اثر النحفيز في زيادة الاداء

[دحمارفاتح]

السلام عليكم لمن عنده موضوع اثر النحفيز في زيادة الاداء في اسرع وقت ممكن

[دحمارفاتح]

السلام عليككككككككككككككككككككككككم اين الرد انا انتظر ارجو المساعدة

[b.houda]

طبيعة عملية التحفيز:
إن عملية التحفيز من الأساليب الأكثر تعقيدا و هذا راجع لتعقد تركيبة الموارد البشرية و عليه يتوجب البحث في سلوكيات الأفراد و دوافعهم بالمنظمة.
I. 1. تعريف الدوافع:
قبل أن نأتي على تعريف دوافع الفرد في المنظمة، لا بد أن نعرف سلوك الفرد وما هي مصادره ومحدداته، فالسلوك الإنساني عبارة عن موقف معين يتضمن مثيرا أو أكثر يفسر، وعلى العموم فالسلوك يكون ظاهرا بقول أو حركة أو تصرف ملموس وللسلوك مجموعتين من المحددات الأولى تتمثل في شخصية الفرد و هي داخلية أما الثانية فتتمثل في المواقف التي يواجهها و هي خارجية، وبما أن شخصية الفرد تركيبة معقدة، فهذا سيؤدي إلى تعقد المواقف لديه بصفة عامة، وبشكل خاص في البيئة التنظيمية، وبهذا فالدوافع ليست بالمفهوم السهل، فهي من المفاهيم السلوكية المعقدة في وصف السلوك الإنساني، كما أن الدوافع لكل كائن حي هو مفهوم غير واضح بدرجة كافية، وبناء على ذلك كثرت التعريفات التي سنختار منها البعض[1]:
إذ تعرف الدوافع على أنها مجموعة من العوامل الداخلية المنشطة والقوى الموجهة لتصرفات الفرد"[2].
كما عرفت كذلك بكونها "المؤثر الداخلي الذي يؤثر وينشط ثم يوجه السلوك الإنساني نحو تحقيق أهداف معينة"[3].
إن هذين التعريفين يوضحان أن "الدوافع مجموعة من القوى الكامنة داخل الفرد توجهه للتصرف بطريقة معينة"[4].
ومن خلال هذين التعريفين يتضح أن الكل اتفق على أن الدوافع هي الأسباب الحقيقية للسلوك وأنها القوة المحركة للأنشطة وأنه على أساسها يتحدد مسار السلوك.
وتكمن صعوبة دراسة وتحديد الدوافع، كونها عوامل داخلية لا يمكن قياسها أو رؤيتها بشكل مباشر، وإنما يمكن معرفتها من خلال الآثار المقترنة بأنماط السلوك الإنساني والمؤثرة فيه، ويمكن تقسيم الدوافع بشكل عام إلى[5]:
- الدوافع الأولية: على الرغم من عدم وجود اتفاق شامل بين علماء النفس على تقسيم موحد للدوافع، إلا أنهم لم يختلفوا من حيث وجود دوافع غير مكتسبة تفرزها طبيعة التفاعلات النفسية التي سميت بـ"الدوافع الفزيولوجية أو البيولوجية" وغالبا ما تكون في مركز الصدارة من حيث أهميتها، كما وردت في نظرية ماسلو للحاجات وكذلك لدى العديد من النظريات، ومن أكثر هذه الدوافع شيوعا: الجوع والعطش ... إلخ.
- الدوافع العامة: تعد هذه الدوافع بمثابة الوسيط بين كل من الدوافع الأولية والثانوية (التي سنتطرق إليها لاحقا) وقد تجاهلت نظريات التحفيز في الماضي أهميتها غير أنها حاليا أصبحت من أبرز المفاهيم الحديثة للدوافع، فهي من المتغيرات الأساسية التي تقترن بالسلوك التنظيمي وأكثرها أثرا في السلوك الإنساني، وتشمل دوافع عديدة منها دوافع الجدارة، دوافع الإستطلاع، ولهذا احتلت أهمية متزايدة في دراسة السلوك الإنساني في المنظمات.
- الدوافع الثانوية: من الدوافع المؤثرة في دراسة سلوك الإنسان في مجتمعنا، لأن الدوافع الأولية ليست وحدها من يحرك سلوك الأفراد بل إلى جانبها تلعب الدوافع الثانوية دورا كبيرا، والتي تكتسب من خلال التفاعلات البيئية ومن هذه الدوافع: دافع الإنتماء، دافع القوة، دافع المركز الإجتماعي.
ومما لا شك فيه أن الدوافع بأنواعها الثلاثة تحدد سلوك الفرد نحو أداء عمل معين، إذ أن المنظمة باعتبارها كيان اجتماعي فهي دائما في حركة ودراسة مستمرة لفهم سلوك أفرادها، والمؤثرات التي يخضعون لها بهدف تحديد دوافع سلوكهم ومحاولة توجيه هذا السلوك لخدمة المنظمة، ويعد هذا السبب الجوهري لاهتمام الباحثين في الإدارة بموضوع الدوافع، كما أن صعوبة التنبؤ بإيجاد العلاقة الواضحة بين الدوافع والسلوك دفعت بالمسيرين والمسؤولين في المنظمات أن يكونوا على درجة من الإلمام بدوافع أفرادهم ومرؤوسيهم لإمكانية فهم ما يحفزهم والعمل على توجيههم نحو بدل الجهد المطلوب الذي يحقق أهداف المنظمة[6]، وعليه توجد ضرورة التحفيز للموارد البشرية ومكافأتها من أجل خلق الرغبة في العمل وبهذا نصل إلى أن اهتمام الإدارة بدوافع الأفراد في المنظمة يحقق ما يلي[7]:
- توجيه دوافعهم نحو المسار السليم.
- الحصول على تعاون الأفراد.
- تقريب أهداف الأفراد من أهداف المنظمة.
- تقديم المكافآت اللازمة والمناسبة لإشباع احتياجات العاملين.
- توفير درجة من الرضا في العمل.
ولهذا تبقى الدوافع تلعب دورا كبيرا في صياغة معالم السلوك الإنساني في المنظمة، كما أنها تلعب دورا أساسيا في تمكن الفرد من تحقيق أهدافه وإشباع حاجاته المتنامية والمتنوعة وبالتالي فالدوافع تشبه على أنها روح مكافأة المورد البشري في المنظمة[8].

[1] خليل محمد حسن الشماغ وآخرون، نظرية المنظمة، دار المسيرة، عمان، 2000، ص :271.

[2] المرجع السابق، ص: 272.

[3] محمود سلمان العميان، السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال، دار وائل، عمان، 2001، ص:279.

[4] Beardwell andol, Human resource management, fincialtimes a contemporary approach, London, 2001, P P: 506-508.

[5] خليل محمد حسن الشماغ وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص : 272، 273.

[6]مهدي حسن زويلف، إدارة الموارد البشرية، مدخل كمي، الطبعة الأولى، دار الفكر، عمان، 2001، ص: 164.

[7]Nicole Aubert, diriger et motiver art et pratique du managent, 2eme édition, édition d’organisation, 2003, p: 19.

[8] صبحي العتيبي، تطور الفكر والأنشطة الإدارية، دار الحامد، عمان، 2002، ص: 338.

[b.houda]

.2. تعريف المكافآت:
تحتل مكافأة المورد البشري في المنظمة مكانة خاصة، إذ أنها الوسيلة والأسلوب الأكثر أهمية في تحديد العلاقة بين المورد البشري والمنظمة[1]، فالمكافآت عبارة عن مؤثر خارجي يوجد في بيئة العمل يجذب إليه الفرد باعتباره وسيلة لإشباع رغباته[2]، وبهذا نستنتج أن المكافآت إذا ما قدمتها المنظمة بشكل يتوافق ورغبات مواردها البشرية، فإنها ستؤدي إلى الرفع من معنويات الموارد البشرية وبالتالي الزيادة في إنتاجيتهم وتحسين لجودة أداءهم والتقليل من التكاليف بمختلف أنواعها والعديد من الدلالات تبين مدى الأثر التحفيزي الذي تتركه المكافآت في نفسية وأداء الموارد البشرية بالمنظمة بمختلف أنواعها وتصنيفاتها[3].
إذ نجد في المنظمة مكافآت مادية مباشرة متمثلة في الأجور ومختلف المكافآت المتغيرة التي تتعلق سواء بالأداء الفردي أو الجماعي، المكافآت غير المباشرة والتي تتمثل في مجموعة المزايا المالية و العينية،أما المكافآت المعنوية فتتمثل في التقدير المناسب وحتى التأثيث المناسب للمكتب والشهادات تلعب هي الأخرى دورا في التأثير على أداء المورد البشري .
وبهذا يجب على الإدارة التنويع والتجديد في المكافآت من فترة لأخرى حتى يكون الفرد مدفوعا لبذل المزيد من الجهد والتطوير في أداءه ، إلا أن تباين نظرة المسيرين إلى نوعية وأهداف المكافآت وارتباطها بمحددات مختلفة أثر كثيرا على مفهومها ،كما أدى هذا الإختلاف إلى التداخل بين معاني عدة مصطلحات منها: التعويضات، الحوافز والمكافآت، ولهذا نحاول أن نبين كل تعريف ونعطيه معنى واضح ودقيق:
فالحوافز[4]: عبارة عن مؤثرات وعوامل توجد في البيئة المحيطة بالفرد والعمل وتعمل إدارة المنظمة على توفيرها من أجل زيادة الكفاءة والفعالية لتحقيق طموحات الأفراد.
وتشمل الحوافز المادية والمعنوية وكذلك الحوافز الإيجابية والسلبية والداخلية الخارجية، وللحوافز عدة تصنيفات ولكن أخذنا بالشائع منها.
الحوافز بالمنظمة


الداخلية


الخارجية


المعنوية


المادية


سلبية

إيجابية

سلبية


إيجابية

الشكل رقم (01): تصنيفات الحوافز

المصدر: من إعداد الباحثة.

أما التعويضات[5]: فهي عبارة عن حوافز مادية إيجابية ولكن تتعلق فقط بعضوية الفرد بالمنظمة بمعنى بمجرد انتماء الفرد للمنظمة فإنه يتحصل على أجر، معاش، على تعويض للبطالة... كل هذه الأمور متعلقة بعضوية الفرد بالمنظمة لا بدرجة أدائه.
أما المكافآت[6]: فهي عبارة عن حوافز مادية أو معنوية يتحصل عليها الفرد لقاء إنتمائه للمنظمة وأدائه المستمر فيها ، وبهذا فالمكافآت ما هي إلا حوافز إيجابية.
ومن خلال التوضيحات السابقة يمكن أن نعرف المكافآت على أنها: كل بقدر عمله وأنها المقابل الذي يتحصل عليه الفرد لقاء ما يقدمه للمنظمة.
- إن المكافآت لا يمكن أن تعطي نتائجها الإيجابية إذا كانت غير معبرة عن العلاقة المباشرة بين الأداء وناتج العمل، وعليه يمكن القول أن المكافآت عبارة عن المقابل للأداء، وأن مكافأة المورد البشري في المنظمة عبارة عن سياسة لحثه على الإستمرار في العمل والولاء لمنظمته.
وبما أن هذه الأخيرة عبارة عن تجمع بشري هادف فإنه أكيد يوجد اختلاف في قدرات الأفراد وفيما يحفزهم للعمل، ولهذا فالفروق الفردية موجودة وعليه يسعى المسيرون للبحث في إحداث التوافق بين رغبات الأفراد والمكافآت الممنوحة والتي تحدث فعلا أثرا تحفيزيا على أداءهم أثناء العمل، ولكن بقدر تنوع الحاجات لدى الموارد البشرية يمكن تهيئة المكافآت التي تقابل أو تشبع هذه الحاجات وترفع من دافعية الأفراد للعمل[7].
ما يمكن استخلاصه أن المكافآت بنوعيها المادي والمعنوي تلعب دورا هاما في جلب الكفاءات والاحتفاظ بها لأن العديد من رجال الإدارة يؤمنون بأن المكافآت خير مرجع لحث الأفراد على إنجاز أعمالهم والرفع من روح الابتكار والإبداع وتقديم الاقتراحات التي تعود بالنفع على المنظمة ،وبهذا فكل مسؤول يدرك أنه لا يمكن الوصول إلى درجات من تحقيق التميز في الأداء إذا لم يكن هناك قاعدة من الموارد البشرية كفئة من جهة ولديها درجة عالية من الدافعية والتحفيز للعمل من جهة أخرى[8]، وهذه الدرجة العالية من التحفيز لن تتحقق،إلابوجود نظام للمكافآت يلبي احتياجات الموارد البشرية .
I.3. تعريف عملية التحفيز -علاقة الدوافع بالمكافآت-:
أهداف المنظمة


تحققها الإدارة من خلال الجهود وأنشطة الأفراد

الأفراد ورغبات يسعون لتحقيقها

المدير من خلال النشاط وتسيير النظام التحفيزي

إن دراسة السلوك الإنساني في المنظمة يرتكز على قدرة المدير في فهم حاجات ورغبات الأفراد، وأسباب السلوك الصادر أثناء العمل، لذا بات الاهتمام بدراسة أساليب التحفيز تفرضه الرغبة في تحسين أداء العاملين ورفع كفاءتهم الإنتاجية بما يضمن تحقيق الأهداف، وهذا من خلال إبراز العلاقة بين أهداف المنظمة وتطلعات الأفراد ودور المسيرين.







الشكل رقم (02): العلاقة بين أهداف المنظمة ودوافع الأفراد.

المصدر: كمال نور الله إدارة الموارد البشرية، دار الطلاس ، دون مكان النشر، 1993، ص: 347.

من خلال الشكل يتضح أن الدوافع من أهم المكونات الأساسية للمنظمة، إذ أغلب الدراسات تعمل على ربط الدوافع بالمكافآت بسبب العلاقة الوثيقة بين الاثنين وعليه فلا نقتصر على دراسة الدوافع لوحدها بل بما يقابلها من المكافآت القادرة على إثارة الرغبة في العمل[9].
من هنا تبرز مهمة المدير في المنظمة من خلال قدرته على تحفيز الأفراد نحو تحقيق أهداف المنظمة، وهذا الأمر يستدعي من المدير التشخيص السليم للدوافع التي تثير الأفراد للعمل، وبهذا فالتحفيز هو ممارسة وظيفة التأثير في مجموعة الدوافع لدى المرؤوسين لغرض إشباعها بدرجات معينة[10].
مصطلح التحفيز مشتق من الفعل اللاتيني "Movere" والذي يعني " Mouvoir""في حركة" بمعنى" اجعل مواردك البشرية في حركة متوافقة وأهداف منظمتك" [11].
إن عملية التحفيز من الناحية التنظيمية هدفها الرئيسي هو زيادة الإنتاجية عند الموارد البشرية فهي من المجالات الضرورية ذات الأهمية المثيرة والمتجددة في التعامل مع الآخرين، فإذا كان سلوك الفرد يرتبط بعنصرين هامين هما الرغبة والقدرة فإن عملية التحفيز مرتبطة بمدى التأثير على سلوكيات الأفراد العاملين، إذ يعمل التحفيز على معرفة ما ينفع الفرد ويوجهه.
كما أن عملية التحفيز تمر بأربع مراحل[12]:
- مرحلة إثارة الدافع: وهي المرحلة التي تبدأ فيها إدارة المنظمة بإشعار الفرد بالحصول على ما يقابل أدائه للعمل ضمن ظروف معينة.
- مرحلة توجيه السلوك: هي المرحلة التي يباشر فيها الفرد نشاطه بعد أن يتلقى المعايير التي يرتبط بها ويستخدمها ليتمكن من تحقيق أهداف المنظمة.
- مرحلة تقييم الأداء: عندما ينتهي الفرد من نشاطه ينتج دائما سلعة أو خدمة هذين الناتجين تقوم المؤسسة بتقييمهما وتوزع على أساس هذا التقييم المكافآت لقاء ما قدمه الفرد من عطاء للمنظمة.
- مرحلة تقييم فعالية المكافآت: وهي المرحلة الأخيرة والتي تم فيها دراسة مدى إشباع المكافآت لحاجات العاملين لأن المكافآت تختلف في درجة تأثيرها تبعا لدرجة التفاوت بين احتياجات الأفراد كما أن فعالية المكافأة تختلف من فرد لأخر وهذا يحتم على المنظمة رسم برامج وأنظمة متنوعة ومرنة.
لقيام المنظمة بتحفيز أفرادها تحتاج إلى مجموعة من المتطلبات والتي يمكن ذكرها فيما يلي[13]:
- ممارسات إدارية ناجحة متعلقة بتوفير العوامل المؤثرة في أداء الفرد، بحيث يمكن له أن يتحكم بعمله ويحقق الأداء الأفضل .
- تحديد حاجات و دوافع العمل للإفراد، بمعنى تحديد لماذا يعملون؟ ماذا يحركهم؟ هل يعملون من أجل المال، من أجل التقدم؟، ... هذا ما تسعى المنظمة للإجابة عليه وهذا يرتبط بنوع نشاطها ونوع العاملين وكذلك بمدى وعي ونضج عمليات التسيير بالمنظمة.
- تحديد قائمة للمكافآت التي تقرر استخدامها بما يتوافق وإمكانيتها.
- تحديد نظرياتها للتحفيز في العمل، أي نظرتها لما يدفع مواردها البشرية للعمل للإنتماء للمنظمة، إذ أنه كلما كانت أكثر وعيا كلما استفادت من النظريات العلمية المتوفرة والاستفادة منها في تحفيز مواردها البشرية.
- وضع إعتماد لذلك في تصميم لأنظمة المكافآت وتسييرها، فالمنظمات تحتاج لترتيبات واعية تعتمدها في تحفيز مواردها البشرية من مدراء وخبراء وموظفين ...، وبهذا فعملية التحفيز ما هي إلا أسلوب للرفع من إنتاجية المنظمة من خلال الرفع من أداء الأفراد العاملين وتحسين إنتاجهم.
إن عملية التحفيز يمكن أن تقود إلى تطوير سلوك العمل المقبول في المنظمة واستقرار في قيم العمل التي تشكل النواة الرئيسية لما يسمى بالثقافة التنظيمية، كما تشير الدراسات إلى أن الإهتمام بموضوع التحفيز بدأ مع بداية الفكر الإداري ممثلا بحركة الإدارة العلمية، وأصبح أكثر أهمية في الوقت الحاضر للأسباب التالية:
- ازدياد حدة المنافسة بين المنظمات في الحصول على الموارد البشرية التي يتلاءم استخدامها مع التطورات التقنية خاصة ،هذا ما يحتم على المنظمات زيادة قدرتها في اجتذاب الكفاءات اللازمة وتحفيز الموارد البشرية على تطوير قدراتهم ومعارفهم وبذل أقصى ما لديهم من إمكانات لاستخدام الوسائل التقنية المتطورة.
- غموض مفهوم ومضمون عملية التحفيز لارتباطها بمجموعة من العوامل النفسية والإجتماعية والتنظيمية المعقدة، الأمر الذي أدى إلى جذب اهتمام الكثير من الباحثين واعتماد هذا الموضوع لدراستها بقصد التوصل إلى فهم واضح وعام للعملية والعوامل المؤثرة في نجاحها.
- تزايد القيود والتحديات التي تواجه المنظمات والتي لها تأثير مباشر على كفاءة المنظمة وقدرتها على البقاء والإستمرار، والذي دفع بها إلى استخدام الكفاءات للتحفيز كوسيلة للحد من تأثير القيود والتحديات.
- زيادة حجم المنظمات وتنوع أنشطتها وميلها إلى الإتجاه الدولي في ممارسة أعمالها جعلها مضطرة في بعض الأحيان إلى دفع العاملين للانتقال إلى مجتمعات ودول أخرى للعمل، وقد استخدمت المنظمات مكافآت مادية ومعنوية تشجع الأفراد وتخلق لديهم الرغبة للعمل خارج مناطق الدولة التي ينتمون إليها تتماشى ورغبات الأفرادوإمكانياتها في نفس الوقت ,كما يجب أن تحدد الأوقات المناسبة لتقديم المكافآت .

[1] على السلمي، إدارة الموارد البشرية، دار غريب، القاهرة، 1998، ص :327.

[2] حسن إبراهيم بلوط، إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي، دار النهضة العربية، بيروت، 2002، ص : 296.

[3] مصطفى كامل أبو العزم عطية، مقدمة في السلوك التنظيمي، المكتب الجامعي الحديث، الإسكندرية، 2002، ص: 160.

[4] علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص: 327.

[5] خالد عبد الرحيم الهيتي، إدارة الموارد البشرية، دار حامد، عمان، 1999، ص: 131.

[6]Bernard Martory et Al, Gestion des ressources humaines pilotage social et performance, Dunod, 2003, Paris, P: 121.

[7] صلاح بيومي، حوافز الإنتاج في الصناعة، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، 1982، ص: 4.

[8] كمال نور الله، مرجع سبق ذكره، ص: 347.

[9] Nicole Aubert, Op.Cit, P: 15.

[10] Yves Simon et Al, Encyclopédie de gestion, 2eme édition, Economica, Paris,199 P: 2095.

[11] Pierre Morin, Organisation et motivation, édition Chihab, Alger, 1995, P :20.

[12] Ibid, P: 21.

[13] Pierre G Bergeron, La gestion moderne ,edition d’organisation, Paris,1997, P P: 271-273.

[b.houda]

.2. تعريف المكافآت:
تحتل مكافأة المورد البشري في المنظمة مكانة خاصة، إذ أنها الوسيلة والأسلوب الأكثر أهمية في تحديد العلاقة بين المورد البشري والمنظمة[1]، فالمكافآت عبارة عن مؤثر خارجي يوجد في بيئة العمل يجذب إليه الفرد باعتباره وسيلة لإشباع رغباته[2]، وبهذا نستنتج أن المكافآت إذا ما قدمتها المنظمة بشكل يتوافق ورغبات مواردها البشرية، فإنها ستؤدي إلى الرفع من معنويات الموارد البشرية وبالتالي الزيادة في إنتاجيتهم وتحسين لجودة أداءهم والتقليل من التكاليف بمختلف أنواعها والعديد من الدلالات تبين مدى الأثر التحفيزي الذي تتركه المكافآت في نفسية وأداء الموارد البشرية بالمنظمة بمختلف أنواعها وتصنيفاتها[3].
إذ نجد في المنظمة مكافآت مادية مباشرة متمثلة في الأجور ومختلف المكافآت المتغيرة التي تتعلق سواء بالأداء الفردي أو الجماعي، المكافآت غير المباشرة والتي تتمثل في مجموعة المزايا المالية و العينية،أما المكافآت المعنوية فتتمثل في التقدير المناسب وحتى التأثيث المناسب للمكتب والشهادات تلعب هي الأخرى دورا في التأثير على أداء المورد البشري .
وبهذا يجب على الإدارة التنويع والتجديد في المكافآت من فترة لأخرى حتى يكون الفرد مدفوعا لبذل المزيد من الجهد والتطوير في أداءه ، إلا أن تباين نظرة المسيرين إلى نوعية وأهداف المكافآت وارتباطها بمحددات مختلفة أثر كثيرا على مفهومها ،كما أدى هذا الإختلاف إلى التداخل بين معاني عدة مصطلحات منها: التعويضات، الحوافز والمكافآت، ولهذا نحاول أن نبين كل تعريف ونعطيه معنى واضح ودقيق:
فالحوافز[4]: عبارة عن مؤثرات وعوامل توجد في البيئة المحيطة بالفرد والعمل وتعمل إدارة المنظمة على توفيرها من أجل زيادة الكفاءة والفعالية لتحقيق طموحات الأفراد.
وتشمل الحوافز المادية والمعنوية وكذلك الحوافز الإيجابية والسلبية والداخلية الخارجية، وللحوافز عدة تصنيفات ولكن أخذنا بالشائع منها.
الحوافز بالمنظمة


الداخلية


الخارجية


المعنوية


المادية


سلبية

إيجابية

سلبية


إيجابية

الشكل رقم (01): تصنيفات الحوافز

المصدر: من إعداد الباحثة.

أما التعويضات[5]: فهي عبارة عن حوافز مادية إيجابية ولكن تتعلق فقط بعضوية الفرد بالمنظمة بمعنى بمجرد انتماء الفرد للمنظمة فإنه يتحصل على أجر، معاش، على تعويض للبطالة... كل هذه الأمور متعلقة بعضوية الفرد بالمنظمة لا بدرجة أدائه.
أما المكافآت[6]: فهي عبارة عن حوافز مادية أو معنوية يتحصل عليها الفرد لقاء إنتمائه للمنظمة وأدائه المستمر فيها ، وبهذا فالمكافآت ما هي إلا حوافز إيجابية.
ومن خلال التوضيحات السابقة يمكن أن نعرف المكافآت على أنها: كل بقدر عمله وأنها المقابل الذي يتحصل عليه الفرد لقاء ما يقدمه للمنظمة.
- إن المكافآت لا يمكن أن تعطي نتائجها الإيجابية إذا كانت غير معبرة عن العلاقة المباشرة بين الأداء وناتج العمل، وعليه يمكن القول أن المكافآت عبارة عن المقابل للأداء، وأن مكافأة المورد البشري في المنظمة عبارة عن سياسة لحثه على الإستمرار في العمل والولاء لمنظمته.
وبما أن هذه الأخيرة عبارة عن تجمع بشري هادف فإنه أكيد يوجد اختلاف في قدرات الأفراد وفيما يحفزهم للعمل، ولهذا فالفروق الفردية موجودة وعليه يسعى المسيرون للبحث في إحداث التوافق بين رغبات الأفراد والمكافآت الممنوحة والتي تحدث فعلا أثرا تحفيزيا على أداءهم أثناء العمل، ولكن بقدر تنوع الحاجات لدى الموارد البشرية يمكن تهيئة المكافآت التي تقابل أو تشبع هذه الحاجات وترفع من دافعية الأفراد للعمل[7].
ما يمكن استخلاصه أن المكافآت بنوعيها المادي والمعنوي تلعب دورا هاما في جلب الكفاءات والاحتفاظ بها لأن العديد من رجال الإدارة يؤمنون بأن المكافآت خير مرجع لحث الأفراد على إنجاز أعمالهم والرفع من روح الابتكار والإبداع وتقديم الاقتراحات التي تعود بالنفع على المنظمة ،وبهذا فكل مسؤول يدرك أنه لا يمكن الوصول إلى درجات من تحقيق التميز في الأداء إذا لم يكن هناك قاعدة من الموارد البشرية كفئة من جهة ولديها درجة عالية من الدافعية والتحفيز للعمل من جهة أخرى[8]، وهذه الدرجة العالية من التحفيز لن تتحقق،إلابوجود نظام للمكافآت يلبي احتياجات الموارد البشرية .
I.3. تعريف عملية التحفيز -علاقة الدوافع بالمكافآت-:
أهداف المنظمة


تحققها الإدارة من خلال الجهود وأنشطة الأفراد

الأفراد ورغبات يسعون لتحقيقها

المدير من خلال النشاط وتسيير النظام التحفيزي

إن دراسة السلوك الإنساني في المنظمة يرتكز على قدرة المدير في فهم حاجات ورغبات الأفراد، وأسباب السلوك الصادر أثناء العمل، لذا بات الاهتمام بدراسة أساليب التحفيز تفرضه الرغبة في تحسين أداء العاملين ورفع كفاءتهم الإنتاجية بما يضمن تحقيق الأهداف، وهذا من خلال إبراز العلاقة بين أهداف المنظمة وتطلعات الأفراد ودور المسيرين.







الشكل رقم (02): العلاقة بين أهداف المنظمة ودوافع الأفراد.

المصدر: كمال نور الله إدارة الموارد البشرية، دار الطلاس ، دون مكان النشر، 1993، ص: 347.

من خلال الشكل يتضح أن الدوافع من أهم المكونات الأساسية للمنظمة، إذ أغلب الدراسات تعمل على ربط الدوافع بالمكافآت بسبب العلاقة الوثيقة بين الاثنين وعليه فلا نقتصر على دراسة الدوافع لوحدها بل بما يقابلها من المكافآت القادرة على إثارة الرغبة في العمل[9].
من هنا تبرز مهمة المدير في المنظمة من خلال قدرته على تحفيز الأفراد نحو تحقيق أهداف المنظمة، وهذا الأمر يستدعي من المدير التشخيص السليم للدوافع التي تثير الأفراد للعمل، وبهذا فالتحفيز هو ممارسة وظيفة التأثير في مجموعة الدوافع لدى المرؤوسين لغرض إشباعها بدرجات معينة[10].
مصطلح التحفيز مشتق من الفعل اللاتيني "Movere" والذي يعني " Mouvoir""في حركة" بمعنى" اجعل مواردك البشرية في حركة متوافقة وأهداف منظمتك" [11].
إن عملية التحفيز من الناحية التنظيمية هدفها الرئيسي هو زيادة الإنتاجية عند الموارد البشرية فهي من المجالات الضرورية ذات الأهمية المثيرة والمتجددة في التعامل مع الآخرين، فإذا كان سلوك الفرد يرتبط بعنصرين هامين هما الرغبة والقدرة فإن عملية التحفيز مرتبطة بمدى التأثير على سلوكيات الأفراد العاملين، إذ يعمل التحفيز على معرفة ما ينفع الفرد ويوجهه.
كما أن عملية التحفيز تمر بأربع مراحل[12]:
- مرحلة إثارة الدافع: وهي المرحلة التي تبدأ فيها إدارة المنظمة بإشعار الفرد بالحصول على ما يقابل أدائه للعمل ضمن ظروف معينة.
- مرحلة توجيه السلوك: هي المرحلة التي يباشر فيها الفرد نشاطه بعد أن يتلقى المعايير التي يرتبط بها ويستخدمها ليتمكن من تحقيق أهداف المنظمة.
- مرحلة تقييم الأداء: عندما ينتهي الفرد من نشاطه ينتج دائما سلعة أو خدمة هذين الناتجين تقوم المؤسسة بتقييمهما وتوزع على أساس هذا التقييم المكافآت لقاء ما قدمه الفرد من عطاء للمنظمة.
- مرحلة تقييم فعالية المكافآت: وهي المرحلة الأخيرة والتي تم فيها دراسة مدى إشباع المكافآت لحاجات العاملين لأن المكافآت تختلف في درجة تأثيرها تبعا لدرجة التفاوت بين احتياجات الأفراد كما أن فعالية المكافأة تختلف من فرد لأخر وهذا يحتم على المنظمة رسم برامج وأنظمة متنوعة ومرنة.
لقيام المنظمة بتحفيز أفرادها تحتاج إلى مجموعة من المتطلبات والتي يمكن ذكرها فيما يلي[13]:
- ممارسات إدارية ناجحة متعلقة بتوفير العوامل المؤثرة في أداء الفرد، بحيث يمكن له أن يتحكم بعمله ويحقق الأداء الأفضل .
- تحديد حاجات و دوافع العمل للإفراد، بمعنى تحديد لماذا يعملون؟ ماذا يحركهم؟ هل يعملون من أجل المال، من أجل التقدم؟، ... هذا ما تسعى المنظمة للإجابة عليه وهذا يرتبط بنوع نشاطها ونوع العاملين وكذلك بمدى وعي ونضج عمليات التسيير بالمنظمة.
- تحديد قائمة للمكافآت التي تقرر استخدامها بما يتوافق وإمكانيتها.
- تحديد نظرياتها للتحفيز في العمل، أي نظرتها لما يدفع مواردها البشرية للعمل للإنتماء للمنظمة، إذ أنه كلما كانت أكثر وعيا كلما استفادت من النظريات العلمية المتوفرة والاستفادة منها في تحفيز مواردها البشرية.
- وضع إعتماد لذلك في تصميم لأنظمة المكافآت وتسييرها، فالمنظمات تحتاج لترتيبات واعية تعتمدها في تحفيز مواردها البشرية من مدراء وخبراء وموظفين ...، وبهذا فعملية التحفيز ما هي إلا أسلوب للرفع من إنتاجية المنظمة من خلال الرفع من أداء الأفراد العاملين وتحسين إنتاجهم.
إن عملية التحفيز يمكن أن تقود إلى تطوير سلوك العمل المقبول في المنظمة واستقرار في قيم العمل التي تشكل النواة الرئيسية لما يسمى بالثقافة التنظيمية، كما تشير الدراسات إلى أن الإهتمام بموضوع التحفيز بدأ مع بداية الفكر الإداري ممثلا بحركة الإدارة العلمية، وأصبح أكثر أهمية في الوقت الحاضر للأسباب التالية:
- ازدياد حدة المنافسة بين المنظمات في الحصول على الموارد البشرية التي يتلاءم استخدامها مع التطورات التقنية خاصة ،هذا ما يحتم على المنظمات زيادة قدرتها في اجتذاب الكفاءات اللازمة وتحفيز الموارد البشرية على تطوير قدراتهم ومعارفهم وبذل أقصى ما لديهم من إمكانات لاستخدام الوسائل التقنية المتطورة.
- غموض مفهوم ومضمون عملية التحفيز لارتباطها بمجموعة من العوامل النفسية والإجتماعية والتنظيمية المعقدة، الأمر الذي أدى إلى جذب اهتمام الكثير من الباحثين واعتماد هذا الموضوع لدراستها بقصد التوصل إلى فهم واضح وعام للعملية والعوامل المؤثرة في نجاحها.
- تزايد القيود والتحديات التي تواجه المنظمات والتي لها تأثير مباشر على كفاءة المنظمة وقدرتها على البقاء والإستمرار، والذي دفع بها إلى استخدام الكفاءات للتحفيز كوسيلة للحد من تأثير القيود والتحديات.
- زيادة حجم المنظمات وتنوع أنشطتها وميلها إلى الإتجاه الدولي في ممارسة أعمالها جعلها مضطرة في بعض الأحيان إلى دفع العاملين للانتقال إلى مجتمعات ودول أخرى للعمل، وقد استخدمت المنظمات مكافآت مادية ومعنوية تشجع الأفراد وتخلق لديهم الرغبة للعمل خارج مناطق الدولة التي ينتمون إليها تتماشى ورغبات الأفرادوإمكانياتها في نفس الوقت ,كما يجب أن تحدد الأوقات المناسبة لتقديم المكافآت .

[1] على السلمي، إدارة الموارد البشرية، دار غريب، القاهرة، 1998، ص :327.

[2] حسن إبراهيم بلوط، إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي، دار النهضة العربية، بيروت، 2002، ص : 296.

[3] مصطفى كامل أبو العزم عطية، مقدمة في السلوك التنظيمي، المكتب الجامعي الحديث، الإسكندرية، 2002، ص: 160.

[4] علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص: 327.

[5] خالد عبد الرحيم الهيتي، إدارة الموارد البشرية، دار حامد، عمان، 1999، ص: 131.

[6]Bernard Martory et Al, Gestion des ressources humaines pilotage social et performance, Dunod, 2003, Paris, P: 121.

[7] صلاح بيومي، حوافز الإنتاج في الصناعة، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، 1982، ص: 4.

[8] كمال نور الله، مرجع سبق ذكره، ص: 347.

[9] Nicole Aubert, Op.Cit, P: 15.

[10] Yves Simon et Al, Encyclopédie de gestion, 2eme édition, Economica, Paris,199 P: 2095.

[11] Pierre Morin, Organisation et motivation, édition Chihab, Alger, 1995, P :20.

[12] Ibid, P: 21.

[13] Pierre G Bergeron, La gestion moderne ,edition d’organisation, Paris,1997, P P: 271-273.