بحث تأثير الإستراتيجيات التنافسية على نشاط الإبتكار في المؤسسة

[kamel888]

تأثير الإستراتيجيات التنافسية على نشاط الإبتكار في المؤسسة

[kamel888]

الخطة

المقدمة:

المبحث الأول: ماهية الابتكار
• المطلب الأول: مفهوم الابتكار.
• المطلب الثاني: العناصر الأساسية للإبتكار.
• المطلب الثالث: المداخيل الأساسية في دراسة الإبتكار.
المبحث الثاني: الإبتكار كبعد جديد في المنظمات الحديثة.
• المطلب الأول: مصفوفة التحليل الإستراتيجي للسوق والمنتجات.
• المطلب الثاني: مصفوفة النمو ثلاثية الابعاد.
• المطلب الثالث: أثر الإبتكار التكنولوجي على المنافسة.

الخاتمة:


تمهيد:
لقد أصبح الابتكار سمة مميزة في المنظمات المعاصرة حيث أنّه يقدم لها حلولا مُثلى في عالم يعجّ بالتحدياّت التي فرضها نظام العولمة الجديد، فالتنافس الشّديد بين الشركات والتغيّر التقني بالإضافة إلى الثورة المعلوماتية وإلغاء الحواجز التجارية، وضع المنظمات على المحك الأمر الذي استدعى توفير قدرات إبداعية قادرة على مواجهة هذه التغيرات المتسارعة، وفي هذه الحالة أصبح الإبتكار وظيفة أساسية في المنظمات الحديثة. وقد دعت الحاجة إلى الإبتكار، المؤسّسات إلى الاستجابة له بأشكال مختلفة حيث توجّه بعضها إلى تدريب الموظّفين على التفكير و الممارسة الإبداعية، وأنشأ آخرون فروعًا خاصة تهتمّ بتشجيع الابتكار وتنمية الإبداع، مما أجّج حدّة التنافس بين المؤسّسات، ومن هنا يمكن أن نعتبر الإبتكار وجها آخر أو بعدا جديدا لعملية التغيير وهذا ما سنحاول أن نبينه خلال هذه الورقة البحثية من خلال معالجتنا للإشكالية التالية:
" ما هو أثر الإبتكار على عملية التغيير ورسم استراتيجيات المنظمات الحديثة؟"

المبحث الأول:

المطلب الأول: مفهوم الإبتكار.
في البداية نود أن نبين أن الإبتكار هو مرادف لـ"l’innovation" و هناك من يسميها بالتجديد أو الإبداع و هي تختلف عن الاكتشاف أو الاختراع"l’invention" التي تعني الاكتشاف الجديد.
الإبتكار هو تلك العملية التي تتعلق بالمستجدات الإيجابية و التي تخص المنتجات بمختلف أنواعها و كذلك أساليب الإنتاج1، فالإبداع حسب هذا التعريف تشترط فيه الإيجابية أي نعني بها تعديل نهدف من ورائه إلى إيجاد تحسينات تعلقت بالمنتجات أو العمليات بهدف تحسين الأداء أي الكفاءة و الفعالية في استخدام الموارد.
و في هذا الصدد نجد مصطلح الإبتكار التكنولوجي الذي يعني تطوير و تعديل مستمر و تحسين لمخرجات الاختراع و الاكتشافات بهدف الوصول إلى أداء أحسن سواء كانت في العمليات أو المنتج.
يرى ( علي ماضي1991 )2 أن " الإبتكار هو كل عمل يتفتق عن طريقة جديدة و يتكشف عن رؤية شيء ما أو علاقة معينة و جعل الطريقة و الشيء ذات معان تأتلف مع الفكر و الروح و القلب"، أي أن المقدرة على الإبتكار تأتي من خلال إدراك العلاقات بين الأشياء و الأفكار و الأحداث و الربط بينهما و إنشاء علاقات منطقية جديدة بين الملاحظات المختلفة، و عليه فإن الإبتكار هو الرغبة العارمة في استخدام ما يدرك العقل في تطبيقات عملية تحقق نتائج جديدة ومتميزة.
و يرى (الصيرفي 2003 )3 أن المقصود به هو أي فكرة جديدة أو ممارسة جديدة أو تعبير جديد بالنسبة للفرد الذي يتبناها، وبالتالي فإن التركيز ليس على درجة اختلاف الفكرة عن الأفكار المستقرة ولكن التركيز على تبنيها.
و يرى (سيد هواري 1992)4 أن الإبتكار هو تبني فكرة جديدة موجودة و بالتالي من الممكن وجود فرد مبتكر دون خلق فكرة جديدة.

المطلب الثاني: العناصر الأساسية للإبتكار.
ومن جهة أخرى هناك منهج آخر يعتبر كمدخل مهم في دراسة الإبتكار و يتمثل في دراسة عنصريه الأساسيين و هما: "القدرة على التخطيط الإستراتيجي" و " القدرة على بناء ثقافة في المنظمة" سنحاول فيما يلي شرحهما.
التفكير الإستراتيجي:
يرتبط أساسا بقدرة المنظمة على وضع الخطط المستقبلية للتطوير و التغيير و التأقلم، وترتكز في ذلك على برامج التنبؤ التي تعتمد على تقنيات متطورة و كذا الإحصاء...
إن التفكير الإستراتيجي ينبع من الرؤية الواضحة و المشتركة، وكذا وعي الأفراد برسالة المنظمة و دورها وأهدافها الرئيسية، بالإضافة إلى ذلك فهو يهتم بإيجاد قيم و أهداف مشتركة بين العاملين، وهو أمر ليس بالسهل، وقليلا ما يوجد مثله في الدول النامية و منظماتها، حيث يلاحظ أن جهود العاملين مبعثرة نتيجة لانعدام المناخ التنظيمي الصحي، كما توجد فكرة لدى بعض المنظمات العربية تعتبر أن استمرار المدير في منصبه مرهون بوجود النزاع و التنافس غير النزيه، وكل هذا بسبب نقص الوعي التنظيمي و عدم وجود التوافق و الانسجام و التعاون بين أعضائها.
و يرى "محمد القريوتي"6 أن هذا أحد أسباب عجز المنظمات في الدول النامية عموما والعربية خصوصا، ويرى أن مشكلة التخلف الإداري لا تكمن فقط في تقادم التشريعات و الهياكل التنظيمية، بل تكمن في تشتت الجهود و غياب الانتماء للمؤسسة، وكل هذا سببه ضعف التفكير الاستراتيجي الذي يجعل العاملين يعطون اهتماما بتحقيق أهداف المنظمة و استراتيجياتها.
و من هذا المنطلق كان الاهتمام بالجوانب السلوكية أمرا لا بد منه من أجل خلق و تكوين ثقافة تنظيمية مشتركة لتحقيق الاستقرار و النمو و بالتالي تحضير قاعدة صلبة للتفكير الإستراتيجي المحترف.
2-2/ بناء ثقافة المنظمة:
تهتم أساسا بإيجاد قيم مشتركة بين العاملين من خلال التركيز على احتياجاتهم، و اعتبارهم شركاء حقيقيين يجب الاهتمام بهم و احترامهم و تدريبهم، و إتاحة المجال لهم لصناعة مستقبل المنظمة، و العمل على ترسيخ معايير أداء متميزة، مبنية على الإبداع التنظيمي.
إن هذا النوع من الثقافة هو ما يميز الإدارة اليابانية التي استطاعت أن تصبح قوة اقتصادية عالمية، حيث أنها تعتبر المنظمة كأسرة واحدة متكاملة و يمكن للمسؤول مثلا أن يكلف العاملين بالعمل الإضافي من دون الحصول على أجر، و هذا بسبب روح الانتماء، ولهذا تعتبر أقل الدول من ناحية الإضرابات العمالية.
إن التنظيم في المؤسسة يمكن أن يشمل إتباع نظام الإدارة بالأهداف، أو أساليب التطوير التنظيمية، و العمل على إدارة المشاريع بطريقة مرنة، بالإضافة إلى توفر دائرة لمراقبة النوعية و الجودة، و هذا يقودنا للحديث عن إستراتيجية الإبتكار التنظيمي لكي نفهم أكثر آليات تطبيق و نشر الثقافة التنظيمية.
المطلب الثالث: المداخيل لأساسية في دراسة الإبتكار.
إن موضوع الإبتكار اليوم يحظى باهتمام واسع، لاسيما و أن المجتمعات الحديثة تسير في خطى حثيثة من أجل تقدمها في عالم شديد السرعة و التغير، و أمام كثرة الإشكالات الاقتصادية و الاجتماعية و العلمية أصبحت الحاجة إليه ملحة في مختلف مجالات النشاط الإنساني...
و هو من المواضيع المعقدة، لهذا فضلنا أن نتطرق إلى المداخل الأساسية في دراسته حتى يسهل علينا فهم العملية الإبداعية، كما أنها توجد عدة مداخل للتعريف به أثناء دراسته، و توجد استراتيجيات كثيرة يمكن للمنظمات أن تتبناها لتحقيق الفعل الإبتكاري، ويمكن أن نجمل هذه المداخل في النقاط التالية:
 التركيز على العملية الإبداعية أو آلية الإبتكار: حيث تبدأ العملية الإبداعية بإحساس الفرد أو المنظمة بمشكلة ما تسبب نوعا من عدم التوازن، و هذا ما يؤدي إلى البحث عن حل يعيد للمنظمة توازنها، و هذه العملية تمر بأربعة مرحل هي: الإعداد، الحضانة، الإضاءة، الحل.
 التركيز على نتيجة العملية الإبداعية: حيث تكمن قيمة الإبتكار في الفائدة المترتبة عليه، و قد تكون الفائدة: زيادة في الإنتاجية، براعة في الأداء...الخ، وهكذا يتم الحكم على المحصلة أكثر من الآلية أو العملية التي يسير بها العمل.
 التركيز على الصفات الشخصية للمبدعين: وتضم الصفات و الخصائص النفسية المتمثلة في المخاطرة، و المرونة، و المثابرة، و الانفتاح على الخبرة الداخلية و الخارجية، وقوة الاتصال، وبشكل أكثر تحديدا فإن من بين الصفات الإبداعية.



المطلب الثاني:

المطلب الأول: مصفوفة التحليل الإستراتيجي للسوق والمنتجات.
أنشأ الباحث Igor ANSOFF مصفوفة للتحليل الإستراتيجي للسوق و المنتجات، وأخذت تسمية مصفوفة النمو ل 18Igor ANSOFF ، كما سنتمكن من خلال هذه المصفوفة توضيح أثر الإبتكار التكنولوجي على المنافسة، حيث يرى العديد من الاقتصاديين ضرورة استخدام المؤسسات للإستراتجيات المتضمنة في هذه المصفوفة خطوة بخطوة وفقا للحرف Z (كما هو موضح في الشكل رقم 1 ، كما يمكن لها تخطي بعضها إذا كانت المؤسسة تستند على دراسات وتحليلات مسبقة، والإستراتيجيات الأربعة هي :
• إستراتيجية اختراق السوق: تتلاءم هذه الإستراتيجية لتنمية صناعة أو منتج معين في بداية عمر المؤسسة كون أن السوق يستطيع أن يستوعب ما يطرح فيه نظرا لكبر قاعدة الزبائن ، وهذا راجع لسهولة الاختيار وانعدام المخاطرة فيها، وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم 1.

• إستراتيجية تنمية المنتجات: وتهدف للرفع من حصة المؤسسة في السوق، عبر البحث عن سوق جديد لتصريف سلعها وخدماتها الموجودة (القائمة)، ولو عن طريق التصدير نحو منطقة جغرافية جديدة، و تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم 2.

• إستراتيجية تنمية السوق: تكون هذه الإستراتيجية ملائمة في حالة السوق القائم ذو قاعدة زبائن قوية وواسعة، تستطيع أن تستوعب ما يطرح لها من منتجات وخدمات جديدة، هذه الإستراتيجية تتطلب قدرا من تطوير وتنمية المنتجات أو بإمكان المؤسسة أن تجلب منتجات جديدة تحمل علامتها التجارية بالرغم من أنها صنعت من قبل مؤسسات أخرى لفائدتها ؛ وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم 3.

• إستراتيجية تنوع المنتجات: تقوم المؤسسة وفق هذه الإستراتيجية بطرح منتجات أو خدمات جديدة في سوق جديد، و تعتبر بذلك مجازفة ومخاطرة، بسبب كون السوق الجديد لا توجد به قاعدة زبائن قوية للطلب، أو ليس للمؤسسة الخبرة الكافية اللازمة لمعرفة السوق و احتياجات الزبائن و توجهاتهم (تفضيلاتهم)، ولذلك يطلق عليها البعض إستراتيجية الانتحار، و تمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم 4.
الشكل رقم 1 : مصفوفة النمو لـANSOFF








المصدر: إبراهيم بخـتي، "دور الإنترنت وتطبيقاته في مجال التسويق
دراسة حالة الجزائر "، أطروحة دكتوراه دولة، جامعة الجزائر، 2002، ص51.

المطلب الثاني: مصفوفة النمو ثلاثية الأبعاد.
لكن إذا أدخلنا الإبتكار التكنولوجي كبعد جديد على مصفوفة النمو لـ19ANSOFF فكيف سيكون تأثير ذلك على الإستراتيجيات المقترحة، حيث يصبح لدينا الإبداع التكنولوجي كمركبة ثالثة (منتجات، سوق، إبداع تكنولوجي) في الفضاء الثلاثي 3D، و تتحول مصفوفة ANSOFF في ظل هذا الإبداع التكنولوجي إلى الشكل التالي:





الشكل رقم 2 : مصفوفة النمو ثلاثية الأبعاد ( مصفوفة النمو التكنولوجي)









المصدر : إبراهيم بخـتي ، مرجع سابق، ص54.
تتكون المصفوفة في الشكل رقم 3 لـANSOFF، من ثمانية مكعبات جزئية، تمثل المكعبات الأربعة في القاعدة 1،2،3،4 للتحليل الإستراتيجي لـANSOFF، بينما تمثل المكعبات الأربعة المتبقية في القمة 5،6،7،8 الإستراتيجيات المعتمدة على الإبتكار التكنولوجي الجديد، وتعتبر هذه المكعبات امتداد للمصفوفة التقليدية للنمو، وكل منها تمثل إستراتيجية معينة ؛ وسنطلق على هذه المصفوفة الثلاثية الأبعاد، مصفوفة النمو التكنولوجي، ونستعرضها في الآتي :
• إستراتيجية اللامبالاة ( الاختراق ): تنتج حالة اللامبالاة عندما لا يؤثر الإبتكار التكنولوجي في السوق، ولا يؤثر أيضا في أنشطة المؤسسة، وكأن التجديد التكنولوجي، لم يظهر أصلا، و لذلك تعتبر هذه الإستراتيجية نقطة البداية للمؤسسة ؛ وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي، بالخانة رقم1
• إستراتيجية التكيف (تنمية المنتجات): تنتج هذه الإستراتيجية عندما تجبر المؤسسة على الاتجاه نحو تنمية منتجاتها أو نحو نشاط جديد أو نحو منتج جديد من طرف المحيط، لأن احتياجات السوق تأثرت ب الإبتكار التكنولوجي الموجود ؛ وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي، بالخانة رقم 2.
• إستراتيجية تنمية السوق: إستراتيجية تنمية السوق نحصل عليها، عندما توسع المؤسسة سوق تصريف منتجاتها لتعظيم أرباحها ورفع حصتها، وذلك بالبحث عن سوق جديد بنفس المنطقة الجغرافية أو خارجها عن طريق التصدير ؛ وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي بالخانة رقم 3.

• إستراتيجية التنوع في المنتجات: تظهر إستراتيجية التنوع في المنتجات، عند شروع المؤسسة في طرح منتجات أو خدمات جديدة بسوق جديد يستخدم التكنولوجيا الموجودة؛ وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي بالخانة رقم 4.

• إستراتيجية الأمثلية: تسعى هذه الإستراتيجية إلى دفع المؤسسة إلى استغلال الإبتكار التكنولوجي في ظل السوق الموجود من أجل تصريف منتجاتها أو خدماتها بصفة مثلى، وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة 5.

• إستراتيجية التغيير: إستراتيجية تنتج عن طرح خدمة أو سلعة جديدة في ظل السوق الموجود (القائم)، نتيجة ظهور الإبداع التكنولوجي، وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي بالخانة رقم 6.

• إستراتيجية التوسع: تستخدم هذه الإستراتيجية لتستفيد المؤسسة من الإبتكار التكنولوجي الجديد، بغية زيادة توزيع منتجاتها أو خدماتها الموجودة في أسواق جديدة؛ وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي بالخانة رقم 7.

• إستراتيجية التجديد: تستخدم إستراتيجية التجديد عند استغلال الإبتكار التكنولوجي الجديد في تنمية سلع و خدمات جديدة بغية التوسع في الأسواق أو الاستيلاء على السوق جديد، وتمثل هذه الحالة في مصفوفة النمو التكنولوجي بالخانة رقم 8.




المطلب الثالث: اثر الإبتكار التكنولوجي على المنافسة.

يعتبر الإبتكار التكنولوجي بعدا جديدا للمنافسة و في ما يلي سنذكر بعض آثاره:
 استعمال التقنيات الجديدة المبتكرة تؤدي إلى الرفع من القدرة الإنتاجية، تقليص التكاليف، و تحقيق الجودة العالية.
 يؤدي الإبتكار التكنولوجي إلى القدرة على التسويق و دخول أسواق جديدة من خلال التصدير.
 الانخفاض الكبير في تكلفة النقل و الاتصالات أدى إلى تطوير اندماج أسواق المال الدولية و تسارع حركة العولمة.
 الإبتكار التكنولوجي هو محرك التطور و التقدم، فهو سلاح أساسي للمؤسسات الرائدة في هذا المجال.
 الإبتكار التكنولوجي يعكس مستوى أداء الموارد البشرية و دورها في اكتساب مزايا تنافسية.



خاتمة:

من خلال ما سبق نلاحظ أن الإبتكار عندما يدخل كمتغير جديد، فإن المنظمة سوف تغير استراتيجياتها في التعامل مع الأسواق الجديدة، أي أنها سوف تغير من بنيتها التنظيمية، و قد تنشئ أقساما جديدة وتحدد مهام أخرى أو تلغي بعضها، إن هذا النموذج يعطينا صورة واضحة عن علاقة الإبتكار بالتغيير، ويجعلنا ندرك أنهما يشكلان ثنائية متلازمة، و يكونان استراتيجية مثلى في رسم السياسات العامة والدخول في دائرة المنظمات المبتكرة.

المراجع:

 سعيد أوكيل، "اقتصاد و تسيير الإبداع التكنولوجي"، د م ج الجزائر،1994، ص54.
 علي ماضي، "النفس البشرية"، دار النهضة العربية، بيروت، 1991، ص 197.
 محمد الصيرفي، "الإدارة الرائدة"، دار صفا للنشر والتوزيع، عمان، 2003، ص12.
 سيد هواري، "التنظيم والهياكل والسلوكيات والنظم"، مكتبة عين شمس، 1992 ص 222.
 عبوي، زيد منير، " إدارة الإبداع و الابتكار"، عمان: دار كنوز المعرفة، ط1، 2006، ص53.
