مكتبة البحوث - الصفحة 10

hichemovic33 · 2008-12-19, 10:56

يا خبراء هل من بحث حول الأسواق الآجلة

wido · 2008-12-19, 14:22

السلام ليكم ورحمة الله تعالى وبركاته
أريد منكم المساعدة حول بحث بعنوان ** سيرورت الانتاج ** و شكرا

krimo_finance · 2008-12-19, 23:43

و هذا الموقع ثاني تلقا فيه البحوث و الرسائل و الله غير هايل أدخل و شوف:www.9alam.com

حمزة البوسعادي · 2008-12-20, 08:36

بارك الله فيكم.
أريد بحث حول أسواق التمويل.

midou31 · 2008-12-20, 15:15

احتاج بحث حول الاقتصاد الاسلامي جزاكم الله خيرا

jonny · 2008-12-20, 20:02

السلام علبكم و رحمة الله و بركاته
اخي ziani مشكور على هذه المبادرة القيمة...بارك الله فيك
هذه مشاركة بسيطة بعنوان اتخاذ القرارات الادارية

‫‫/١ ﻣﻔﻬ‫ﻮم اﺗﺨ‫ﺎذ اﻟﻘﺮارات
‫‫‫/٢ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات
‫‫/٣ ﻋﻨﺎﺻ‫ﺮ اﺗﺨ‫ﺎذ اﻟﻘﺮارات
‫‫/٤ ﻣﺮاﺣ‫ﻞ اﺗﺨ‫ﺎذ اﻟﻘﺮارات

‫ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ
‫
‫ (MANAGEMENT DECISIONS TAKING)‪:
‫ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﺭﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ، ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ .. ﻨﻅﺭﺍﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴـﺩﺍﺕ،
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﻭﺍﻟﺘﻲ
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴس ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ .
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻫﻴﺭﺒﺭﺕ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ ‪ (H. Simon)ﺃﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ
‫‫ﺃﻱ ﺃﻥﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ
‫ﺃﻤﺎ ﻟﻴﻭﻨﺎﺭﺩ ﻭﺍﻴﺕ (L. White)‪ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭﻗﻠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩﺱﻭﺍﻟﺘﺨﻤﻴﻥ ﻓﻬﻲ
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺍﺴﺘﺘﺒﺎﻋﺎ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺃﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴـﺔﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻤﻨﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ.

‫٣/١ ﻣﻔﻬﻮم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫
ﻭﻴﻘﺼﺩﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ »ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘـﻲ
‫ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻌـﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤل ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻤﻥﺜﻡ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ
‫ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻭلﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ »ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺤل ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺤﻠﻭل
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ »ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﻥ ﺒﻴﻥﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل
‫ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺴﻌﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺒﺎﺤﺙ ﺁﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ »ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﻟﻤﺅﻗﺕ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﻋﻤﻠﻲ
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ. ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ »ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ
‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺯ، ﻓﺈﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ »ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﻥ ﺒﻴﻥﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﻭﺃﻥ
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺴﻌﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ
‫ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ.

‫٣/٢ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات :

‫ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﺼﻨﻴﻑﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ، ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻬﺩﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫـﺎ،
‫‫ﻓﻴﻘﺴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ، ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘـﺎ
‫ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻓﻴﺼﻨﻔﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﺍﻟـﺫﻴﻥ
‫ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﻋﻤﻭﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺘﻬﺎ، ﻓﻴﻤﻴﺯﻭﻥﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻅل ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻴﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻴﻥﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﻌﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎﻟﻘﻭﺘﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺭﻴﻕ ﺁﺨﺭ ﻴﻔـﺭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺒﻌـﺎ
‫‫ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ، ﻋﻠﻤﺎﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘـﺴﻴﻤﺎﺕ
‫ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺩﺍﺨل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ.
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻫﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻷﻁﺭ تعتمد التيﻓﻲﺍﺘﺨﺎﺫ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻨﻬﺎ :
‫
‫٣/٢/١ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ واﻟﻘﺮارات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ :
‫
ﺘﺘﺼﻑﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ (ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ) ﺒﺄﻨﻬـﺎ
‫ﺘﺘﻜﺭﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ، ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔﻭﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺸﻜﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺜل ﻫﺫﻩﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ
‫ﺠﺩﻭﻟﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺭﻤﺠﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻤﻌﻴﻥ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺕ ﻓﻴﻬﺎﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻕ ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻭﻓﻭﺭﻱ ﻭﻻﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺠﻬﺩ ﺫﻫﻨﻲ ﻻﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠـﺔ
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ : ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﻨﺢ ﺇﺠﺎﺯﺓ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﺃﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﻟﻪ
‫ﺒﺎﻟﺨﺭﻭﺝ ﻗﺒل ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ
‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ، ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺠﻴﺩﹰ‫ﺍ، ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ
‫ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻷﻭل
‫ﻤﺭﺓ ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﻠﻬﺎ. ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋـﺎﺩﺓ
‫ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ، ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ
‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﻓﻲﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤـﺎل ﻫـﻲ
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﻡ ﺘﺄﻜﺩ ﺒﺸﺄﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل. ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺈﻥﻜل ﻗـﺭﺍﺭ ﻴـﺘﻡ
‫ﺼﻨﻌﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﺤـل
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ

‫٣/٢/٢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :
‫
ﺘﻘﺴﻡﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺩﻯ ﻋﻤﻭﻤﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺸﺨـﺼﻴﺔ، ﻓـﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﻫﻲ
‫ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻐﺭﺽ ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬـﺎ،
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔﺍﻹﺘﺒﺎﻉ، ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﺠﻬـﺯﺓ
‫ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺒﻴﻨﻬﺎ، ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺎﻁﺏ ﻓﺭﺩ ﺒﺫﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔﻤﺤـﺩﺩﺓ
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻜﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻔﺼل ﻤﻨﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ

‫٣/٢/٣ اﻟﻘﺮارات اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ :
‫
ﺘﻘﺴﻡﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ
‫ﻴﺅﺨﺫ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻭﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜـﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴـﻴﻥﺒﻤﻭﻀـﻭﻉ
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺃﻭ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻨﻬﻡ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺨﺫ ﻫﺫﻩﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺘﺼﻭﻴﺕ ﺤﻴﺙ
‫ﻴﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﻭﺘﻴﻥ، ﺃﻭ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﺎﻷﻏﻠﺒﻴﺔ، ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺨﺘﻠـﻑﻋـﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤـﻲ ﻓـﻲ
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﺭﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻤﻥﺍﻟﺤﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ
‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤﺘﺨﺫﻭﻫﺎ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘـﺴﺘﻤﺩﻗﻭﺘﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ
‫ﻭﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤـﺎل ﻓـﻲﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ

‫٣/٢/٤ اﻟﻘﺮاراتاﻟﻴﻘﻴﻨﻴﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻮﻗﻌﻴﺔ :
‫
ﻭﻴﺸﺎﺭﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.
‫ﻓﺄﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺅﻜﺩﺓ، ﻓﻬـﻲﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺎﻤﺔ ﻭﻜﺎﻤﻠﺔﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ
‫ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﻀﻤﺎﻥﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ ﻭﻟـﺫﻟﻙ ﻴﻔـﻀل
‫ﺘﺨﻭﻴل ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺒﻬـﺎ
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﻴﺔ ـ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ ـ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻏﺎﻤﻀﺔ، ﺇﻤﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ
‫ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﺍﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻜل ﺒﺩﻴل،
‫ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺤﺩﻭﺙ ﻜل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺴﺎﻋﺩﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﺨﺫﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﻤﺜـل ﻫـﺫﻩ
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ (Risks)‪ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﺼل ﻤﺭﺤﻠـﺔ
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﺃﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋـﺩﺓ
‫ﺒﺩﺍﺌل ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻀﻴﺔ، ﻭﻴﻌﺩ ﺒﺩﻴل ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻷﻓﻀل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻟﻜﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ
‫ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﺩﺩﺓ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ

‫٣/٢/٥ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺠﻠﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة :
‫
ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻻﺭﺘﺠﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨـﺫ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺸﻭﺍﺌﻲ ﺩﻭﻥ
‫ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ، ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻀﺎﺕﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻨﻬـﺎل
‫ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻭﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ، ﺃﻭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ
‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻬﺎ، ﻭﻫﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻗﺘـﺎﻭﺠﻬـﺩﺍ ﻟﻴـﺴﺎ
‫ﺒﺎﻟﻴﺴﻴﺭﻴﻥ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻓﻬﺎ ﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﺃﻥ
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﺎﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺠﻤﻴﻊﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ، ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯﺍﻟـﺫﻱ
‫ﻴﺼﻨﻊ ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻋﻨﺩﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ(ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ) ، ﺃﻭ ﺒﺤـﺴﺏ
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻟﺤﺎﺡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺘﻪ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﻩ، ﺃﻭ ﺒﺤﺴﺏ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎﻴﻜﻔﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤـﺼﻭل
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻪ. ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺼﻰﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ، ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ
‫ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻜﻔﻲ ﻓﻴﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ، ﻭﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ ﻭﻻ ﻴﻤﻜـﻥ
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻌـﺩﻴﻠﻬﺎﺒﺤـﺴﺏ ﻤﻘﺘـﻀﻴﺎﺕ
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ

‫٣/٣ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار :
‫
ﺘﺩﻭﺭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤـﺎ.
‫ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻫﻭ: ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ، ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ، ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ. ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ
‫ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻭ ‪‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ.
‫ﻭﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ، ﻴﺠـﺏ ﺠﻤـﻊﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ،
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﻭﻋﻴﻭﺒﻬﺎ، ﻭﺃﺩﻭﺍﺕﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ
‫ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻴﻬﺎ .ﺇﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺠﻠـﺏ ‫ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺃﻭ ﺩﻓﻊ ﻀﺭﺭﺍ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ.

‫٣/٤ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫
ﺘﻤﺭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ
‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ :

‫٣/٤/١ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ : ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ :
‫
ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﻫﻡ ﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨـﺎﻁﺊ
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺨﺎﻁﺊ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﻗـﺔﻭﺍﻟﻭﻀـﻭﺡ ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـﺫ
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ علىﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﺒل ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤـﺸﻜﻠﺔﻭﺘﺸﺨﻴـﺼﻬﺎ
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻭﻜﻴﻑ ﻨﺸﺄﺕ ﻭﺇﻴﻀﺎﺡﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺜﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ. ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺤـل
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ
‫ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥﺼﺎﺤﺏ
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻠﻤﺎ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﻭﺃﻁﺭﺍﻓﻬﺎ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ، ﻭﻋﺎﻟﻤﺎ ﺒﻅﺭﻭﻑ
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺼـل
‫ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺇﻟﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋـﻥﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ
ﺍﻟﺼﺒﺎﺏ، ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ، ﻭﻫﻭ ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ
‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ، ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺩﺭﺠـﺔﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ
‫ﻭﻨﻭﻋﻬﺎ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑﺍﻟﻤﻼﺌـﻡ ﻟﻠﺘـﺼﺩﻱ
‫ﻟﺤﻠﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ
‫٣/٤/٢ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ : ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت :
‫
ﻴﻌﺘﻤﺩﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗـﺩﺭ
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻪﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺼﺤﻴﺤﺔ، ﻜﻠﻤﺎﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ. ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎﺒﺩﻗﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ
‫ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬـﺎﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.
ﻭﺘﺨﺘﻠﻑﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ
‫ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ
‫‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

‫١- ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ : ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲﺘﺠﻤﻊ ﻤﻥ ﻤـﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ، ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭ
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.
‫٢- ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ : ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫـﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ
‫ﺒﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ، ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔﻓﻬﻲ ﻋﺒـﺎﺭﺓ
ﻋﻥﺃﺤﻜﺎﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺄﺭﻗﺎﻡ.
‫٣- ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ : ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼـﻭل
‫ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.

‫٣/٤/٣ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ : اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ :
‫
ﻓﻲﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘـﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻷﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻭﺍﺤﺩﺒﺴﺒﺏ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ
‫ﻻ ﻴﻤﺜل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ
‫‫ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ:
‫١- ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.
‫٢- ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ.
‫٣- ﻋﺩﻡ ﻨﻘﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ.
‫٤- ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ.

‫٣/٤/٤ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ : اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ :
‫
ﺘﻌﺩﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ
‫ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻴﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ
‫ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ
‫١- ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ، ﻭﻴﻔﻀل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.
‫٢- ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﻨﻅﻤﻬﺎﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ.
‫٣- ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ.
‫٤- ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.
‫٥- ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل.
‫٦- ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺤﻘﻘﻪ.
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﻴﻼ ﻗﺎﺒﻼﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤـﺎ
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ.

‫٣/٤/٥ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ : ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ :
‫
ﻴﺘﻡﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱﻴـﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟﺤـل،
‫ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻜﻠﻴﻔﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ
‫ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤل، ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺤﻪ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎ ﻗﺩﻴﺴﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺤل، ﻭﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ
‫ﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻑﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ ﻤﺒﻜﺭﺍ ﺃﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜـﺎﻥ
‫ﻭﺘﻨﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻱﺍﻟﺩﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺤـﺜﻬﻡ
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ
‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻨﻬﺎ
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩﺍﻟﻤﺭﺍﺤـل، ﻓﻜـل
ﻤﻨﻬﺎﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻪ. ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻭﺼـﻭل

‫ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.