معلومات قييمة

[zaza22]

مقياس خاص بحركة التنقل السنوية للموظفين العاملين بقطاع التربية الوطنية
الـــمــــــــــلاحظات عدد النقاط العناصـــــــــــــــــــر الرقم
المؤهــــــلات و الشهــــادات العلميــــة 01
03 نقاط شهادة التبريز أو شهادة الماجستير
نقطتان شهادة الدراسات المتخصصة ما بعد التخرج
10 نقاط شهادة مهندس دولة
08 نقاط شهادة ليسانس أو شهادة مهندس تطبيقي أو ما يعادلها
الحد الأقصى نقطتان غير قابلة للجمع مع شهادة تقنى سامي و ما فوقها ربع نقطة دراسات عليا جزئية
06 نقاط شهادة تقنى سامي
06 نقاط شهادة الدولة لمستشاري التوجيه المدرسي و المهني
04 نقاط شهادة البكالوريا أو ما يعادلها
نقطتان شهادة التخرج من مؤسسة تكوينية متخصصة و في الرتبة الحالية
الكفـــــاءة المهنيــــة 02
تمنح نقطة عن كل سنة من الأقدمية في الرتبة الحالية ابتداء من تاريخ التثبيت نقطة الأقدمية في الرتبة الحالية أ
تمنح ربع نقطة من كل سنة من الأقدمية في الرتب الأخرى ابتداء من تاريخ التعيين إلى غاية تاريخ التثبيت في الرتبة الحالية ربع نقطة الأقدمية في الرتب الأخرى ب
تمنح نقطة عن كل سنة من الأقدمية العامة بالنسبة للمعلمين في ط1،2 مهما كانت الرتبة نقطة الأقدمية العامة خاصة بحركة المعلمين ج
تمنح نقطة من كل سنة ابتداء من السنة الرابعة في نفس المنصب بصرف النظر عن النقل الإداري في إطار امتصاص الفائض نقطة علاوة المكوث في المنصب د
تحسب كالأتي:
( النقطة الإدارية + نقطة بطاقة التقييم ) / 2 + ( النقطة التقنية × 3 ) = المجموع مجموع النقاط نقطة الاستحقاق ه
تمنح نقطة تساوي نسبة النجاح = نسبة النجاح النتائج المدرسية و
الوضعيـــة العائليـــة 03
نقطة متزوج (ة) و ليس له (ها) أولاد
مهما كان عدد الأولاد نقطتان متزوج (ة) و له (ها) أولاد
مهما كان عدد الأولاد نقطتان مطلق(ة) أو أرمل(ة) و له(ها) أولاد
العـــلاوات و الاجــازات 04
تمنح الأعضاء ج ت و ، و المنظمة المدنية ل:ج ت و، و أبناء و أرامل الشهداء 05 نقاط ذوو الحقـــــوق
06 نقاط وسام الاستحقاق التربوي
05 نقاط جائزة أحسن إنتاج أو بحث تربوي
الــعقـــــــــــــــوبات 05
تخصم من المجموع العام للنقاط، في حالة عدم إلغائها - نقطتان العقوبة من الدرجة الأولى
تخصم من المجموع العام للنقاط، في حالة عدم إلغائها - 04 نقاط العقوبة من الدرجة الثانية
تخصم من المجموع العام للنقاط، في حالة عدم إلغائها - 06 نقاط العقوبة من الدرجة الثالثة

[zaza22]

المقدمة
الحمد لله والصلاة والسلام على اشرف خلق الله ، محمد عليه أفضل الصلاة وأزكى السلام وعلى آله وصحبه الأخيار .
وبعد،،،

فإن الله تعالى يقول : " إن السمع والبصر والفؤاد كل أولئك كان عنه مسؤولا " وقد قدمت حاسة السمع على الحواس الأخرى تأكيدا على أنها على قدر من القوة والرفاهة والدقة ، والسمع له دور في عملية الاتصال فلقد لعب دورا هاما في عملية التعليم والتعلم على مر العصور .

ومن هذا المنطلق ارتأيت أن أخوض في هذا الموضع للكتابة عنه مبينا مفهوم الاستماع وأهميته والفرق بينه وبين السماع والإنصات وصفات المستمع الجيد ومواضيع أخرى .

وأرجو من الله أن يوفقني للإلمام بالموضوع

والله من وراء القصد














تقديم

يقول الله تعالى : " والله أخرجكم من بطون أمهاتكم لا تعلمن شيئا ، وجعل لكم السمع والأبصار والأفئدة ، لعلكم تشكرون "

جعل لله للبشر السمع والأبصار والأفئدة لعلهم يشكرون حين يدركون قيمة النعمة ، وقد جعل القرآن الكريم " طاقة السمع" الأولى بين قوى الإدراك والفهم التي أودعها في الإنسان .

وهي طاقة دقيقة وراقية من طاقة البصر وهذا أمر يؤكده علماء التشريع.
إن الإسماع عامل هام في عملية الاتصال ، فقد لعب دائما دورا هاما في عملية التعليم والتعلم.



















* وعند ترتيب الفنون الأربعة : القراءة ، والاستماع ، الكتابة ، الكلام ، نجد أن الاستماع شرط أساسي للنمو اللغوي ، فالطفل يبدأ بعد الولادة بعدة أيام في التعرف على الأصوات وفي نهاية العام يبدأ في نطق الكلمات ، ومع بداية التعليم يستخدم الأصوات المسموعة لدية في التعرف على الكلمات ، فيقرأ ويكتب ( ).

** مفهوم الاستماع.
هو فهم الكلام ، أو الانتباه إلى شيء مسموع مثل الاستماع إلى متحدث بخلاف السمع الذي هو حاسته وآلته الأذن ، ومنه السماع وهو عملية فسيكولوجية يتوقف حدوثها على سلامة الأذن .


ومفردات الإستماع : هي عدد الكلمات التي يفهمها الإنسان عندما يستمع إليها ، وتسمى أيضا المفردات السمعية ، وكلما كثر عدد المفردات السمعية ساعد ذلك على تقدم المبتدئين في القراءة.( )

* أهمية الإستماع:-

للإستماع أهمية كبيرة في حياتنا ، إنه الوسيلة التي يتصل بها الإنسان في مراحل حياته الأولى بالآخرين ، عن طريقة يكتسب المفردات ، ويتعلم أنماط الجمل والتراكيب ، ويتلقى الأفكار والمفاهيم ، ويكتسب الأصوات شرط لتعلمها سواء لقراءته أو كتابته ، كما أن الإستماع الجيد لما يلقى من معلومات أو يطرح من أفكار أمر لا بد منه لضمان الإستفادة منها والتفاعل معها ولقد ثبت أن الإنسان العادي يستغرق في الإستماع ثلاثة أمثال ما يستغرقه في القراءة .

أما من حيث أهمية الإستماع في العملية التعليمية فلقد ثبت بالبحث أن الأطفال يتعلمون عن طريق القراءة بنسبة 35% من مجموع الوقت الذي يقضونه في التعلم ، بينما يتعلمون عن طريق الكلام 22% ويتعلمون عن طريق الإستماع 25% من هذا الوقت ( )




* الفرق بين السماع والإستماع والإنصات:-

يقصد بالسماع مجرد استقبال الأذن لذبذبات صوتية من مصدر معين دون إعارتها انتباها مقصوداً .

أما الإستماع فهو مهارة أعقد من ذلك، أنه أكثر من مجرد سماع إنه عملية يعطي فيها المستمع اهتماما خاصاً وانتباها مقصوداً لما تلقاه من أصوات . إن الالتفات إلى هذه الأصوات ومحاولة إعطائها معنى أمراً عقد من مجرد السماع لها.

** صفات المستمع الجيد:-
من الصفات التي يتصف بها المستمع الجيد أنه يعرف كيف يسمع إلى الآخرين وأنه لا يستمع إلى الأشياء بأسلوب واحد ،والمستمع الجيد هو ذلك الذي يستطيع انتقاء ما ينبغي أن يستمع إليه ، وبذلك لدية القدرة على التقاط الأفكار الرئيسية فيما يستمع إليه ، كما يستطيع التمييز بين هذه الأفكار ، وبين الأفكار والثانوية ، ويستطيع التميز بين ما هو حقائق وما هو أراء فيما يستمع إليه ، وكذلك يمكنه متابعة الحديث ما لو سكت المتحدث( )

* أساسيات تدريس الإستماع:-
- الانتباه : مطلب رئيسي لسماع رسالة وتفسيرها .
- حذف عوامل التشتيت الشعورية واللاشعورية : ومن أمثلة ذلك الإستماع للمتحدث بدلاً من الرسالة .
- التدريس السلم يزيد من وعي الطالب بأساليب توجيه الانتباه إلى جانب أساليب تجنب التشتت .
- فهم الرسالة : يجب على الطالب أن يتعلم كيف يوجه ما يعرفه عن الموضوع نحو تفسيره .
- الإستماع الجيد : يتطلب الإستفادة الكاملة بالتفاصيل.
- تكوين مهارة الإستماع الناقد ، يتطلب التدريب على أكتشاف المتناقضات المنطقية وأساليب الرعاية المفوضه.
- الإستماع الكفء.
- معاني الكلمات يجب إدراكها فواراً.
- كفاءة الإستماع يرتبط ببعض العوامل مثل التأثير والحزم والتدريب والذكاء ودرجة الانتباه( )

** أهداف تدريس الإستماع:
1- أن يقدر المتعلمون الإستماع كفن هام من فنون اللغة .
2- أن يتخلص المتعلمون من عادات الإستماع السيئ .
3- أن يتعلمون كيف يستمعون بعناية.
4- أن يستطيعوا تميزا وجه التشابه والاختلاف في بداية الأصوات.
5- أن تكون لديهم القدرة على أدارك الكلمات المسموعة.
6- أن تنمو لديهم القدرة على المزج بين الحروف.
7- أن تنمو لديهم القدرة على إكمال الحروف الناقصة.
8- أن تنمو لديهم القدرة على توقيع ما سيقوله المتكلم.
9- أن يكونوا قادرين على تصنيف الحقائق والأفكار
10- أن يكونوا قادرين على استخلاص الفكرة الرئيسة من الأفكار.
11- أن يكونوا قادرين على التفكير الأستنتاجي
12- أن يكونوا قادرين على الحكم على صدق محتوى المادة المسموعة.
13- أن يكونوا قادرين على تقويم المحتوى تشخيصا وعلاجاً.( )

* شروط الإستماع:-
(أ‌) ينبغي أن يكون المعلم نفسه قدوة للتلاميذ في حسن الإستماع فلا يقاطع تلميذا يتحدث ولا يسخر من طريقة حديثه.
(ب‌) ينبغي أن يخطط المعلم لحصة الإستماع تخطيطاً جيداً.
(ج‌) ينبغي أن يختار المعلم من النصوص والموافق اللغوية ما يجعل خبرة الإستماع عند التلاميذ ممتعة يطلبون تكرارها .
(د‌) ينبغي أن يهيئ المعلم للتلاميذ إمكانات الإستماع الجيد ، كأن يعزل مصادر التشتت أو يجلسهم في مكان مغلق .
( هـ ) ينبغي ألا يقتصر الإستماع على خط واحد من خطوط الاتصال مثل أن يكون يبن المتعلم والتلاميذ إنما ينبغي أن يتعدى هذا إلى تلميذ وأخر.
(و) ينبغي عند التخطيط لدرس الإستماع أن يحدد المعلم بوضوح نوع المستمع الذي يريد توصيل التلاميذ له.

** معوقات الإستماع:-
إن الإستماع الدقيق أمر جوهري في الاتصال فضعف القدرة على الإستماع تؤدي إلى تعويق الكلام عن القيام بوظيفته ومن ثم فشل عملية الاتصال.

وقد يرجع ضعف الإستماع إلى عوامل تكمن في الكلام.كالتفكك في التراكيب وعدم الدقة في التنظيم وغموض المصطلحات ، ونستطيع هنا أن نجد سته معوقات للإستماع ينبغي أخذها بعين الاعتبار وهذه المعوقات هي:-
1- التشتت:
قد يتوقع المستمع أن يكون المتحدثون مثيرين ، ومع هذا فعليه أن يبذل جهده لمتابعة الخط الفكري للحديث إذا يصعب على الإنسان أن ينشغل بعقلة في مشاكله الشخصية ويتابع في ذات الوقت ما يقال.
2- الملل:-
قد يصيب الملل المستمع قبل أن ينتهي المتكلم ، وهنا ينبغي ألا يكون المستمع متسرعا بل لا بد أن يكون مستقبلا نشطا حتى إذا لم يجد ما يشبع شغفة استمر في الإستماع أيضا.

3- عدم التحمل:-
ينبغي للمستمع أن يكون مثابراً وصابراً ، وأن يتعود على التحمل والإنصات والمتابعة.

4- التحامل:-
لا يتوقع المستمع الجيد الكمال اللغوي للمتكلم فعادة ما يواجهه أخطاء صغيرة في البناء وفي النطق وكلنه لا ينصرف عن أفكار الكاتب.

5- البلادة:-
يحتاج الإستماع الجيد إلى كل النشاط العقلي للمستمع لذلك ينبغي أن يستحث نفسه دائما على فهم الحديث.

6- التسرع في البحث عما هو متوقع:-
يميل كثير من الناس إلى أن يسمعوا ما يتمنون سماعة ، وبدلا من الانتظار حتى يكمل المتحدث فكرته ينصرفون عن الإستماع لمجرد عدم تحقيق ميلهم أو ينحرفون باستنتاجاتهم عن المعني ( )

* خطوات درس الإستماع :-
ينبغي أن يسير درس الإستماع في خطوات محددة :-
أ‌) تهيئة التلاميذ لدرس الإستماع : أن يبرز المعلم لهم أهمية الإستماع ، وأن يوضح لهم طبيعة المادة العلمية التي سوف يلقيها ، والتعليمات التي سوف يصدرها.
ب‌) تقديم المادة العلمية بطريقة تتفق مع الهدف المحدد.
ج ) أن يوفر للتلاميذ ما يراه لازما لفهم المادة المسموعة .
د‌) مناقشة التلاميذ في المادة التي سمعت.
هـ) تكليف بعض التلاميذ يتلخص المسموع.
و) تقويم أداء التلاميذ عن طريق إلقاء أسئلة أكثر عمقا وأقرب إلى الهدف المنشود.

** محاذير في تعليم الإستماع :-
(أ)- التنغيم : يميل التنغيم في دروس الإستماع إلى محاكاة التنغيم الذي تستخدمه الأمهات مع أطفالهن الرضع وهذا غير ملائم في معظم المواقف والاستعمالات اللغوية.
(ب) النطق العرفي: وهو نطق المثقفين للغة بشكل غريب يختلف عن اللغة العربية اليومية التي ألفها.
(ج) حينما تكون هناك محادثة يستلزم وجود أكثر من متحدث واحد ، فالمستمعون ينتظرون المتكلم حتى ينتهي قبل أن يبدءوا الحديث معه.
(د) المفردات : تحدد دروس الإستماع المفردات المستخدمة فيها بصورة خاصة ، كذلك فإن لغة دروس الإستماع تميل إلى الأنماط الأدبية.

وخلاصة القول أن خبرات الإستماع التي تراعي في إعداد الدروس مازالت بعيدة عن خبرات المحادثة التي نستمع إليها في الحياة اليومية.( )




































الخاتمة:
إن التطور الأخير في وسائل الاتصال ووسائل البث التلفزيوني الذي يحمل غزوا ثقافيا أجنبيا لا يتطلب " كفالة المستمع " أي سيطرته على الحد الأدنى المقبول من مهارات الإستماع بل يستلزم كفاءة المستمع في سيطرته على الحد الأعلى لمهارات الإستماع واستخدامه لهذه المهارات بأكبر قدر من الإيجابية والفاعلية.
























قائمة المراجع:

(1) حسن شحاته : تعليم اللغة العربية بين النظرية والتطبيق ، الدار المصرية اللبنانية ط 1992
(2) على أحمد مدكور : تدريس فنون اللغة العربية، دار الفكر العربي 1997م
(3) فتحي على يونس : اللغة العربية والدين الإسلامي في رياض الأطفال والمدرسة الابتدائية ، دار الثقافة للنشر والتوزيع ، 1999م القاهر.
(4) محمود رشدي وآخرون : طرق تدريس اللغة العربية والتربية الدينية في صوء الاتجاهات التربوية الحديثة ط 4 1989م

[zaza22]

قال الله تعالى في بِسْمِ اللهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيمِ
سورة المائدة:

((يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُوا كُونُوا قَوَّامِينَ للهِ شُهَدَاءَ بِالْقِسْطِ وَلاَ يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَآنُ قَوْمٍ عَلَى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوَى وَاتَّقُوا اللهَ إِنَّ اللهَ خَبِيرٌ بِمَا تَعْمَلُونَ))
الآية رقم ( 8 )

[zaza22]

إدارة الاجتماع الناجح
لما كان الهدف من التدريب تلبية المعلومات والمهارات التي تطور خبراته وتساعده على توظيفها وتطبيقها من خلال تبصيره والانطلاق من خبراته بأسلوب تجريبي وفي جو من الثقة والقناعة والآمان ، فلم يعد يكفي تزويد المتدرب بالمعلومات الناقصة أو تذكيره بها بل لا بد من تكوين الاتجاهات الايجابية لديه نحو التدريب وإثارة دافعيته ليبذل الجهد المطلوب في التدريب وليعمل على تطوير خبراته بنفسه وفق إمكانياته في جو من الاحترام لخبراته وقدراته وتشجيعه على التعلم التعاوني كل ذلك بمنهج علمي وأسلوب عملي يخطط له المدّرب وينفذه المتدرب تحت إشرافه 0 ومهما كان أسلوب التدريب ومهما كانت وسيلته فسيبقى تحقيق أهدافه مرهونة بالنشاطات التي تقدم للمتدرب ، وهذا يضاعف مسؤولية المدرب في مجال بناء النشاطات وتنويعها والاجتهاد في بنائها لتكون قادرة على إثارة دافعية المتدرب وربطها بين خبراته السابقة والخبرات الجديدة التي تقدم له وصولاً إلى تحقيق الهدف المنشود 0
ما هو النشاط التدريبي :
هو تمرين فكري أو تطبيق نفس حركي يمارسه المتدرب من أجل الوصول إلى معلومات جديدة أو إتقان مهارات عقلية أو حركية معينة وهادفة 0
وتتنوع النشاطات وتختلف في قدرتها على تحقيق الأهداف المرسومة بناء على مدى ارتباطها بالهدف من جهة ومدى ارتباطها بخبرات المتدربين وتسلسلها مع البناء المعرفي والمهاري له من جهة أخرى إضافة إلى قدرتها على إثارة دافعيته للتفاعل معها ، وهذا يعتمد على خبرات معد النشاط ومهارته في مراعاة خلفيات المتدربين وتقديمه للمفاتيح التي تسهل على المتدرب فهم النشاط والتفاعل معه 0
وتتنوع النشاطات وتختلف باختلاف أساليب التدريب ووسائله فنشاطات التدريب بأسلوب المحاضرة مختلفة عن نشاطات التدريب بأسلوب المشغل التدريبي أو أسلوب العصف الذهني 0
ومهما كان نوع النشاطات فالأصل أن تنطلق من خبرات المتدربين وتراعي مشاعرهم وتتضمن مفاتيحاً تيسر للمتدربين فهمها معها وان تتناسب مع الوقت المتاح والإمكانات المتوفرة وعدد المتدربين وتؤدي في النهاية إلى تحقيق الهدف المنشود 0
كيف يبنى النشاط التدريبي : ؟
عرفنا مما سبق أن النشاط يبنى من أجل أن يتفاعل معه المتدرب ليحقق الهدف المنشود من خلال تهيئة المدرب للمتدرب واستثمار خبراته وإثارة دافعيته للبحث والتفكير في كل المصادر المتاحة أو الحوار مع الزملاء ، وهذا يعني تحديد الهدف أولاً ثم تحديد أسلوب التدريب ثانياً ثم البحث عن صيغة مناسبة للنشاطات حيث قد يكون فردياً أو جماعياً ، وقد ينطلق من خبرات المتدربين فقط أو يعطي بعض المعلومات والمثيرات وهكذا فليس للنشاط صيغة معينة يمكن الالتزام بها وإنما هي صيغ متنوعة تعتمد على خبرات معدها ومهاراته 0
وفيما يلي مجموعة من الأمثلة على بناء نشاطات مرتبطة بأسلوب التدريب 0
أولاً – ( إدارة الاجتماع الناجح ) بأسلوب المحاضرة .
يمكن أن يكون النشاط المناسب لتحقيق هذا الهدف بأسلوب المحاضرة على الشكل التالي:
1. تهيئة المشاركين لموضوع المحاضرة 0
2. تقديم المعلومات المتعلقة بشروط الاجتماع الناجح ابتدأ من التخطيط والإعداد مروراً بالتنفيذ وإعداد المحضر وصولاً إلى متابعة القرارات وما يتعلق بها من شروط تفضيلية ، من خلال إلقاء مناسب ولغة سليمة وصوت واضح وسرعة مناسبة ، ويرافق الحديث عرض المعلومات من خلال شفافيات أو من خلال البوربوينت 0
3. إفساح المجال أمام المشاركين جميعهم للاستفسار والمناقشة 0
4. تلخيص الأفكار من قبل المحاضر ولملمة الأفكار في ضوء النقاش ثم شكر المشاركين 0
ثانياً – ( إدارة الاجتماع الناجح ) بأسلوب المشغل التدريبي :
يمكن ان يكون النشاط المناسب لتحقيق هذا الهدف بأسلوب المشغل التدريبي على الشكل التالي :
1. تقديم النشاط على شكل أسئلة يجيب عليها المتدربون أو خبرات تقدم إليهم فيحللونها ليتعلموا منها ، أو خبراتهم يكشفون عنها ليعيدوا النظر فيها 0
مثل : س 1 ما هي خطوات الاجتماع الناجح ، وما هي الشروط والإجراءات التي يجب أن يقوم بها قائد الاجتماع ليكون اجتماعاً ناجحاً؟0
س2 : من خلال خبرتك السابقة اذكر مثالاً لاجتماع ناجح قدته بنفسك أو قاده غيرك وكنت مشاركاً فيه ، وبين الأسباب التي دعتك لاعتباره
ناجحاً والأسباب التي أدت إلى نجاحه 0
س3 : من خلال خبرتك السابقة ، اذكر مثالاً لاجتماع فاشل قدته بنفسك أو قاده غيرك وكنت مشاركاً فيه ، وبين الأساليب التي دعتك لاعتباره فاشلاً والأسباب التي أدت إلى فشله 0
ثالثاً : ( إدارة الاجتماع الناجح ) بأسلوب لعب الأدوار :
يمكن أن النشاط المناسب لتحقيق هذا الهدف بأسلوب لعب الأدوار كما يلي :
يتم توزيع المشاركين إلى الفئات التالية :
1. قائد للاجتماع 0
2. مقرر للاجتماع 0
3. فئة صغيرة من المشاركين ( 3 – 4 ) تراقب الاجتماع وتكتب ملاحظاتها عن قائد الاجتماع والمقرر والمشاركين 0
4. بقية المشاركين أعضاء الاجتماع 0
ثم يقوم قائد المشغل بتوضيح الأدوار لكل من قائد الاجتماع والمقرر والمراقبين والمشاركين شفوياً أو كتابياً على النحو التالي :
1. يقوم قائد الاجتماع بلقاء المشاركين لتحديد جدول الأعمال ثم إقراره وتوزيعه قبل موعد الاجتماع ينفذ الاجتماع في وقته مع التركيز على افساح المجال أمام المشاركين للمساهمة في صنع القرارات ثم كتابة المحضر 0
2. يقوم كاتب المحضر بتسجيل الملاحظات من خلال النقاش والمداخلات والقرارات التي يتم التوصل إليها تمهيداً لكتابة المحضر في نهاية الاجتماع 0
3. يقوم فريق الملاحظة بكتابة ملاحظاته على الاجتماع من خلال تصرفات القائد والكاتب والمشاركين في ضوء خطوات الاجتماع الناجح وشروطه ومواصفاته التي يزودهم بها قائد المشغل 0
4. تفاعل المشاركين في الاجتماع بالنقاش وصولاً إلى قرارات عملية 0
يتم بعد ذلك نقاش عام للملاحظات التي سجلها فريق الملاحظة من أجل بيان مواطن القوة ومواطن الضعف في ممارسات قائد الاجتماع بشكل خاص والمشاركين بشكل عام ليخرج المشاركون بشروط الاجتماع الناجح وخطواته 0
رابعاً – (إدارة الاجتماع الناجح ) بأسلوب العصف الذهني:
يمكن أن يكون النشاط المناسب لتحقيق هذا الهدف بأسلوب العصف الذهني كما يلي :
1. توضيح مبادئ العصف الذهني وخطواته وتناول الموضوع من خلال الأسئلة الآتية :
‌أ. ما هي الشروط والإجراءات التي يجب أن يقوم بها قائد الاجتماع في مرحلة التهيئة والتخطيط للاجتماع ليكون ناجحاً 0
‌ب. ما هي الشروط والإجراءات التي يجب أن يقوم بها قائد الاجتماع في مرحلة التنفيذ ليكون ناجحاً
‌ج. ما هي الشروط والإجراءات التي يجب أن يقوم بها قائد الاجتماع في مرحلة المتابعة 0

2. ثم تجمع الأفكار ثم تصنف إلى :
1. أفكار مناسبة 0
2. أفكار تحتاج إلى تطوير 0
3. أفكار مستبعدة لأنها لا تصلح 0
3. ثم توزيع المشاركين
خامساً (إدارة الاجتماع الناجح ) بأسلوب دراسة الحالة :
يمكن أن يكون النشاط المناسب لتحقيق هذا الهدف بأسلوب دراسة الحالة على الشكل التالي :
¨ بشير مدير مدرسة ثانوية يشار إليه بالبنان واثق مكن نفسه معتد بشخصيته اعتاد على تنفيذ اجتماعاته في وقت الفسحة من أجل كسب الوقت حيث يعرض جدول أعمال الاجتماع على المشاركين ويناقشه معهم بسرعة ويتخذ بشأنه القرارات التي يراها مناسبة ثم يعد بعد ذلك محضراً للاجتماع ويوزعه على المشاركين وفي مرة من المرات قام بمتابعة المعلمين ليرى مدى التزامهم بتنفيذ القرارات فوجد أن المعلمين لا يلتزمون بمعظم القرارات بالرغم من توقيعهم عليها 0
في ضوء الحالة السابقة أجب عما يأتي:
1. ما هي الجوانب الايجابية في الاجتماعات التي يعقدها بشير وما هي الجوانب السلبية ؟ 0
2. ما هي أسباب عدم التزام المعلمين بالقرارات التي يوقعون عليها في الاجتماعات ؟ 0
3. لو كنت مكان بشير ، كيف تخطط لاجتماع ناجح وكيف تديره لتضمن التزام المعلمين بالقرارات المتخذة فيه ؟ 0
§ تعرض بعد ذلك الإجابات وتناقش من قبل الجميع 0
§ يقوم قائد المشغل بلملمة الأفكار وتلخيصها وتقديمها بشكل منظم لتتضح للمشاركين خطوات الاجتماع وشروطه وعوامل نجاحه 0
سادساً : (إدارة الاجتماع الناجح ) بأسلوب حلقة النقاش :
يمكن أن يكون النشاط بأسلوب حلقة النقاش من خلال إعداد مجموعة من الأسئلة السابرة – المتدرجة – التي تطرح على المشاركين وتعمل على استدراج خبراتهم وتزويدهم بخطوات الاجتماع وشروط كل خطوة وإجراءاتها وعوامل النجاح فيه على الشكل التالي :
س1 ما الخطوات الأولى التي يجب على قائد الاجتماع أن يقوم بها قبل عقد الاجتماع ؟ 0
س2 كيف يحدد قائد الاجتماع موضوعات الاجتماع ؟ 0
س3 كيف يحدد قائد الاجتماع موعد الاجتماع ومكانه ؟ 0
س4 هل تعتبر التهيئة للاجتماع ضرورية ، ولماذا ؟ 0
س5 يفضل أن يتصدى قائد الاجتماع للإجابة على كل سؤال للمشاركين ، أم يمكن له تحويل الأسئلة إلى المشاركين ؟ ولماذا ؟
س6 هل يسمح قائد الاجتماع لكل طالب حديث في الاجتماع بالتحدث ؟ وكيف يمكنه التوفيق بين إنجاز الاجتماع في وقته وبين إفساح المجال للمشاركين بالحديث 0؟
س7 ما هي الأمور التي ينبغي على قائد الاجتماع مراعاتها لضمان التزام المشاركين بالقرارات المتخذة ؟ 0
س8 هل هناك حاجة لكتابة محضر للاجتماع ؟ 0
س9 ماذا يكتب في المحضر ؟ 0
س10 من يكتب المحضر ؟ 0
س11هل يوزع المحضر على المشاركين ؟ متى ؟ 0
س12 هل يجب متابعة قرارات الاجتماع ولماذا ؟ 0
س13من يقوم بمتابعة القرارات ؟ ومتى ؟ 0

[zaza22]

Ȉاتخاذ القرارات الإدارية [أنواعها ومراحلها]

إن اتخاذ القرارات الإدارية من المهام الجوهرية والوظائف الأساسية للمدير، إن مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة إنما يتوقف في المقام الأول على قدرة وكفاءة القادرة الإداريين وفهمهم للقرارات الإدارية وأساليب اتخاذها، وبما لديهم من مفاهيم تضمن رشد القرارات وفاعليتها، وتدرك أهمية وضوحها ووقتها، وتعمل على متابعة تنفيذها وتقويمها.
أهمية اتخاذ القرارات:
ـ اتخاذ القرارات هي محور العملية الإدارية، كما ذكرنا، ذلك أنها عملية متداخلة في جميع وظائف الإدارة ونشاطاتها، فعندما تمارس الإدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ قرارات معينة في كل مرحلة من مراحل وضع الخطة سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد الملائمة أو اختيار أفضل الطرق والأساليب لتشغيلها، وعندما تضع الإدارة التنظيم الملائم لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة فإنها تتخذ قرارات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه وحجمه وأسس تقسيم الإدارات والأقسام، والأفراد الذين تحتاج لديهم للقيام بالأعمال المختلفة ونطاق الإشراف المناسب وخطوط السلطة والمسؤولية والاتصال .. وعندما يتخذ المدير وظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من القرارات سواء عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق مجهوداتهم أو استشارة دوافعهم وتحفيزهم على الأداء الجيد أو حل مشكلاتهم، وعندما تؤدي الإدارة وظيفة الرقابة فإنها أيضًا تتخذ قرارات بشأن تحديد المعايير الملائمة لقياس نتائج الأعمال، والتعديلات لتي سوف تجريها على الخطة، والعمل على تصحيح الأخطاء إن وجدت، وهكذا تجري عملة اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار العملية الإدارية نفسها.
مراحل اتخاذ القرارات:
المرحلة الأولى تشخيص المشكلة:
ومن الأمور المهمة التي ينبغي على المدير إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية وأبعادها، هي تحديده لطبيعة الموقف الذي خلق المشكلة، ودرجة أهمية المشكلة، وعدم الخلط بين أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها.
المرحلة الثانية جمع البيانات والمعلومات :
إن فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا، واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار، ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم بتحليلها تحليلاً دقيقًا.
ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.
وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البيانات والمعلومات التي يستخدمها المدير.
[1] البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.
[2] البيانات والمعلومات الكمية.
[3] البيانات والمعلومات النوعية.
[4] الأمور والحقائق.
المرحلة الثالثة: تحديد البدائل المتاحة وتقويمها :
ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عوامل منها:
وضع المنظمة، والسياسات التي تطبقها، والفلسفة التي تلتزم بها، وإمكانياتها المادية، والوقت المتاح أمام متخذ القرار، واتجاهات المدير ـ متخذ القرار ـ وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع، الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع وخلفه الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتواترة وترتيبها والتوصل إلى عدد محدود منها.
المرحلة الرابعة: اختيار البديل المناسب لحل المشكلة :
ـ وتتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند إليها المدير في عملية الاختيار وأهم هذه المعايير:ـ
• تحقيق البديل للهدف أو الأهداف المحددة، فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.
• اتفاق البديل مع أهمية المنظمة وأهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها.
• قبول أفراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه.
• درجة تأثير البديل على العلاقات الإنسانية والمعاملات الناجحة بين أفراد التنظيم.
• درجة السرعة المطلوبة في الحل البديل، والموعد الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.
• مدى ملاءمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد.
• القيم وأنماط السلوك والأنماط الاستهلاكية وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.
• المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة.
• كفاءة البديل، والعائد الذي سيحققه إتباع البديل المختار.
المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه :
ـ ويجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب لإعلان القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج. وعندما يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من أجله.
ـ وعملية المتابعة تنمي لدى متخذ القرارات أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل علاجها.
ـ ويضاف إلى ذلك أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار.
ـ المشاركة في اتخاذ القرارات.
ـ مزايا المشاركة في اتخاذ القرارات.
ـ تساعد على تحسين نوعية القرار، وجعل القرار المتخذ أكثر ثباتًا وقبولاً لدى العاملين، فيعملون على تنفيذه بحماس شديد ورغبة صادقة.
ـ كما تؤدي المشاركة إلى تحقيق الثقة المتبادلة بين المدير وبين أفراد التنظيم من ناحية، وبين التنظيم والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية أخرى.
ـ وللمشاركة في عملية صنع القرارات أثرها في تنمية القيادات الإدارية في المستويات الدنيا من التنظيم، وتزيد من إحساسهم بالمسئولية وتفهمهم لأهداف التنظيم، وتجعلهم أكثر استعدادًا لتقبل علاج المشكلات وتنفيذ القرارات التي اشتركوا في صنعها.
ـ كما تساعد المشاركة في اتخاذ القرارات على رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وإشباع حاجة الاحترام وتأكيد الذات.
ـ وهناك بعض الاحتياطات عند مشاركة الأفراد:
ـ إشراك العاملين في الموضوعات التي تدخل في نطاق عملهم، والتي يملكون قدرات ومهارات تمكنهم من المساهمة فيها.
ـ تهيئة المناخ الصالح والملائم من الصراحة والتفاهم، وتوفير البيانات والمعلومات اللازمة حتى يتمكن الأفراد من دراستها وتحليلها وتحديد البدائل على أساسها.
ـ وأخيرًا إعطاء الفرصة المناسبة لعملية المشاركة، مثل الأخ بالآراء التي يدلي بها الأفراد إذا كانت ملائمة وذات فائدة عملية ويترتب على تطبيقها نتائج إيجابية تنعكس على فعالية ورشد القرار الذي يتم اتخاذه عن طريق المشاركة.
أنواع القرارات الإدارية :
[1] القرارات التقليدية:
أ ـ القرارات التنفيذية:
ـ وهي تتعلق بالمشكلات البسيطة المتكررة كتلك المتعلقة بالحضور والانصراف وتوزيع العمل والغياب والأجازات، وكيفية معالجة الشكاوى.
ـ وهذا النوع من القرارات يمكن البت فيه على الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المدير والمعلومات التي لديه.
ب ـ القرارات التكتيكية:
ـ وتتصف بأنها قرارات متكررة وإن كانت في مستوى أعلى من القرارات التنفيذية وأكثر فنية وتفصيلاً.
ـ ويوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء الفنيين والمتخصصين.
[2] القرارات غير التقليدية:
أ ـ القرارات الحيوية:
ـ هي تتعلق بمشكلات حيوية يحتاج في حلها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع، وفي مواجهة هذا النوع من المشكلات يبادر المدير ـ متخذ القرار ـ بدعوة مساعديه ومستشاريه من الإداريين والفنيين والقانونيين إلى اجتماع يعقد لدراسة المشكلة، وهنا يسعى المدير ـ متخذ القرار ـ لإشراك كل من يعنيهم أمر القرار من جميع الأطراف في مؤتمر، وأن يعطيهم جميعًا حرية المناقشة مع توضيح نقاط القوة والضعف.
ب ـ القرارات الاستراتيجية:
ـ وهي قرارات غير تقليدية، تتصل بمشكلات استراتيجية وذات أبعاد متعددة، وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد، وهذه النوعية من القرارات تتطلب البحث المتعمق والدراسة المتأنية والمستفيضة والمتخصصة التي تتناول جميع الفروض والاحتمالات وتناقشها.

[zaza22]

أخطاء المدراء في الإدارة
________________________________________

كلنا ذو خطأ ولكن من منا يتعظ بغيره لذا سأسرد لكم بعض الأخطاء التي قد تقع من بعض المدراء حتى نبتعد عنها ونتوخى الحذر

فمن أسوأ عيوب وأخطاء المديرين إدارتهم لأعمالهم من مكاتبهم فقط والاعتماد على التقارير التي ترفع إليهم عن سير العمل بل وإطلاق الثقة في هذه التقارير واعتمادها كمصدر وحيد عند اتخاذ القراراتفيدير المدير إدارته من برج عاجي، يسمى حجرة مكتب المدير العام وإذا رفعت إلى شكوى أو ملاحظة بغير ما يعلم عن مؤسسته اتهم قائلها بالبعد عن الحقيقة، بل وأحيانا يتهم القائل بأنه مغرض، وأحيانا يسفه رأيه ويضع على الناصح له دوائر حمراء، ولا يدري أن العيب فيه هو وليس في الناصح له، وهو لا يفكر مطلقًا في النزول إلى مواقع العمل ليرى كل شيء على طبيعته، ويحدث لا محالة انفصال تام بين الإدارة من ناحية وبين العمل والمرؤوسين من ناحية أخرى، ولا يكتشف المدير تلك المشكلة الكبيرة إلا بعد وقوع كارثة يكون ـ أي المدير ـ أكبر ضحاياها، ولذا وجب على كل مدير أن ينتبه إلى ذلك الخلل في إدارته قبل وقوع الكارثة. وهذا الكتاب ينبه المديرين إلى ذلك الخلل، والكتاب بعنوان }جمبا كايزون{، وهما كلمتان يابانيتان، و'جامبا' هي إدارة المكان، وهي تعني أن الإدارة تكون في الموقع الفعلي للأحداث، ولا تنفصل عنه، و'كايزون' هي إدارة الزمان، وهي تعني التطوير المستمر للعمل لتخفيض التكاليف ورفع الإنتاجية. وهذا الأسلوب الياباني يتلخص في عدة نقاط أساسية:


أولاً: إذا حدثت مشكلة انزل فورًا إلى موقع الحدث فتواجدك السريع في موقع الحدث أو المشكلة يقضي على 50% منها؛ لأن المدير الناجح بيده كل مفاتيح الحسم فينبغي ألا يغيب عن موقع الحدث، وإياك أن تعتمد على التقارير؛ لأنها عادة ما تكون متحيزة إلى أحد وجهتي النظر، وإذا اعتمدت عليها وحدها فلن تأخذ قرارًا إلا لتأييد وجهة النظر الموجودة في التقارير، أما وجهة النظر الأخرى والتي قد تكون هي الأصوب لن تتفهمها أو تقتنع بها لأنك من الأصل لم تسمعها.

وهذا رسول الله e انظر كيف كان يتعامل مع أصحابه في حل المشاكل: كان دائمًا في موقع كل الأحداث يعيش مع أصحابه كل مشكلاتهم ويتدخل في حل المشكلة بسرعة. فذات يوم حدث خلاف بين أبي ذر الغفاري ـ وكان حديث عهد بالإسلام ـ وبين بلال بن رباح، فقال أبو ذر رضي الله عنه لبلال: يا ابن السوداء. ولك أن تتخيل لو أن هذه المشكلة تركت ليوم واحد فقط في مجتمع عربي يأبى الذل والخنوع ربما حدثت مشكلة لن يستطيع أحد أن يحلها، ولكن الرسول e تدخل سريعًا وقال لأبي ذر: »إنك امرؤ فيك جاهلية« وهنا يشعر أبو ذر بالخطأ ويهدأ بلال لأن القيادة أحيطت علمًا وهو يثق في قيادته أنها تستطيع أن ترد له حقه وبالفعل يشعر أبو ذر بالندم ويضع خده على الأرض ويطلب من بلال رضي الله عنه أن يطأ بقدمه على خده ويصفح عنه، ولكن بلالاً يرفض ويرفع أخاه ويقبله. إننا لا ننكر حسن أخلاقهم رضي الله عنهم أجمعين، ولكن شاهدنا هنا تواجد القيادة السريع في موقع الحدث.

وحدث آخر: كان رسول الله e بعيدًا عنه ثم سمع به فانظر ماذا فعل e ؟ يذهب رجلان إلى بئر لسقي الماء كعادتهم كل يوم؛ جهجهاه الغفاري ـ وهو مولى لعمر بن الخطاب أي هو من المهاجرين ـ ووبر بن سنان ـ من الأنصار ـ ، وأدلى كل منهما دلوه في الماء فاشتبكا كل منهما يريد أن ينزع دلوه أولاً، وكما رأيت إنها مشكلة بسيطة جدًا ولا تحتاج إلى تدخل، ولكن انتظر ولا تتعجل. اشتبك الرجلان ـ وهذا من نزغ الشيطان ـ ولطم كل منهما الآخر، فتصايحا فقال المهاجري: ياللمهاجرين. وقال الأنصاري: ياللانصار. فجاء المهاجرون ينتصرون للمهاجري الذي ضرب، وجاء الأنصار لنصرة الأنصاري الذي ضرب، وكل يرى صاحبه هو صاحب الحق، وهنا تضخمت المشكلة، فالمهاجرون والأنصار يرفعون السيوف لا لقتال عدو ولكن لقتال بعضهم بعضًا، ويسمع بتصايحهم النبي e فماذا يفعل؟ يذهب مسرعًا إليهم في مكان اجتماعهم، وهو في الطريق يسمع المنافق عبد الله بن أبي بن سلول يقول: أوَقد فعلوها، لقد نافرونا وكاثرونا، إنما مثلنا ومثلهم ما قال الأول ـ يعني: على رأي المثل ـ سمِّن كلبك يأكلك. وفهم الرسول e أنه وصحابته المهاجرون هم المقصودون بهذا السباب، ولكنه لم يتوقف، ووصل إلى المهاجرين والأنصار في سرعة بالغة قبل أن يحدث شيء بينهم، ووقف بينهم قائلاً: »الله الله، أبدعوى الجاهلية وأنا بين أظهركم؟! دعوها فإنها منتنة« ، فعاد الصحابة إلى رشدهم، وعلموا أن الشيطان ينزغ بينهم. لم ينتظر رسول الله e أن يُرفع إليه تقرير عن المشكلة، ويشكل لجنة تفحص المشكلة، ثم...، ثم...، ثم...، وأيضًا لم يتوقف للسباب الذي سمعه، بل مضي في طريقه لاجتثاث جذور المشكلة فبل نموها واستفحالها.

ثانيًا: قسم عملك إلى أربعة مراحل:

1ـ خطط

2ـ طبق

3ـ راجع

4ـ طور

* هذه هي دورة أي عمل ناجح:

1ـ تخطيط: أي وضع القواعد التي يتعامل بها العاملون مع المشكلات، ووضع حلول لها، ووضع العوامل التي تذلل العقبات من طريق العمل من أجل الوصول إلى الهدف المنشود، مهما قل أو عظم ذلك الهدف لابد من مرحلة التخطيط له.

2ـ تطبيق: وفيه تنزل الخطة والأهداف للمرؤوسين لتفيذها بدقة بالغة حسب المتفق عليه، ولا يسمح بالاجتهاد إلا في الأمور التي يصح فيها الاجتهاد الشخصي كالأمور البسيطة التي لم ترد في الخطة.

3ـ مراجعة ومراقبة التنفيذ، فلا يكتفي المدير بوضع الخطط والأمر بتنفيذها فقط ثم الاعتماد بعد ذلك على التقارير المتدفقة عليه التي تخبره بأن العمل يسير وفق الخطة الموضوعة ـ وأن كله تمام ـ كلا، بل يجب عليه أن يتابع سير العمل هل يسير حسب الخطة الموضوعة أم لا؟ ورحم الله عمر بن الخطاب حينما قال لمن حوله من أصحاب النبي e ذات يوم في خلافته رضي الله عنه »أرأيتم لو تخيرت أفضلكم ووليته على عمل ثم أمرته ونهيته أكنت أديت ما علي؟ قالوا: نعم. قال: لا، حتى انظر في أمره أأدى ما أمرته به وانتهى عما نهيته عنه أم لا؟« . هذه هي المراجعة والمراقبة، فلا يكفي وضع خطة جيدة ولا الأمر بتنفيذها فقط، بل يجب المراجعة للتأكد من سير العمل وفق ما خطط له، فما أكثر الخطط الجيدة التي وضعت ثم ذهبت أدراج الرياح لأن من وضعوها وأمروا بتنفيذها اكتفوا بالمقاعد الوثيرة، ولم يكلفوا أنفسهم عناء المتابعة، ففشلت الخطط العظيمة، فكان أصحابها الذين أمضوا الليالي الطوال في إعدادها هم أول من دق مسمارًا في نعشها بعدم متابعتهم لها.

4ـ بعد المراقبة والمراجعة والتقييم للخطة تأتي مرحلة التطوير لكي تستفيد أنت أولاً من أخطاء الخطة السابقة، فتعمل على تجنبها، فلابد من الاستفادة من الأخطاء.

* ثمان وصايا لتطبيق ' جامبا كايزون ':

1ـ إذا عرض عليك اقتراح جديد لا تنظر إلى من قدمه ولكن انظر دائمًا إلى جدوى الاقتراح، وفكر دائما في 'كيف' تنفذ الاقتراح الجديد الجيد، وليس في 'لماذا' لا تنفذه. فربما يصلك اقتراح جيد من عامل صغير بسيط فلا تتكبر.

فقد وقف رسولنا e يوم بدر على عين ماء وعسكر بجيشه، فجاءه جندي بسيط اسمه الحباب بن المنذر، فقال له: يا رسول الله، أهذا منزل أنزلكه الله، أم هو الرأي والحرب والمكيدة؟ قال: »بل هو الرأي والحرب والمكيدة« ، قال الحباب: ليس هذا بمنزل، الرأي عندي أن ننزل بأدنى ماء من بدر، ونغور ما وراءها من الماء. فقال e : »أشرت بالرأي« ، وتحول إلى الموضع الذي ذكره الحباب.

2ـ كن طموحًا دائمًا واطمع في المزيد، فليس بعد التمام إلا النقصان، فإذا رضيت عن مستوى العمل الذي تعمل به أنت وأعوانك هبط المستوى بعد ذلك، وكن تواقًا إلى ما هو أفضل من ذلك، ولذا لا تقبل مبررات انخفاض الإنتاجية من أعوانك. فهي ليست ثابتة ولا يجب أن تكون كذلك.

يقول عمر بن عبد العزيز رضي الله عنه: »ما تاقت نفسي إلى شيء ثم نلته إلا وتاقت إلى ما هو أفضل منه، تاقت إلى إمارة المدينة المنورة فلما وليتها تاقت نفسي إلى الخلافة، فلما نلتها تاقت نفسي إلى الجنة، وأسأل الله أن أنالها«.

3ـ لا تبحث عن الكمال في الاقتراح الجديد ـ فالكمال لله وحده ـ ، فقط نفذه ولو بنسبة نجاح 50%، فليس هناك اقتراح به نسبة نجاح 100% ، والعبرة كما قلنا بكيفية التخطيط له، ثم التنفيذ الدقيق، ثم المراقبة والمراجعة والتقييم ساعتها ربما تجد أن نسبة النجاح قد ارتفعت كثيرًا.

4 ـ صحح الأخطاء فور وقوعها، ولا تتركها فتستفحل ثم تستعصي على الحل والتصحيح، والإنسان أسير العادات، فربما نشأ جيل كامل من العمال والمعاونين على خطأ ولا يستطيعون تغييره الآن قد تركه مدير سابق كان يقدر على تغييره بكلمة أو بإشارة.

لا تجعل من تطبيقك لنظام 'كايزن' سببًا في زيادة التكاليف وزيادة الإداريات والروتينيات، إذ تكمن كفاءة 'كايزن' في تقليل الروتينيات، فلا تجعلها تتقلب إلى نقيضها كما يحدث لأغلب الممارسات الإدارية.

6 ـ تخلص من الجمود الفكري بشأن: 'أننا يجب أن نفعل ذلك، بهذه الطريقة فقط'، بل يجب عليك أن توجد قدرًا من الحرية في ممارسة أسلوب العمل، ولكن بما لا يخرج عن الخطة الموضوعة.

7 ـ كن يقظًا، فليست كل شكوى كيدية، وليس كل اعتراض على أمر نوعًا من التمرد يجب عليك قمعه، كلا حاول التحقيق في أمر الشكاوى وخاصة عند تكرارها من عمل معين أو مكان معين أو شخص معين، حتى يمكنك تطوير عملك والقضاء على مشاكله، فربما قضيت على المشكلة قبل أن تحدث، وهذا قمة النجاح. كما كان يفعل عمر بن الخطاب رضي الله عنه حين قطع الشجرة، وحين عزل خالدًا كان يشعر بالمشكلة قبل أن تحدث، فيقطع ماء الحياة عنها رحمه الله ورضي عنه.

8 ـ أمامك مسئوليتان: مسئوليتك عن الأفراد، ومسئوليتك عن العمل، فلا تجعل حبك للإنجاز يطغى على مسئوليتك عن الأفراد فتهلكهم أو تفقدهم، ولا تجعل اهتمامك بالأفراد يطغى على العمل فيفسد العمل ويسوء، فتفشل في إدارتك لل

[zaza22]

السلام عليكم
اخواني اثناء تصفحي للنت وجدت هذا المقال ارجو ان ينال اعجابكم

«ما الإدارة؟، من المدير؟»..

قد تسمع هذه الأسئلة ، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك أو قد تقول لنفسك : أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية ؟! أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء ؟! في الواقع كلنا مدراء.

فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يحتم عليك أحيانًا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسة ومبادئها العامة. لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

ما الإدارة؟

من المنظور التنظيمي...
الإدارة هي: إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلاً للإدارة يتضح أنها أيضًا: إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمس الأساسية:
( التخطيط، والتنظيم، والتوظيف، والتوجيه، والرقابة).

ما الهدف من تعلم الإدارة؟
إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:
1- زيادة مهاراتك.
2- تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.

من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضًا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمس للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثًا فقط. سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمس بشكل مبسط؛ فهذا يساعد على فهم الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.

الوظائف الخمس:
التخطيط:
هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.
التنظيم:
يعرف التنظيم على أنه: الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
التوظيف:
يهتم باختيار الشخص المناسب وتعيينه وتدريبه ووضعه في المكان المناسب في المنظمة.
التوجيه:
إرشاد الموظفين وتحفيزهم باتجاه أهداف المنظمة.
الرقابة:
الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.

الوظيفة الأولى: التخطيط
غالبا ما يعد التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل: ماذا يجب أن نفعل؟ ومن يقوم به؟ وأين؟ ومتى؟ وكيف؟ بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:
* ماذا نريد أن نفعل؟
* أين نحن من ذلك الهدف الآن؟
* ما العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
* ما البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
أـ تحديد الموارد المطلوبة.
ب ـ تحديد عدد الموظفين ونوعهم (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
ج ـ تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
د ـ تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه
إلى ثلاث فئات مختلفة هي:
1- التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.
2- التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
3- التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.

أنواع التخطيط الثلاثة

التخطيط الاستراتيجي:
يهتم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الاستراتيجي ويوجه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارية يجب أن تشارك فيها لكي تعمل.
وغاية التخطيط الاستراتيجي هي: إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية. تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها بعضاً.

التخطيط التكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولا عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدًا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية،
كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.

التخطيط التنفيذي:
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة.
أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.

خطوات إعداد الخطط التنفيذية
وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
تحليل البيئة وتقويمها: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
تقويم البدائل: عمل قائمة بناء على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقوم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
مراقبة النتائج وتقويمها: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانية: التنظيم
التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. التنظيم هو عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
1- تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2- تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3- تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدرًا مناسبًا من السلطة.
4- تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة:
كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

ماذا يعمل التنظيم؟
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقًا في عملية التخطيط أمرًا ممكنًا. بالإضافة إلى ذلك فهي تضيف مزايا أخرى، مثل:
توضيح بيئة العمل:
كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارته، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحًا. ونوعية السلطات وحدودها يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل:
الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات، والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور، كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرف.

الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات:
العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
الخطوات الخمسة في عملية التنظيم

أولاً: احترام الخطط والأهداف: الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما يمكن إلغاء بعض الإدارات. أيضًا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيد العلاقات المعمول بها الآن.

ثانيًا: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:
ما الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداءً بالأعمال المستمرة التي تتكرر عدة مرات وانتهاءً بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

ثالثًا: تصنيف الأنشطة:
المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:
1- فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج،.. ألخ).
2-- وضع الأنشطة في مجموعات بناءً على هذه العلاقات.
3- البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.

رابعًا: تفويض العمل والسلطات:
إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية العملية التنظيمية وفي أثنائها.

خامسًا: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والأفقية في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي: يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة. يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).
الوظيفة الثالثة: التوظيف
الناس المنتمون لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى.فهذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف، وهي مطالبة بتحديد الموظفين المؤهلين وجذبهم والمحافظة عليهم لملء المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. وهو يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.يمكن تبيين التوظيف على أنه عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة.
هذه الخطوات الثمانية تتضمن:
تخطيط الموارد البشرية، وتوفير الموظفين، والاختيار، والتعريف بالمنظمة، والتدريب والتطوير، وتقييم الأداء، والمكافآت والترقيات وخفض الدرجات والنقل، وإنهاء الخدمة.
مهام التوظيف الثمانية
تخطيط الموارد البشرية:
الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين.
ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاثة عناصر هي:
التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.
مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة)،
ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
توفير الموظفين:
في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما: مواصفات الوظيفة، ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة إلى العديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الصحف العادية والصحف المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية أو خارجية) أخرى. وحاليًا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات التي تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشئت العديد من المواقع لهذا الغرض.
الاختيار:
بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملء بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع إلى أشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
التعريف بالمنظمة:
بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد واطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
التدريب والتطوير:
من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
التدريب:
يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
التطوير:
يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
تقويم الأداء:
يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
قرارات التوظيف:
قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة.. كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
إنهاء الخدمة:
الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضًا.

الوظيفة الرابعة: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس إلى تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانًا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة إلى تعريفنا للقيادة فهي «إنجاز الأعمال من خلال الآخرين»، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفًا أو مديرًا فعالاً فعليه أن يكون قياديًا فعالاً،فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.متغيرات التوجيه أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة(دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقتك في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
1- معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
2- التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.
3- الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.
4- التأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
5- تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.
5- جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
6- متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.

الوظيفة الخامسة: الرقابة
التخطيط، والتنظيم، والتوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنية بالفعل بمتابعة كل من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظمة تجاه تحقيق أهدافها.في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشأ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صممت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوعة في المنظمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتخطيط. في الحقيقة الغرض الأساسي من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. وهذه العملية يمكن أن تحصر في أربع خطوات أساسية تطبق على أي شخص أو بند أو عملية يراد التحكم فيها ومراقبتها.

هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
إعداد معايير الأداء:
المعيار أداة قياس، كمية أو نوعية، صممت لمراقبة أداء الناس والسلع أو العمليات. المعايير تستخدم لتحديد التقدم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيا كانت المعايير،
ويمكن تصنيفها جميعًا إلى إحدى هاتين المجموعتين:
المعايير الإدارية أو المعايير التقنية.
فيما يلي وصف لكل نوع.
المعايير الإدارية:
تتضمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركز جميعها على المساحات الأساسية ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإدارية عن: من، ومتى، ولماذا العمل.
مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهري من كل الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
المعايير التقنية:
يحدد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليات، والمواد، والآلات، ومعدات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التقنية من مصادر داخلية وخارجية.
مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنعين لمعداتهم.
متابعة الأداء الفعلي:
هذه الخطوة تعتبر مقياسًا وقائيًا.
قياس الأداء:
في هذه الخطوة، يقيس المديرون الأداء ويحددون إن كان يتناسب مع المعايير المحددة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ـ خلال الحدود المفترضة فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. أما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع و غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
تصحيح الانحرافات عن المعايير:
تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقة القياسات التي بينت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخية جدًا أو صارمة جدًا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكامًا رديئة عند تحديد الإجراءات التقويمية الواجب اتخاذها.

[zaza22]

فوائد الاجتماعات
1. إن وجود الاجتماعات في أي مؤسسة يساعد على تبادل الخبرات بين العاملين .
2. من خلال الاجتماعات يتم تقديم أحدث وأضح المعلومات من أو ثق المصادر للمسئولين بصورة خاصة للعاملين عموماً .
3. تعطى الفرصة للجميع للمشاركة في اتخاذ القرارات وبالتالي الحماس لتنفيذها وتحمل المسئولية في ذلك .
4. بالاجتماعات تكرس روح الفريق في العمل الذي لا غنى عنه في الأعمال الكبيرة .
أنواع الاجتماعات :
يمكننا أن نقسم الاجتماعات في أي عمل إلى أقسام عديدة يمكن حصرها في الآتي :
1. اجتماعات تبادل المعلومات ، وهذه الاجتماعات الغرض منها هو تبادل المعلومات بين العاملين بصورة جماعية مما يوفر الوقت والجهد أفضل مما لو تمت بصورة فردية .
2. اجتماعات اتخاذ القرارات ، وهي تختلف عن سابقتها بأن هذه الاجتماعات تكون لأخذ القرارات في القضايا موضوع البحث .
3. اجتماعات البحث والدراسات ، وهذه الاجتماعات الغاية منها التباحث والتدارس من خلال ما يسمى بالعصف الذهني والفكري ، ويمكن في هذه الاجتماعات تكوين أكثر من مجموعة عمل وكل مجموعة تكلف ببحث ودراسة موضوع وجانب جزئي خاص بها ضمن الموضوع العام الذي يبحث .
4. اجتماعات طارئة ، والمراد بها الاجتماعات التي تدعو إليها حاجة طارئة غير متوقعة وغير متضمنة في خطط المؤسسة
5. اجتماعات روتينية دورية متضمنة في برنامج العمل في المؤسسة .
6. اجتماعات مظهرية شكلية احتفالية إعلامية ومثلها ما يسمى بالاجتماعات البروتوكولية ، وهذا النوع يختلف عن سابقاته بأنه اجتماع غير منتج بعكس السابقات .
7. اجتماعات علمية تعليمية ،وهي التي يتلقى فيها التلاميذ العلم على يد معلمهم وأستاذهم.
الاجتماع المنتج :
لكي يكون الاجتماع منتجاً ومثمراً ، ويستفاد منه الفائدة القصوى لابد من وجودة الإعداد له وحسن الإدارة أثناءه ودقة المتابعة بعده ، وعلى هذا يمكننا أن نقسم عوامل النجاح إلى ثلاثة أقسام قسم لمرحلة التحضير للاجتماع وقسم أثناءه وقسم بعد الانتهاء منه .
عوامل النجاح أثناء الإعداد للاجتماع ( قبله )
1. استبعد الاجتماع عندما لا يكون له حاجة ، إذ أنه يصبح حينئذ مضيعة للوقت وإهداراً للجهود والإمكانات .
2. يجب تحديد هدف الاجتماع بوضوح قبل الدعوة للاجتماع .
3. لابد من تحديد زمان ومكان الاجتماع بوضوح لا ليس فيه ، وينبغي مراعاة أن يكون ذلك مناسباً لأغلبية المشاركين في الاجتماع .
4. يجب إعداد جدول أعمال الاجتماع قبل الاجتماع بوقت كاف ويكون إعداده من قبل لجنة تحضيرية خاصة بذلك أو يكون من قبل الجهة المسئولة عن الاجتماع والداعية له .
5. من لوام نجاح الاجتماع إبلاغ المشاركين بهدف الاجتماع وجدول أعماله وزمانه ومكانه وما قد يطلب من بعضهم بصورة خاصة ، ويكون ذلك قبل الاجتماع بوقت كاف يمكنهم خلاله الاستعداد للاجتماع ويقدر وقت كل اجتماع بما يناسبه .
6. يلزم الجهة التي تعد للاجتماع أن تجهز له ما يحتاج إليه من أوراق وأقلام وغذاء وماء وأجهزة عرض وملفات معلومات ووسائل نقل وأماكن نوم إن طال الاجتماع وأمثال ذلك .
7. لنجاح الاجتماع لابد أن يعد المسئول عن إدارته خطة لذلك .
8. ينبغي لكل مشارك في الاجتماع أن يعد نفسه بدنياً ونفسياً وفكرياً ومعلوماتياً للاجتماع ، وأن يستعرض نفسيات المشاركين في الاجتماع وكيف سيتعامل معهم .
عوامل النجاح أثناء الاجتماع :
1. التزام الجميع بالحضور في الوقت والمكان المحددين سلفاً .
2. الحضور للاجتماع بنشاط وحيوية ، وألا يكون مرهقاً .
3. السلام على الجميع عند الحضور وتحيتهم بتحية الإسلام .
4. افتتاح الاجتماع بحمد الله والصلاة والسلام على رسول الله ثم تلاوة شيء من القران إن أمكن .
5. التعريف بالحضور إن لم يسبق بينهم تعارف وبيان مهمة كل واحد في الاجتماع .
6. اختيار مسئول الاجتماع ومقرره إن لم يسبق بيان ذلك .
7. تذكير الحاضرين بجدول الأعمال وترتيبه في العرض وزمن كل فقرة من الجدول إن أمكن ذلك .
8. تحديد نهاية الاجتماع ليكون الجميع على بينة من أمرهم .
9. إتاحة الفرصة للجميع للمشاركة في الحوار والنقاش بالعدل والسوية .
10. عدم الخروج من أي فقرة من الفقرات جدول الأعمال قبل اتخاذ قرار محدد وواضح فيها وتسجيل ذلك أولا بأول ولابد أن تكون القرارات بالإجماع أو الأغلبية من الحاضرين أو حسب لوائح ونظم المؤسسة .
11. لفت نظر أي عضو يخرج في حديثه عن الموضوع الاجتماع ، أو يعود للحديث فيه بعد اتخاذ قرار فيه ، أو يسيء إلى غيره ، وليكن هذا التذكير بأدب ولطف في العبارة .
12. في نهاية الاجتماع تعلن القرارات والنتائج التي تم التوصيل إليها وما يخص كل عضو منها .
13. إنهاء الاجتماع في وقته المحدد وعدم تمديده إلا لضرورة أو بموافقة الحاضرين .
عوامل النجاح بعد الاجتماع :
1. تزويد كل عضو بما يخصه من القرارات الاجتماع .
2. تبليغ الجهات التي لم تحضر الاجتماع بما يجب عليها تنفيذه من قراراته .
3. حسن توديع المشاركين في الاجتماع .
4. وضع خطة تنفيذية لتنفيذ قرارات الاجتماع ودوام متابعة ذلك وتقوم مدى التقدم نحو تحقيق هدف الاجتماع .
أسباب فشل الاجتماعات :
1. عدم وضوح الهدف من الاجتماع لدى المشاركين فيه أو عدم اقتناعهم بهذا الهدف .

[zaza22]

بناء الفريق الفعال
مقدمة
إن بناء فرق العمل يتيح الفرصة لابراز احسن الصفات الموجودة في الأشخاص ويثري النقاش وينقح الأفكار ويؤدي في النهاية إلى إنجاز الأعمال وحل المشكلات 0
وللحصول على هذه النهاية المطلوبة لابد من بناء فرق العمل على أسس علمية ونفسية واستحضار هدف معين يتم تحقيقه .
أولاً: ما هو الفريق :
الفريق هو مجموعة من الأشخاص مجتمعين معا يوجههم هدف عام .
ثانيا : أسباب تكوين الفريق :
1. لحل المشكلات بالاستفادة من مواهب عدد من الأفراد .
2. إتاحة الفرصة لزيادة الاتصال بين الأعضاء والمشرفين على تنفيذ مشروع ما
3. لزيادة الإنتاج وذلك بتشجيع وخلق جو من التعاون .
4. لتحقيق حل قد يكون غير محبب للبعض ولكنه رغبة الغالبية العظمى .

ثالثا: مواصفات الفريق الفعال :
• مواصفات الفريق الفعال الإجمالية :
1. الثقة
2. التعاون ( الغير اتكالي )
3. الأداء المتميز

• مواصفات الفريق الفعال التفصيلية
1. واضح الرسالة والأهداف
2. يعمل بإبـــداع
3. يركز على النتائج
4. أدوار ومستوليات أعضائه واضحة
5. منظم جــــداً
6. يعتمد على قدرات أعضائه الفردية
7. أعضاؤه متعاونون ويؤازرون قيادتهم
8. يحسن ظروف عمله الجماعي
9. يحل خلافاته بنفسه
10. يتواصل بانفتاح ومصداقية
11. يتخذ قرارات هادفة وبموضوعية
12. يقيم ويقوم نفسه بنفسه
رابعا : كيف نكون فريق عمل فعال :
• حسن اختيار أعضائه .
• صفات شخصية / دراية بمجال التطوير / توافق وانسجام متوازن بينهم .
• التدريب.
• معارف +مهارات +سلوك وتوجهات
• الرعاية والتوجيه والمتابعة والتحفيز
خامسا :مراحل مسيرة فريق العمل الفعال
1. الانطلاق
2. الجهد
3. الازدهار
4. الوصول
5. التجديد
وتحتوي هذه المراحل على الاتي باختصار:
1. مرحلة الانطلاق :
• تحديد الرسالة
• صياغة الأهداف وتحديد الأولويات
• الإتفاق على سياسات وضوابط عمل الفريق
• معرفة رسالة الشركة والانطلاق منها ومن أهداف القطاع والإدارة
• العصف / الإجماع على العبارات النهائية
• التذكر الدائم لما تم الإتفاق عليه والالتزام به
2. مرحلة الجهــد :
• توضيح مسئوليات وأدوار أعضاء الفريق مثل : قائد ، ميقاتي ، مسجل ، مسهل ، مقيم . . . .
• تحديد الأدوار: مثل (إخلاص / تعاون إيجابي / تقاسم عادل / التزام : شرط النجاح التقويم والمحاسبة ‍‍‍‍‍‍‍!
• استجلاء التحديات والعقبات
• توقي واستفد من خبرات الآخرين
• تعرف إلى الأغراض المرضية للفريق وبادر لمعرفة السبب والعلاج

3. مرحلة الازدهار :
• التشجيع على التناصح ( التغذية العكسية )
• الالتزام بمنهجية لحل الخلافات
• التعاون على الإبداع
• إظهار الاهتمام بكل فكرة / تسجيل الأفكار / غير الأنماط والانطباعات
• التعامل مع صناعة القرارات
• التمكين ( empowerment )

4. مرحلة الوصول :
• المحافظة على الحماس والتحفز
• حافظ على روح المشاركة / نشط وجدد اجتماعات الفريق
• وثق الإنجازات / احتف بالنجاحات والمساهمين فيها
• التأكيد من الوصول إلى الهدف / الأهداف .
5. مرحلة التجديد :
استبدل وجدد أصحاب التفكير في الفريق :
قبعات التفكير
البيضاء = النظر الموضوعية ( المعلومات )
الحمراء = العاطفة / الانفعال / الحدس
السوداء = الحكم / الحذر / التشاؤم / التفكير السلبي
الصفراء = المنطق / الممكن / النطق الإيجابي
الخضراء = الإبداع / الأفكار الجديدة / التفاؤل
الزرقاء = الانضباط
سادسا :أعراض مرضية لفرق العمل وطرق علاجها :
أعراض مرضية :
1. التواصل المتحفظ
التواصل المتحفظ :السبب : الخوف
العلامات " ربما . . . " ، " سمعت أحدهم يقول . . . "
2. انخفاض الحماس : برودة النقاش / عدم تعدد الآراء
3. التحفظ في تبادل المعلومات
4. اجتماعات غير الفعالة
5. تنافس غير شريف
6. فقدان الثقة البينية
7. أهداف وتطلعات غير واقعة ( أحلام يقظة وردية )

علاج مرض الفريق :
1. تحسين عبارات ردود الأفعال
2. الاستنطاق
3. تشجيع التوصل الفعال
اجتماعات غير فعالة :
1. عدم الدراية بمهارات إدارة الاجتماعات الفعالة
2. عدم وجود جدول أعمال / عدم وضوحه إن وجد
3. مشاركة ضعيفة / مناقشات طويلة وغير مجدية ( جدول )
4. عدم الحسم واتخاذ قرارات
العلاج :
1. التدريب
2. جدول أعمال واضح التزام به .
3. تشجيع المشاركة
سابعا : مراحل نمو أعضاء الفريق
1. التأقلم
2. التبرم
3. الإصرار
4. النجاح
5. الفراق
تنبه إلى
1. الانسحابي
2. المثبط
3. غير المتعاون
4. الملهي
العـــــــــلاج
1. معرفة التوازن المطلوب
2. قواعد عمل الفريق
3. معالجة كل حالة بحسبها

[zaza22]

كان لملك في قديم الزمان

4 زوجات

كان يحب الرابعة حبا جنونيا ويعمل كل ما في وسعه لإرضائها

أما الثالثة فكان يحبها أيضا ولكنه يشعر أنها قد تتركه من أجل شخص آخر

الثانية كانت هي من يلجأ إليها عند الشدائد

وكانت دائما تستمع إليه وتتواجد عند الضيق.

أما الزوجة الأولى

فكان يهملها ولا يرعاها ولا يؤتيها حقها

مع أنها كانت تحبه كثيرا وكان لها دور كبير في الحفاظ على مملكته.

مرض الملك وشعر باقتراب أجله ففكر وقال :

أنا الآن لدي 4 زوجات ولا أريد أن أذهب إلى القبر وحديا

فسأل زوجته الرابعة:

أحببتك أكثر من باقي زوجاتي

ولبيت كل رغباتك وطلباتك

فهل ترضين أن تأتي معي لتؤنسيني في قبري ؟

فقالت: (مستحيل)

ونصرفت فورا بدون إبداء أي تعاطف مع الملك.

فأحضر زوجته الثالثة

وقال لها :أحببتك طيلة حياتي فهل ترافقيني في قبري ؟

فقالت :بالطبع لا : الحياة جميلة وعند موتك سأذهب وأتزوج من غيرك

فأحضرالزوجة الثانية

وقال لها :

كنت دائما ألجأ إليك عند الضيق وطالما ضحيت من أجلي

وساعدتيني فهلا ترافقيني في قبري ؟

فقالت :

سامحني لا أستطيع تلبية طلبك ولكن أكثر

ما أستطيع فعله هو أن أوصلك إلى قبرك

حزن الملك حزنا شديدا على جحود هؤلاء الزوجات

وإذا بصوت يأتي من بعيد

ويقول :

أنا أرافقك في قبرك...

أنا سأكون معك أينما تذهب

فنظر الملك فإذا بزوجته الأولى

وهي في حالة هزيلة ضعيفة مريضة

بسبب إهمال زوجها لها فندم الملك على سوء رعايته لها في حياته

وقال :

كان ينبغي لي أن أعتني بك أكثر من الباقين

ولو عاد بي الزمان لكنت أنت أكثر من أهتم به من زوجاتي الأربعة

في الحقيقة أحبائي الكرام

كلنا لدينا 4 زوجات

الرابعة

الجسد : مهما اعتنينا بأجسادنا وأشبعنا شهواتنا

فستتركنا الأجساد فورا عند الموت

الثالثة

الأموال والممتلكات : عند موتنا ستتركنا وتذهب لأشخاص آخرين

الثانية

الأهل والأصدقاء : مهما بلغت تضحياتهم لنا في حياتنا

فلا نتوقع منهم أكثر من إيصالنا للقبور عند موتنا

الأولى

العمل الصالح : ننشغل عن تغذيته والاعتناء به

على حساب شهواتنا وأموالنا وأصدقائنا مع أن اعمالنا

هي الوحيدة التي ستكون معنا في قبورنا ....

يا ترى إذا تمثل عملك لك اليوم على هيئة إنسان ...

كيف سيكون شكله وهيئته ؟؟؟...هزيل ضعيف مهمل ؟

أم قوي مدرب معتنى به ؟

[zaza22]

Devoir surveillé n°3 de français

Texte
Lorsque j'étais petite, mes parents m'avaient acheté une tirelire pour conserver l'argent qu'on me donnait. C'était une petite vache blanche et noire avec une petite fente sur le dos et une grosse panse. J'entendis les pièces cliqueter quand elles y tombaient. Je m'en souviens encore.
Lorsque la vache fut bien pleine, on m'expliqua qu'il fallait la casser pour récupérer mon trésor. Ce que je fis sans trop réfléchir. Les pièces tombèrent mais ma vache se brisa en mille morceaux. Je pleurais à chaudes larmes, j'essayais de la reconstituer, en vain. Ma vache noire et blanche fut ma première et dernière tirelire.
Mes parents qui voulaient m'apprendre l'économie comprirent ma douleur. Ils en parlent encore.

Réponds aux questions suivantes:

1- Donne un titre au texte.  …………………………………………………

2- Qui parle dans le texte ?  ………………………………………………………………

3- Que voulaient ses parents?  ………………………………………………………………

4- Trouve le sens du mot "conserver" dans la première phrase.

 Conserver = ……………………….

5- Relève dans le premier paragraphe tous les compléments circonstanciels.

 …………………………………………………………………………………………………

6- Relève les verbes transitifs du deuxième paragraphe.
 …………………………………………………………………………………………………

7- Mets la phrase suivante au présent de l'indicatif.

Mes parents qui voulaient m'apprendre l'économie comprirent ma douleur.

 ………………………………………………………………………………………..

[zaza22]

المقالالتعليقات (0)
نسخة للطباعةأضف إلىZoomنصDezoomزيادة مساحة المقالات
أكد عبد القادر ميسوم مدير التعليم الثانوي العام و التكنولوجي بوزارة التربية أن تأجيل البكالوريا لم يتم الفصل فيه بعد وقال "إن هذا الموضوع هومحل دراسة و استشارة مع كل المعنيين لأن الوقت الذي لازال بين أيدينا يسمح لنا باستدراك التأخر، و لن نتخلى عن عتبة الدروس".

وأضاف مدير التعليم الثانوي العام و التكنولوجي بوزارة التربية خلال استضافته هذا الخميس في برنامج "حوار اليوم بالقناة الإذاعية الأولى" إن برنامج الدراسة محدد على أن يتم في 32 أسبوع و قد تم الأخذ في الحسبان كل من التوزيع الزمني والوتيرة المدرسية في البيداغوجيا التي نعتمدها في مؤسساتنا واحتمالات التوقف محتسبة بنسبة ضئيلة و لا يحتاج استدراك الساعات الضائعة للتأخير لأن الحيز الزمني في استدراك الدروس هو يوم الثلاثاء مساء و خلال يوم السبت بالإضافة إلى ساعات الفراغ ، فضلا عن استغلال الأسبوع الأول من العطلة الربيعية وعندها ستكون الحصيلة النهائية في ختام شهر أفريل لتنفيذ المنهاج.

من جهة أخرى أبرز ضيف "حوار اليوم" أن 2557 مؤسسة متضررة أغلبها مدارس التعليم الابتدائي وعددها 2033 مدرسة تتواجد بـ 22 ولاية نظرا للوضعية الجوية التي مر بها الوطن و"عدد الثانويات قليل جدا فنجد أكثر من ثلاث ثانويات من بين 1883 وطنيا متضررة" .

و قال عبد القادر ميسوم إن عملية الترميم مستمرة و هناك خطة سابقة لترميم جميع المؤسسات على كل المستويات و قد صادفت الظروف الجوية الاستثنائية بعض المؤسسات التي لا تتجاوز نسبتها 5 % و تنحصر في بعض الولايات.

أما فيما يخص المؤسسات الأربع بولاية تيزي وزو المغلقة نهائيا أوضح ذات المتحدث أنه طبق عليها مخطط التعويض حيث أن هناك مؤسسات احتياطية بذات الولاية و سيحول التلاميذ إلى مؤسسات مجاورة .