1990) ( بأنّ المؤسسات ذات الحجم المقلّص تتعرض للبيئة أكثر مما تستغله لصالحها،و يرى كل من (Birley et Westhead,1990) بأنّ الأمر صحيح- بشكل كبير- بالنسبة للمؤسسات الفتية»".
و على الرغم من القيود التي تعترض المؤسسات الصغيرة و المتوسطة، إلاّ أنّ هذه الأخيرة بمقدورها الصمود إزاء قوة البيئة.و بهذا الصدد «لاحظ (Marchesnay, 1993) بأنّ المؤسسات الصغيرة و المتوسطة تعمل كفضاء من التعاملات المنفتح على البيئة، و بأنّ بمقدورها الثأتير في البيئة من خلال تهيئة هذه الأخيرة لصالحها». وفي هذه النقطة بالذات، يبدو أنّ الاتجاه المتنامي نحوى تخلي المؤسسات الكبيرة عن الأنشطة غير الأساسية واحتفاظها بمهنها الرئيسة، يفتح المجال واسعا أمام المؤسسات الصغيرة و المتوسطة، حيث ستعتمد على استراتيجية التخصص« الذي يقول بشأنها (Marchesnay, 1992) بأنّها تسمح بإعادة الاستقرار أو الاستمرارية في بيئة لها تأثيرات مدمّرة على المؤسسة». و من ثمة يبقى حسب تعبير « (Julien et Marchesnay, 1988) على المؤسسات الصغيرة و المتوسطة التأقلم مع البيئة من خلال إيجاد شروط و قواعد تنافسية جديدة» ،وذلك بتوظيف قدراتها الإبداعية بشكل يتيح لها تحويل هذه الأخيرة إلى منتجات ذات جودة عالية بحيث تلقى القبول في السوق.
يتجلى من خلال عرض العلاقة الموجودة بين المؤسسة وبيئتها، أنّ المؤسسات تعتمد ثلاثة أنواع من السلوكيات ، حيث يكتفي الأول بانتظار الثأثيراث البيئية ثم التفكير في كيفية رد الفعل، فهذا السلوك ينطوي على مخاطر كبيرة، باعتبار أنّ التأثيرات قد تكون مدمّرة منذ الوهلة الأولى ولن تكون هناك فرصة لتدارك الأوضاع، فتخرج المؤسسة بذلك من حضيرة المؤسسات النّشطة والقابلة للاستمرار.أمّا النوع الثاني من السلوك، فهو يتجه نحو التأقلم المستمر وامتصاص تأثيرات البيئة والتخفيف من وطئتها، بالاستناد إلى استراتيجيات وسياسات وسيناريوهات التي تأخذ أهم المتغيرات البيئية في الحسبان . وتجدر الإشارة هنا إلى أنّ مسألة التأقلم تقتضي توفر خاصية المرونة في المؤسسة «التي تعني الاستعداد للتصرف إزاء حادث غير متوقع والتكيف معه». أمّا بخصوص النوع الثالث، فهو يعمد إلى صنع البيئة أو على الأقل جانب منها بإحداث تغييرات على قواعد المنافسة بشكل كلي أو جزئي وفرضها على الآخرين، ويتطلب ذلك تعبئة الموارد -بشتّى أنواعها- ودرجة عالية من التحكّم في الكفاءات والمهارات المولّدة لمزايا تنافسية مستمرة.
.2.1أنواع البيئة:
.1.2.1البيئة من وجهة نظر المسيرين:
يمكن تصنيف البيئة من وجهة نظر المسيرين إلى بيئة حقيقية وبيئة ملحوظة، والمقصود هنا بالبيئة الحقيقية هي تلك البيئة التي تشترك فيها كل المؤسسات فهي حيادية ومطلقة. أمّا البيئة الملحوظة، فهي تخضع إلى الزاوية التي ينظر إليها من قبل المسيرين، فلكل مؤسسة مشاكلها و خصوصيتها، ومن ثمة« فسيتم تهيئة البيئة الحقيقية بناء"ا على المتغيرات التي تبدو مهمة و حاسمة بالنسبة إليهم، وعليه فإنّ البيئة الملحوظة هي بيئة اصطناعية أكثر منها حقيقية» (18).
2.1 2.. تصنيف البيئة بالاستناد إلى معيار البعد والقرب:
يعتمد هذا التصنيف على مبدأ المواجهة المباشرة و الاحتكاك الدائم مع البيئة، وتبعا لذالك نجد البيئة القريبة والتي تشير إلى مجمل العناصر البيئية التي تؤثر بشكل مستمر على المؤسسة و يتعلق الأمر هنا« بالزبائن، الموردين أو المنافسين. غير أنّ المؤسسة تتأثر وتؤثر في الوقت ذاته في هذه العناصر.أما البيئة البعيدة فهي تشير إلى مجمل العناصر التي لا تأثير لها إلاّ في حدود ضيقة، لكن ليس بمقدور المؤسسة أن تؤثر فيها، حيث يتعلق الأمر بالعناصر الاجتماعية و السياسية، اتجاهات المستهلكين إلى جانب المناخ العام السائد). غير أنّ مراقبة البيئة البعيدة أمر ضروري؛ باعتبار أنه يمكن لهذه الأخيرة أن تحمل ضمن مكوناتها تهديدات مدمّرة أو فرص واعدة.
3.2.1.تصنيف البيئة بالاستناد إلى مكوناتها:
يعتمد هذا التصنيف على مكونات البيئة، وبموجب ذلك فإنّ هناك ستة أنواع من البيئة و هي(21) : البيئة الايكولوجية،البيئة التكنولوجية، البيئة الاجتماعية، البيئة السياسية،البيئة القانونية.
.4.2.1تصنيف البيئة استناد إلى مستوياتها:
يعتمد هذا التصنيف على التفرقة بين طبقات أو مستويات متباينة، حيث كل مستوى هو متجانس في حد ذاته وعلى هذا الأساس نجد: البيئة الكلية، البيئة المتوسطة وأخير"ا البيئة الجزئية.وسنتطرق فيما يلي لكل صنف على النحو الآتي(22) :
-البيئة الكلية:يتعلق الأمر بالمتغيرات الاجتماعية، التي تعني مختلف خصائص المجتمع حيث تمارس المؤسسة نشاطها.ومن بين هذه المتغيرات نجد:
المتغيرات الثقافية والتي تعبر عن العوامل النفسية،العقائدية ، الفلسفية...الخ؛
المتغيرات السياسية والمتمثلة في مجموع القرارات السياسية المتخذة من قبل الحكومة أو مجموع الحكومات للبلد أو للبلدان؛
المتغيرات التنظيمية والمقصود هنا هو الجهاز القانوني، التنظيمات المتعلقة بالحياة المدنية،مكان العمل،الخ؛
المتغيرات الجغرافية: الوضعية الجغرافية،موارد البلد أو البلدان ، المناخ والسكان،الخ.
-البيئة المتوسطة:هذا النوع من البيئة يقع في مستوى وسيط بين البيئة الكلية والبيئة الجزئية للمؤسسة.فالنقاط الأساسية التي تشكل هذه البيئة هي:
المنتجات البديلة:فهي تتعلق بمجموع المنتجات والتي،بطريقة أو بأخرى ، يمكن إحلالها بالنسبة للمواد المنتجة من قبل المؤسسة أو من قبل منافسيها المباشرين.فالمنتجات الإحلالية هي تلك المنتجات التي تلبي نفس الإشباع بالنسبة للمستهلك، ولكن بتقنيات مختلفة.
سلسلة الإنتاج:فهي مشكّلة من مجموع المواد (السلع) الضرورية لصناعة المنتج أو المنتجات التي تبيعها المؤسسة، صعودا حتى الوصول إلى المواد الأولية. فمن خلال هذا التعريف، يمكن القول أن البيئة المتوسطة لا يشمل فقط الموردين المباشرين للمؤسسة، بل يتعداه إلى عدد معقد من المنتجين.
البيئة المحلية:فالمؤسسة يجب أن تأخذ بموقعها الجغرافي ، وهذا لعدة أسباب، من بينها نذكر المكان المحلي لسلطة التفاوض مع الموردين ، مع العمال و الزبائن. وعليه، فالمؤسسة بصفة عامة من مصلحتها الاندماج في بيئتها المحلية.
-البيئة الجزئية: المقصود هنا مجموع الشركاء المباشرين للمؤسسة، والتي تتعامل معهم، ومنهم:
شبكة الموردين:زيادة على الموردين التقليدين ،يمكن إضافة المقاولين من الباطن وموردو الخدمات.
الشبكة التجارية:فهي تتكون من مجمع المؤسسات والأفراد الخارجين عن المؤسسة الذين يقومون بتصريف منتجاتها : ممثلين،تجار جملة ، تجار التجزئة،...الخ.
الشبكة الإدارية:فهي مشكّلة من الإدارات والجماعات العمومية التي تتعامل معها المؤسسة (الضرائب ،الغرف التجارية، الولاية ،البلدية،الخ.).
الشبكة الاجتماعية:فهي تحتوي على مختلف المنظمات ذات الطابع الجمعوي (غرفة أرباب العمل ،النقابة المهنية و نقابة العمال، جمعية الدفاع عن المهنة،الخ).
إنّ التصنيفات المقدّمة قد لا تكون شاملة ولكنها كافية لتعطي نظرة على أن البيئة ليست واحدة، فهي تتنوع تبعا لاختلاف المؤسسات من حيث أهدافها والقطاع الذي تنتمي إليه.
.3.1تحليل البيئة:
يعدّ تحليل البيئة مسألة غاية في الأهمية، ذلك أنّه على أساس هذا التحليل يتم بناء الاستراتيجيات المناسبة التي تستجيب إلي متطلبات البيئة من جهة، وتأخذ بعين الاعتبار إمكانيات المؤسسة المادية، المالية والبشرية من جهة أخرى. وحتى يتم ذلك، لابد من الاستناد إلى طريقة أو طرائق تساعد على عملية التحليل بشكل منهجي وسليم.و من ثمة، فسنعمد إلى استخدام نموذجPorter.M)) لتحليل قوى التنافس الخمس ، وتحليل (SWOT) الذي يعتمد على الثنائيتين: تهديدات وفرص، نقاط الضعف ونقاط القوة.
.1.3.1نموذج M.Porter.)):
يرى M.Porter ) (بأنّ المؤسسات لا تواجه بعضها البعض ضمن القطاع الذي تنشط ضمنه فحسب ، بل يتعداه إلى عناصر أخرى والتي تساهم في التأثير على مردودية القطاع سلبيا أو إيجابيا.وتدعى هذه العناصر بقوى التنافس،
-1تهديدات الداخلين الجدد:
قد تشكّل المؤسسات الجديدة خطرا على المؤسسات العاملة في القطاع، ذلك أنّ لديها الرغبة في اقتحام حصص السوق من جهة، وجاءت بقدرات جديدة من جهة أخرى. حيث تتجلى هذه القدرات في شكل أسعار عرض منخفضة، ومن ثمة تؤثر على مردودية القطاع ككل. وتحدّد درجة خطورة الداخلين الجدد من خلال نوعية حواجز الدخول التي يفرضها القطاع. وبناءا على ذلك هناك ستة عوامل كبرى تشكل حواجز الدخول والمتمثلة في: اقتصاديات الحجم، تمييز المنتج، الحاجة إلى رأس المال، تكاليف التبديل، الوصول إلى قنوات التوزيع، السياسات الحكومية
2- شدّة المزاحمة:
تأخذ المزاحمة بين المنافسين النَّشطين في القطاع أشكالاً من المناورات للحيازة على موقع متميز في السوق، بالاعتماد على خطط مبنية على المنافسة من خلال الأسعار، الإشهار، إطلاق منتج جديد، تحسين الخدمات وتقديم الضمانات الملائمة للزبون. ويرجع وجود المزاحمة إلى أنَّ هناك عدد من المنافسين يشعرون بأنّهم مدفوعين إلى تحسين موقعهم، حيث يرون إمكانية ذلك. وللعمليات التي تعتمدها المؤسسات ضد المنافسة أثارا مهمة على المنافسين، حيث تدفعهم إلى بذل الجهود للرَّد على هذه العمليات. وتوصف المزاحمة في بعض القطاعات على أنها قوية، بينما توصف في قطاعات أخرى على أنها هادئة. وتنجم المزاحمة الشديدة عن تضافر عدد من العوامل الهيكلية و المتمثلة في: عدد المنافسين في القطاع، بطء نمو قطاع النشاط، التكاليف الثابتة، غياب التمييز، الرَّفع من الطّاقة الإنتاجية، منافسون مختلفون في التّصور، حواجز الخروج
3- تهديدات المنتجات البديلة:
تدخل المؤسسات في منافسة مع مؤسسات أخرى تنتج منتجات بديلة، حيث تقلِّص هذه الأخيرة من المرد ودية المحتملة للقطاع. ويمكن التعرف على المنتجات البديلة، من خلال البحث عن المنتجات التي بإمكانها تأدية وظيفة منتج القطاع نفسها. وتتطلب هذه المَهمة الكثير من البراعة؛ حتى يتمّ تفادي الابتعاد عن قطاع النشاط المستهدف. قد تكون وضعية القطاع إزاء المنتجات البديلة مرتبطة بعمليات جماعية من قبل القطاع، فمثلا إذا لم تتمكّن العملية الإشهارية المعتمدة من قبل مؤسسة واحدة الحفاظ على وضعية القطاع إزاء المنتجات البديلة، فإنّ الإشهار المكثف والمدعم من قِبل مجمل مؤسسات القطاع، من شأنه أن يحسن الوضعية الجماعية. و الأمر نفسه ينطبق على مجالات التّحسين الأخرى، كالجودة، جهود الاتصال، والمحاولات الراميـة إلى ضمان انتشار واسع للمنتج. أما المنتجات التي يجب أن تكون محل مراقبــــة، هي تلك التي يتجه تطورها نحو تحسين العلاقة جودة – سعر مقارنة بمنتج القطاع، أو بتلك المنتجات التي تصنع من ِقبل قطاعات، حيث الربحية مرتفعة.
4- قوة تفاوض الزبائن:
يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار القطاع، والتفاوض بشأن خدمات جيدة و منتجات بأحسن جودة. وتكون هذه العملية على حساب مرد ودية القطاع. وترتبط قوة الزبائن في القطاع، بعدد من الخصائص المتعلقة بوضعيتهم في السوق، وكذا بالأهمية النسبية لمشترياتهم من القطاع. وتتأثر قوة الزّبائن التفاوضية بحجم المشتريات من القطاع، منتجات القطاع تمثل حصة مُهمة من تكاليف الزبون، نمطية منتجات القطاع،ضُعف ربحية الزبائن، الزبائن يشكلون تهديدًا للتكامل الخلفي، أثر منتج القطاع على منتجات وخدمات الزبون، امتلاك الزبون لمعلومات كاملة
5 - قوة تفاوض الموردين:
يحدث أن يهدد الموردون مؤسسات القطاع المشتري؛ إذا كان بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو الخدمات. وتزداد قوة تفاوض الموردين إذا توفرت جملة من الشروط و المتمثلة في درجة تركيز الموردين مقارنة بالزبائن، غياب المنتجات البديلة، القطاع المشتري لا يمثل زبونا مهما، يمثل المنتج وسيلة إنتاج مُهمة للقطاع المشتري، تمييز المنتج أو وجود تكلفة التبديل،و تهديد التكامل الأمامي.
.2.3.1نموذج SWOT)):
إنّ التحليل SWOT)) يقدّم خلا صات أساسية عن تحليل البيئة و القدرة الاستراتيجية للمؤسسة.ويعدّ Andrew) (Kenneth أول من استخدم هدا النموذج، حيث ينص هذا الأخير فيما إذا كان التوليف بين نقاط القوة والضعف بمقدورها مواجهة التطورات البيئية.أو فيما إذا كان بالإمكان اكتشاف فرص تسمح باستغلال موارد أو كفاءات المؤسسة بصفة مربحة.
من المفترض أن يسمح تحليل ( (SWOT بتحديد فيما إذا كانت المؤسسة تمتلك الموارد والكفاءات الضرورية للاستجابة للتطورات البيئية، وكذا إن كان بمقدورها تطوير منتجات وتوجهها نحو أسواق جديدة.
إنّ التحليل بالاستناد إلى نموذج Porter) M.) يتطلب موارد ملموسة وغير ملموسة من طراز رفيع، وهذا ما تتوفر عليه المؤسسات الكبيرة.أما المؤسسات الصغيرة، فيمكنها الاعتماد على تحليل (SWOT) لما فيه من سهولة نسبية، حيث لا يتطلب موارد معتبرة. ومهما يكن من أمر، فإنّ عملية تحليل البيئة لا مفر منها؛ حتى يمكن إحداث عملية التغير بشكل إيجابي والذي يسمح بدوره للمؤسسات بالاستمرار في عملية التطوّر بشكل سليم.
.2 التنافسية:
تسعى المؤسسة إلى التقدم على منافسيها، وعليه فهي مطالبة بالمعرفة الدقيقة للتنافسية، والإلمام بكل ما من شأنه أن يساهم في تشكيلها.
هذا ما يمكنني المساعدة به أتمنى أن تستفيد السلام عليكم.
( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .
2013-01-25, 16:13
العرض المتطور
