الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 26 -
مقدمة
إن احتواء المؤسسة على ما يكفيها من قوى عاملة كتعداد لا يعني بالضرورة بلوغ الهدف
المخول من قبل الإدارة، فإذا كانت هذه العمالة تعاني من نقص من حيث المهارات والكفاءات
يصبح من المهم أن تحاول المؤسسة تدارك هذا النقص، والسعي وراء تثمين مواردها البشرية بإتباع
سياسات وبرامج وأساليب منجزة من طرف الإدارة تكون في الغالب متسلسلة والواحدة مكملة
للأخرى، فالمؤسسة بعد قيامها بتخطيط الموارد البشرية تلجأ إلى البحث والاستقطاب لما تحتاجه
من عمال، وتتبع هذه الخطوة بسياسة التدريب بعد تقديم الفرد للعمل الجديد، حيث يخضع الأفراد
إلى برنامج تدريبي يناسب مسؤوليام ويواكب ما وصلت إليه التطورات العلمية الحديثة، قصد
تطوير عناصرها العاملة والرفع من وتيرة الأداء، الذي سيقيم حتى تسهل مهمة المؤسسة في إعداد
خطط مناسبة للحوافز في إطار سياسة التحفيز التي ترفع من معنويات العامل بتحسين مستواهم
المعيشي كنتيجة لتحسين أدائهم.
كما يجب أن تتوفر لدى الإدارة المعلومات اللازمة لتسطير كل من برنامج الاختيار
والتعيين، التدريب، التحفيز، ولن يتسنى لها ذلك إلا بوجود نظام معلومات فعال يفي بالغرض
المذكور سابقا، بالإضافة إلى وجود الاتصال بين أرباب العمل أي المديرين والعمال المرؤوسين
يحسن ويضفي جو العمل ويوضح الرؤية حول ما يحوم في المحيط الذي ينشط فيه الإفراد، ويصب
كل هذا في أن تتميز القرارات المتخذة بالصواب.
وسنتطرق في هذا الفصل إلى كل ما جاء في الأعلى بكثير من التحليل والتدقيق.
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 27 -
المبحث الأول: سياسات توظيف الموارد البشرية.
تعتبر سياسة التوظيف من المهام الرئيسية والأساسية لإدارة الموارد البشرية في المؤسسة
وأكثرها صعوبة، وهي عملية مستمرة ومكلفة تقوم على تنمية وتطوير مصادر الإمداد الحالية
والبحث عن مصادر جديدة، وكذلك تحفيز وترغيب من أن تتوافر فيهم المواصفات المطلوبة على
التقدم للعمل في المؤسسة.
المطلب الأول: سياسة التوظيف مفهومها- أهدافها والعوامل التي تعتمد عليها.
الفرع الأول: مفهوم التوظيف.
يعبر عن العملية التي بموجبها يستقطب أكفاء وأجدر العناصر وترغيبها في الانضمام
والاشتراك بفاعلية في النشاط، وذلك بالعمل المستمر على تعظيم وإشباع الأعضاء وتنمية الشعور
بالولاء والانتماء لتحقيق ميزة تنافسية.
إن دراسة وفهم سياسة التوظيف عملية هامة وحيوية تتطلب التعاون الكامل والمساهمة
الفعالة من كل رجل إداري مهما كان المستوى الذي يعمل فيه. 1
الفرع الثاني: أهداف التوظيف.
دف سياسة التوظيف إلى:
-1 التقدير الجيد لاحتياجات المؤسسة من القوى العاملة؛
-2 التعرف على أفضل المترشحين من جانب الخبرة المهنية والقدرات؛
-3 استقطاب أكثر العناصر تميزا، وترغيمهم ليكونوا أعضاءها وإعدادهم للعمل، وحثهم
وترغيبهم في العمل والاستمرارية؛
-4 القدرة على فرز وتوظيف المترشحين القادرين على إتمام العمل المكلفين به بجدارة والتلاؤم مع
المتغيرات الطارئة، ونوعية التوظيف عبارة عن توليفة بين خصائص النصب وخصائص المترشح؛
-5 الوصول إلى درجة الإشباع الأمثل لحاجات الأفراد؛
-6 تأكيد وضمان الفرص لتنمية القدرات الذاتية، وكفاءة العاملين؛
-7 تشجيع مبدأ إشراك العاملين في عملية اتخاذ القرار؛
-1 بن نيسان رشيدة- مذكرة تخرج بعنوان سياسات التوظيف في المؤسسة- في إدارة الأعمال- المركز الجامعي
. بالمدية- سنة 2001 - ص 28
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 28 -
-8 ربط أهداف المؤسسة بالأهداف الشخصية للعاملين وتشجيعهم لتحقيقها. 1
الفرع الثالث: العوامل المؤثرة في التوظيف.
هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في تنفيذ سياسات التوظيف منها الداخلية والخارجية
وهي كما يلي:
-1 العوامل الخارجية: هناك عوامل خارجية تؤثر على تكوين وتنفيذ سياسة التوظيف نذكر
منها ما يلي:
سياسة المؤسسة: تعرف السياسة على أا مرشدا في التفكير والعمل نحو تحقيق أهداف معينة،
ومن أهم الجوانب التي ترسم لها سياسات تلك المتصلة بإدارة الأفراد وتعتبر السياسة نقطة البداية
في جميع العلاقات مع الأفراد، فعلى أساس الأهداف ترسم وتعلن السياسات؛
إنجاح أي سياسة في المؤسسة يتطلب دعما من الإدارة العليا، لذلك فإن إعطاء ورفع مكانة
الفرد في هيكلة المؤسسة من شأنه أن يعطي أهمية أكبر لسياسة التوظيف من خلال البحث
والاختيار الأحسن للقوى العاملة.
تخطيط القوى العاملة: تعتبر من العوامل المؤثرة في سياسة التوظيف من خلال تحديد أنواع
الوظائف المطلوبة وعدد الموارد البشرية في كل نوع من أنواع الوظائف؛
ثقافة المؤسسة: يجب على القائد أن يستعد لتهيئة ثقافة المنظمة، حتى تتماشى مع رؤيته وذلك
من خلال الرموز والطقوس والأساطير التي تنتقل من خلالها القيم والمعتقدات التنظيمية للعاملين في
إلى أهمية التفاعل بين ثقافة المؤسسة "mathivs et jackson": المؤسسة ويشير كل من
ودورة حياا واستمرارية الموارد البشرية في التوظيف والترقية والتدريب، فعلى سبيل المثال: في
مرحلة بداية المؤسسة تكون ثقافة المؤسسة "التعلم والتمسك" وينعكس ذلك على إستراتيجية
الموارد البشرية في جذب أفضل الأفراد الموهوبين فنيا وإنشاء السلم الوظيفي، وفي مرحلة النمو
تكون ثقافة المؤسسة بناء ثقة والتمسك المؤسسة، وينعكس ذلك على إستراتيجية الموارد البشرية
في استقطاب أعداد كافية من العمالة، وتصنيفها وفتح اال للترقية على أساس الكفاءة والجدارة.
أن الاختيار والترقية والتقسيم والدوافع تمثل "MATAIVS ET JACKSON " يعتقد كل من
الركائز الأساسية لبناء ثقافة المؤسسة.
-1 بن زايد نسيمه- بوزيان جازية- مذكرة تخرج بعنوان أهمية تحفيز الموارد البشرية في تحسين أداء المؤسس
. بالمركز الجامعي بالمدية- 2005 .ص 23
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 29 -
-2 العوامل الخارجية: تتمثل أهم العوامل الخارجية في:
التقدم التكنولوجي: يشكل التقدم العديد من الصعوبات والتعقيدات لا سيما في الحصول
على الفرد المؤهل لهذه التكنولوجيا، وذه يتعين على المؤسسة أن تأخذ بعين الاعتبار هذا التطور
عن طريق تخطيط سياسة توظيفها، لأن إدخال التكنولوجيا من شأنه أن يحدث تغييرا في الطبيعة
الفنية للعمل، وبالتالي في نوع المهام، وبذلك على الوظيفة ككل في المؤسسة.
الوضع الاقتصادي: حيث يؤثر بصفة مباشرة في سياسة التوظيف، حيث يساهم في
توسيع السوق الذي يؤدي إلى زيادة توسع نشاطات المؤسسة، الشيء الذي يتطلب عددا كبيرا
من القوى العاملة، ذات التخصصات والمؤهلات المختلفة، الأمر الذي يجعل من الصعب الحصول
عليها في ظل المنافسة الكبيرة عند استقطاب اليد العملة، وبالعكس في حالة الكساد الاقتصادي،
ينقص الطلب على السلع فتقل الأرباح الشيء الذي يجعل المؤسسة في بعض الأحيان تسرح عدد
كبير من العمال.
التشريعات القانونية: تبقى الدولة تتدخل في النشاط الاقتصادي، بالرغم من اتساع الحرية
الاقتصادية لمختلف النشاطات، في تحديد التشريعات القانونية والإجراءات التي يتم ا التوظيف،
وهي متعلقة بالسن، الجنس، الجنسية، كما تفرض حد أدنى للأجور وظروف العمل داخل
المؤسسة، هذا يفرض على المؤسسة ومختلف سياساا الداخلية قيود.
اللغة: إن اللغة في اتمعات أصبحت وظيفة انتقائية، حيث أن الذي لا يتقن لغة معينة،
يعتبر مرفوض في صيرورة وتطوير المؤسسات العمة منها والخدمية.
أما في الدول المتقدمة أصبحت أداة من الأدوات الاقتصادية التي تحقق ا المؤسسة توازا
الثقافي، والاتصالي وبالتالي روح التفاهم والعمل. 1
المطلب الثاني: مصادر اختيار العاملين.
بعد أن قامت المؤسسة بتحديد احتياجاا من الموارد البشرية، وذلك في شكل خطة
للقوى العاملة تتضمن أعداد، ووظائف ومواصفات تشغل تلك الوظائف فينبغي التفكير في
المصادر التي سيتم الحصول منها على احتياجاا.
. -1 بن نيسان رشيدة – مرجع سبق ذكره- ص 31،30،29
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 30 -
وتنقسم مصادر الاستقطاب إلى المصادر داخلية ومصادر خارجية وهي كالتالي:
الفرع الأول: المصادر الداخلية.
والمقصود بالمصادر الداخلية في الموارد البشرية المتاحة داخل المؤسسة ويمكن اللجوء لهذه
المصادر في حالة الوظائف الإشرافية، أو الوظائف التي تحتاج لخبرات قد لا تتوافر خارج المؤسسة
ومن أهم هذه المصادر:
-1 الترقية: ويلجأ إلى هذا المصدر في حالة الرغبة في شغل بعض الوظائف الإشرافية، أو
القيادية، حيث يكون لهذا الأسلوب بعض المزايا مثل:
أ- تحفيز العاملين لرفع قدرام بغرض الحصول على الترقية؛
ب - رفع الروح المعنوية للعاملين لشعورهم بالأمان الوظيفي وأن مؤسستهم توفر لهم فرص
للترقي والنمو في المستقبل؛
ت - يوفر المؤسسة عمالة لديها خبرات بالعمل ولا تحتاج لتريب.
-2 النقل الوظيفي: ويكون هذا مصدر العمالة عندما تكون سياسات الشركة في إدارة الموارد
البشرية قائمة على تنويع خبرات العاملين فيها، وأيضا عندما لا تتوافر تلك الخيرات في سوق
العمل الخارجي.
-3 مخزون المهارات: ويستخدم هذا الأسلوب عندما يون لدى المؤسسة تصور كامل عن
القدرات والمهارات المتوافرة لدى العاملين ا، حيث يتم تحديد احتياجات كل وظيفة من الخبرات
والقدرات، والمهارات، والرجوع إلى مخزون المهارات للبحث عن تتوافر فيهم تلك المهارات
والقدرات ويتم شغل الوظيفة بعد ذلك إما بالنقل، والترقية.
-4 الإعلان الداخلي: عندما ترغب المؤسسة في تشغيل بعض الوظائف في المستويات
التنظيمية الدنيا، فإنه يكون من المفيد نشر حاجتها بلوحات الإعلان بالشركة، وهذه الإعلانات
يقرأها العاملون بالشركة وينشرون تلك الأخبار خارج الشركة في محيط الأصدقاء، والأسرة
حيث يتقدم للوظيفة بعد ذلك من يجد في نفسه مواصفات شغلها.
-5 عن طريق الزملاء والمعارف والأصدقاء: عندما تكون لدى الشركة الرغبة في شغل
إحدى الوظائف ذات التخصصات النادرة فقد يتطلب من العاملين ا في نفس المهنة، أو الوظيفة
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 31 -
أن يتصلوا بأصدقائهم الذين تتوافر فيهم شروط شغل تلك الوظيفة أو المهنة وإغرائهم بالالتحاق
بالعمل بالشركة.
الفرع الثاني: المصادر الخارجية.
ويقصد ا تلك المصادر التي تمد المؤسسة باحتياجاا من الموارد البشرية، ويقصد ا أيضا
سوق العمل، حيث تنقسم تلك المصادر إلى مصادر عديدة أهمها:
التقدم المباشر للمؤسسة: تستطيع المؤسسة أن تحصل على مواردها البشرية من خلال الأفراد
اللذين يتقدمون لها مباشرة، أو بالبريد بغرض طلب وظائف، حيث تقوم المؤسسة بالاحتفاظ
بطلبات التقدم التي يملأها الأفراد، والتي تتضمن بيانات كاملة عنهم وعن مستوى تعليمهم
وخبرام السابقة، ثم تقوم بالاتصال بأصحاا عند الحاجة إليهم، حيث نجري عليهم الاختبارات
اللازمة بالاختيار.
وقد تقوم وكالات التوظيف ( مكاتب التوظيف) أيضا ذه المهمة، حيث يكون لديها
عدد كبير من البيانات عن طلبين التوظيف، ويتم الرجوع إلى تلك البيانات عند طلب أي
مؤسسة كتخصصات معينة.
الإعلان: قد تقوم المؤسسة بالإعلان عن حاجتها من الموارد البشرية في الصحف اليومية،
واالات والدوريات المتخصصة، وفي هذه الحالة ينبغي على المؤسسة أن تختار وسيلة الإعلان،
التي تتناسب الوظيفة المطلوب شغلها فمثلا: في حالة الوظائف التي تحتاج إلى تخصصات نادرة،
يمكن الإعلان في الصحف اليومية الأكثر انتشارا التي تصل إلى أكبر عدد من الأفراد أما في حالة
الوظائف التخصصية النادرة، فقد تلجأ المؤسسة إلى الإعلان في الدوريات المتخصصة، وهي
االات الدورية أو النشرات التي تصدر عن إتحاد معين لأصحاب المهنة، بحيث تضمن المؤسسة
وصول تلك الإعلانات إلى المهتمين بالأمر، أما في حالة الوظائف التي لا تحتاج الخبرات والتي
تتولى الشركة تدريب المتقدمين على العمل مثل: الشركات العاملة في مجال الترل، والنسيج فقد
تلجأ هذه الشركات إلى الإعلان في أجهزة الإعلام الأخرى، كالراديو، التلفزيون، وقد تلجأ
بعض الشركات إلى الإعلان من خلال ميكروفونات محملة على سيارات صغيرة، وذلك في
المناطق ااورة لتلك الشركات، والتي لا تكلفها مصاريف نقل العاملين إلى الشركة بوسائل النقل
الأخرى، وفي جميع الحالات فإن تلك الشركات تقوم غالبا يتلقى الطلبات إما مباشرة أو من
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 32 -
خلال البريد، وتقوم بالاختيار من خلال إدارة الموارد البشرية ا، أو قد تكلف إحدى المكاتب
الخاصة بمهمة الإعلان واختيار العمالة. 1
الجامعات والمدارس: تستخدم هذه الوسيلة خاصة في حالات نقص سوق العمل، والندرة في
تخصصات معينة، حيث تتصل المؤسسات ببعض طلاب المدارس والجامعات في سنوام النهائية
بغرض تدريبهم أثناء أجازم، وقبل تخرجهم لضمان التحاقهم بالعمل لديها بعد التخرج لذا يعتبر
هذا المصدر كمصدر مباشر.
الترشيحات من قبل موظفي المنشأة: في هذا المصدر يز ّ كي العاملون في المنشأة بعض
أصدقائهم بالمؤسسة، فإن توافرت في هؤلاء الكفالة اللازمة تشغل الوظائف الشاغرة تم تعيينهم
على أن تكون التزكية صادرة من أشخاص موثوق م.
وكالات ومكاتب التوظيف: ويوجد نوعان من وكالات ومكاتب التوظيف:
- مكاتب العمل الحكومية: هذه المكاتب تدخل تحت وصاية وزارة العمل، وهي تنتشر عبر
مختلف المناطق الجغرافية، وتقوم هذه المكاتب عادة بحصر طالبي الوظائف من الذين يترددون
عليها، كما أا تتصل بالمؤسسات لمعرفة مدى حاجياا من العمالة فتلعب دور الوسيط بين طالبي
العمل والمؤسسات، وهي المكان الذي يلتقي فيه العرض والطلب على العمل، والشائع أنه من
يتردد على هذه المكاتب هم من ذوي المهارات المتواضعة.
- مكاتب خاصة: يديرها متخصصون في جذب واستقطاب العمالة واختيارها أيضا، حيث
تقوم هذه المكاتب بتلقي طلبات راعي العمل وتصنفيها إلى تخصصات مهنية، والرجوع إليها عند
طلب إحدى الشركات الأخرى لتخصص معين أو أكثر من هذه التخصصات كما تقوم هذه
المكاتب أيضا باستقطاب العمالة من خلال الإعلان بالصحف والات. 2
المطلب الثالث: عملية اختيار العاملين وتثبيتهم.
هناك عدة إجراءات ومراحل، يمكن استخدامها في اختيار العاملين اللازمين للمنشأة من
أهمها:
. -1 أحمد ماهر- إدارة الموارد البشرية- الدار الجامعية- الإسكندرية – الطبعة الخامسة 2001 - ص 148،145
-2 موايزية سهلية- الاستخدام الفعال للموارد البشرية في ظل التخطيط الاستراتيجي- مذكرة تخرج لنيل شهادة
. ليسانس- بالمركز الجامعي بالمدية- 2006،2005 - ص 31،30
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 33 -
الفرع الأول: طلب التوظيف.
وهو الإجراء الذي يقدمه الشخص الراغب في الحصول على الوظيفة ويعتبر أول مصدر
معلومات متاح للمنشأة عن هذا الشخص، وعادة ما يوفر هذا المصدر الذي تستخدمه في العادة
كل المنشأة تقريبا، معلومات سريعة عن مؤهلات الشخص، وخبراته العملية ومعلومات شخصية.
الفرع الثاني: المقابلات الشخصية.
على الرغم من الانتقادات الكثيرة والمستمرة من جانب الباحثين والدارسين في مجال إدارة
الأفراد، لكل من مستوى الثبات والصحة التي يتمتع ا أسلوب المقابلات الشخصية فإن هذه
المقابلات تعد من أكثر أساليب الاختيار انتشارا، واستعمالا في المنشآت المختلفة بسبب عدم
وجود البديل الأكثر تفوقا من حيث السهولة، والعملية، وقلة التكاليف، وعادة ما يهدف أسلوب
المقابلات الشخصية إلى تحقيق هدفين أساسين هما:
-1 تقييم مدى ملائمة الشخص المتقدم للوظيفة؛
-2 تزويد المتقدم لشغل الوظيفة ببعض البيانات الهامة التي يجب أنه يعرفها قبل أن يتم اختياره.
الفرع الثالث: التحري والتوصية.
يعتمد هذا الأسلوب من أساليب اختيار العاملين على قاعدة أساسية، مفادها أن خير دليل
على أداء الشخص وعلاقته وسلوكه في الماضي، ووفقا لهذا الأسلوب فإن إدارة الأفراد في
المنشآت، عادة ما تقوم بسؤال الرؤساء المباشرين السابقين للمتقدم للعمل عن أدائه، وسلوكه وقد
يتم ذلك بواسطة إرسال الرسائل كتابية لهم، أو بواسطة الهاتف أو عن طريق زيارم شخصيا في
أماكن عملهم، أو كبديل عن ذلك، بالإضافة إليه قد يطلب من الشخص المتقدم للعمل أن يقترح
عددا من أسماء هؤلاء اللذين لهم دراية بكل من صفاته الشخصية وأدائه الوظيفي كمعرفين به
يمكن الرجوع إليهم إذا لزم الأمر، أو أن يحصل هو متهم كل رسائل توصية خاصة يقوم بتقديمها
مع طلب الوظيفة إلى المنشأة التي تقوم ا.
الفرع الرابع: اختبارات التوظيف.
يمكن بكل بساطة تعريف اختبار التوظيف بأنه "إجراء منظم هدفه معاقبة سلوك أو
اتجاهات أو أداء شخص معين، أو مقارنة سلوك واتجاهات وأداء شخصين أو أكثر"
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 34 -
وفي مجال إدارة الأفراد، فإن الاختبارات أكثر من استخدام، ذلك أنه بالإضافة إلى
استخدامها كأسلوب الاختيار، فإا أيضا تستخدم في اتخاذ قرارات الترقية والنقل والتدريب،
حيث أن الهدف في كل هذه الحالات هو تحقيق التوافق بين خصائص الفرد، ومتطلبات العمل أو
الوظيفة.
الفرع الخامس: الفحص الطبي.
لا بد قبل تعيين شخص ما أنه يتم التأكد من لياقته الصحية للعمل الذي سيعمل فيه، ولا
يمكن تحقيق ذلك إلا عن طريق الفحص الطبي، الذي يقوم به طبيب أو لجنة من الأطباء، سواء في
المركز الصحي التابع للمنشأة أو بتحويل الشخص إلى مستشفى معتمد من قبل المنشأة، على أن
يكون لدى الطبيب أو لجنة الأطباء معلومات عن الشروط الصحية اللازمة لكل نوع من الوظائف
الموجودة في الشركة، ويفيد الفحص الطبي في معرفة مدى ملائمة طالب العمل للوظيفة التي
سيشغلها، إذ من المحتمل أن يظهر الفحص الطبي عدم ملائمة المرشح من الناحية الصحية لشغل
هذه الوظيفة أو ذلك العمل.
كما يفيد الفحص الطبي في حماية العاملين الموجودين بالمنشأة، من تعيين أحد المرشحين
الذي من الجائز أن يكون حاملا لمرض معد. 1
. -1 مصطفى شاويش – مرجع سبق ذكره- ص 172،168،166
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 35 -
المبحث الثاني:سياسة التدريب وتنمية الموارد البشرية.
لا يضمن اختيار الأفراد نجاحهم في العمل، بالفرد عند تعينه لا يكون لديه وضوح تام
لدوره ومسؤوليته، وهنا تأتي عملية التهيئة والتدريب في بداية العمل الوظيفي.
وبعد أن يشغل الفرد وظيفة ويتمكن منها يصبح أيضا في حاجة إلى التنمية، والتنوير لزيادة
معلوماته ومهاراته ومعارفه أو لتحمل مسؤولية أعلى في المستقبل، وهنا يحتاج أيضا إلى التدريب.
المطلب الأول: مفهوم التدريب وأهميته بالنسبة للفرد والمؤسسة.
الفرع الأول: مفهوم التدريب.
لقد تعدد تعاريف التدريب وكل منها يتناول العملية التدريبية من زاوية تختلف عن
الأخرى.
وسوف نعرض بعض التعاريف التي نراها هامة وهي كالتالي:
التدريب هو التطوير المنطقي المستمر للمعلومات، والخبرات، والمهارات والتصرفات بين
مختلف الطبقات العاملة، والذي يساعد على تقدمهم وتقدم الإدارة التي يعملون ا". 1
يرى عبد الرحمان عبد الباقي عمر "التدريب هو البرامج الرسمية التي تستخدمها المؤسسات
لمساعدة الموظفين والعمال على كسب الفعالية، والكفاءة في أعماهم الحالية والمستقبلية، عن طريق
تنمية العادات الفكرية والعملية المناسبة والمهارات، والمعارف والاتجاهات بما يناسب تحقيق أهداف
المنشأة. 2
أما علي محمد عبد الوهاب عرف التدريب بأنه" عملية منظمة مستمرة محورها الفرد في
مجمله، دف إلى إحداث تغييرات محددة سلوكية وفنية وذهنية بمقابلة احتياجات محددة، حالية
ومستقبلية يتطلبها الفرد والعمل الذي يؤديه، والمؤسسة التي يعمل فيها واتمع الكبير. 3
ومن وجهة نظرنا فإن هذا التعريف هو الأشمل ومن خلاله يمكننا استخلاصه مكونات نظام
التدريب موضحة في الشكل التالي:
1 . - محمد جمال يرعي- التخطيط للتدريب في مجالات التنمية- مكتب القاهرة الحديثة 1968 -ص 296
-2 يرقي حسين- أسس وتقييم الفعالية في المؤسسات الصناعية- حالة مركب السيارات الصناعية بالروبية- رسالة
ماجستير- جامعة الجزائر- ص 6
-3 علي محمد عبد الوهاب- التدريب والتطوير،ة مدخل علمي لفعالية الأفراد والمنظمات- معهد الإدارة العامة –
. الرياض 1981 -ص 19
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 36 -
شكل رقم( 06 ): مكونات نظام التدريب.
-
الفرع الثاني: أهمية التدريب بالنسبة للفرد والمؤسسة.
بدأت العديد من المؤسسات في إعادة النظر في برامجها التدريبية لعرض تحقيق المزايا التنافسية
من خلال ما يسمى بالرافعة التدريبية العالية، إذ بموجب هذا المفهوم يتم الربط بين نتائج أو
مخرجات البرامج التدريبية والأهداف الإستراتيجية للمنظمة فالتركيز على نوعية وجودة البرامج
التدريبية مقارنة بكلفتها لا بد أن يكون متوافقا مع إستراتيجية المنظمة ويؤدي إلى تحقيق المزايا
التنافسية المتمثلة بتلبية حاجات الزبائن من المنتجات والخدمات بالنوعية المرغوبة.
تتمثل أهمية وفوائد التدريب في االات التالية.
-1 أهميته بالنسبة للمؤسسة؛
-2 أهمية العاملين؛
ت ا
ءة ذات آ ارد ا # - ا
$%&' ( # -
د)*+ ا ,%*- -
./ ر0* ى ا #*2' .234 -
2567 ة 0 85 ء 9 - إ
عمليات المعالجة
ت *;< ا (734 و 0 034 -
$>* - ا
?@* - ا
$A* - ا
ت&B0 ا
د ا . ت '#78' -
C78* ى ا #*2 - ا
0 ا#+ ت و '#78' -
(8 ا
. ت '#78' -
$D@* ا
2E ?F4
– K ز#* وا @7 M F – دار ا I4 ا*5J وا ارد ا # – إدارة ا C72 ا C7 ر: 0> ا
. ة - 2001 - ص 232 هA ا
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 37 -
أولا-أهمية التدريب للعاملين.
يحقق التدريب فوائد أخرى للعاملين من أهمها:
-1 مساعدم في تحسين فهمهم للمنظمة وتوضيح أدوارهم فيها؛
-2 مساعدم في حل مشاكلهم في العمل؛
-3 يطور وينمي الدافعية نحو الأداء ويخلف فرصا التطور لدى العاملين؛
-4 مساعدم في تقليل التوتر الناجم عن النقص في المعرفة أو المهارة أو كليهما؛
-5 يساهم في تنمية القدرات الذاتية الإدارة والرفاهية لدى العاملين إن ما ذكر أعلاه من فوائد
للبرامج التدريبية تتحدد بمدى توفر المبادئ التالية إذ أن أي البرامج يخلو من هذه المبادئ قد لا
يحقق جزءا أو كلا من هذه الأهداف أو الفوائد. 1
ثانيا- بالنسبة للمؤسسة.
إن أهم أهداف التدريب تتمثل بإزالة أو معالجة نقاط ضعف الأداء، سواء كان ذلك حاليا
أو الأداء المستقبلي المتوقع، فعن طريق معالجة نقاط ضعف الأداء يمكن أن يتحسن هذا الأخير، مما
ينعكس بنتائج ايجابية على مستوى الإنتاجية الكلية للمؤسسة ويسهم في تطورها واستمرارها،
كما أصبح يقينا بأن كلف التدريب لا يمكن أن تكون أعلى من عوائده، فقد أثبتت الدراسات
الميدانية بأن تحقيق التكلفة الإنتاجية الكلية لا يتحقق عن طريق الاستغناء عن العاملين في
المؤسسة، وإنما عن طريق تدريب الموارد البشرية في مجال تبسيط العمليات، وتقليل الهدر في المال
والمادة والوقت ومضاعفة المبيعات.
- يعمل على تنمية كفاءات وخبرات العاملين وزيادة مهارم واكتسام مهارات سلوكية معينة،
تزيد من قدرام على تطوير العمل بمؤسستهم.
- إعداد أجيال من الأفراد لشغل الوظائف القيادية على جميع مستويات العمل داخل المنشأة.
- مواجهة التغيرات التي تحدث في النظم الاقتصادية والاجتماعية، ومواكبة التطور العلمي
والتكنولوجي السائدة في اتمعات الصناعية و التجارية المتقدمة. 2
. -1 سهيلة محمد عباس- إدارة الموارد البشرية- الطبعة الأولى- دار وائل للنشر- الأردن 2003 -ص 188
. -2 صلاح عبد الباقي- مرجع سبق ذكره- ص 214
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 38 -
المطلب الثاني: تحديد احتياجات التدريب.
تلجأ كثير من المؤسسات إلى تصميم برامج التدريب وتخصيص موارد مالية عالية لها وذلك
بسبب اعتقاد هذه المؤسسات بضرورة هذه البرامج، وتخطي بعض المؤسسات في هذا السعي
وذلك بسبب عدم استناد تصميم البرامج إلى حاجة فعلية للتدريب، ومما يزيد الأمر سوءا أن هناك
اعتقاد لدى المؤسسات ورجال الإدارة بأن التدريب يمكنه أن يحل مشاكل انخفاض الأداء
والإنتاجية، في حين أن كثير من هذه المشاكل يمكن حلها بأساليب أخرى غير التدريب، لذلك
فإن تحديد الحاجة إلى التدريب ينبغي أن يستند إلى تشخيص سليم لأسباب المشكلات التي تعاني
منها المؤسسة ويعاني منها أداء الأفراد.
ويمكن البدء بالقول بأن الحاجة إلى التدريب تظهر بسبب وجود قصور معين في الأداء
ولتوضيح هذه الفكرة فمن المهم أن نتعرف على الاعتبارات التالية:
-1 الأداء المطلوب أو المستهدف؛
-2 الأداء الفعلي؛
-3 الفرق بين الأداء المطلوب والفعلي أو ما يسمى بالقصور أو العجز؛
ويمكن التعبير عن هذه العلاقة كالأتي:
ويرجع القصور في الأداء لسببين، وأحد هذين السببين هو الذي يحدد الحاجة للتدريب،
في حين أن السبب الأخر لا يحدد الحاجة للتدريب ولتوضيح هذه نسوق فيما يلي هذين السببين:
لا يعرف أو يفهم الأفراد طريقة الأداء المطلوب ويسمى هذا القصور بقصور في
المعلومات، أو في المهارات ويعتبر هؤلاء الأفراد بحاجة للتدريب.
هناك ما يعيق الأفراد بالرغم من معرفتهم بطريقة الأداء المطلوبة من تنفيذ العمل، ويسمى
هذا القصور في إمكانيات الأداء ويرجع هذا لأسباب منها:
سوء تصميم الوظائف؛
عدم توافر الإمكانيات؛
سوء ظروف العمل؛
C78 داء ا Q ب – ا #79 داء ا Q داء = ا Q ا CR SI8 ر أو ا #>A ا
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 39 -
عدم كفاية أنظمة الحوافز وغيرها؛
وهذا القصور لا يعالج بالتدريب وإنما يعالج بالسيطرة على الأسباب المؤدية إليه،
وبصفة عامة فإنه يمكن تحديد الاحتياجات التدريبية وفقا لثلاث مستويات:
-1 التحليل التنظيمي؛
-2 تحليل الوحدة الوظيفية؛
-3 تحليل فردي؛
وعلى مستوى التحليل التنظيمي، فإن السجلات التي توضح معدلات الغياب ودوران
العمل، والتأخير والحوادث تعتبر مؤشرات موضوعية للمشاكل خلال المؤسسة فعند حدوث أي
مشكلة يجب أن تفحص هذه السجلات بعناية، لتحديد المشاكل وإمكانية حلها من خلال
التدريب.
ويمكن أيضا من خلال استطاعات اتجاهات الأفراد اكتشاف الاحتياجات التدريبية على كل
من المستويين التنظيمي والإدارة، وفي كثير من الأحيان تأتي المؤسسة بمجموعة محايدة من خارج
المؤسسة لإجراء هذا الاستطلاع.
كما يمكن أن تشير أبحاث أو استطلاع أراء العملاء إلى بعض مجالات المشاكل، والتي قد لا
تكون واضحة للأفراد العاملين بالمؤسسة.
ويمكن أن تشير الاستجابات الناتجة من هذه الاستطلاع إلى مجالات التدريب للمؤسسة
ككل أو لوحدة وظيفية داخل المؤسسة.
ومن الطرق المفضلة لتحديد الاحتياجات التدريبية على المستوى التنظيمي، أو الإداري أو
الفردي، هي من خلال تطبيق قائمة استقصاء.
وتنطوي هذه القائمة على تنمية أسئلة تحتوي على بعض المهارات المطلوبة لأداء الوظيفة
بفعالية، ثم سؤال الفرد تحديد أي المهارات التي يعتقد أم يحتاجون فيها التدريب، ومن بعض
المعادلات التي يتم تحديد الاحتياجات التدريبية فيها من خلال قائمة الاستقصاء:
-1 كيفية تحسين إدارة الوقت بفعالية؛
-2 كيفية تحسين معالجة الضغوط في مجال العمل؛
-3 كيفية تحسين تنمية مهارات الاتصال الشفوي والكتابي؛
-4 كيفية تحسين الإنتاجية الفردية؛
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 40 -
ويجب القيام بتحليل الاحتياجات التدريبية بطريقة دقيقة ومنظمة وقبل إجراء أي نوع من
أنواع التدريب. 1
المطلب الثالث: تقييم التدريب.
إن مرحلة تقييم التدريب دف إلى تحديد مدى مطابقة النشاطات التدريبية للأهداف
المحددة سلفا لتلك النشاطات، والتقييم للبرنامج التدريبي هو بحد ذاته عملية ثنائية، أي بمعنى إما أن
يعطي البرنامج القيمة المتوقعة منه أو لا يعطي، فالمطلوب إذا قياس نتائج التدريب بأساليب
سلوكية، بمعنى أوضح يتم تقييم البرنامج التدريبي من خلال تسجيل نتائج التدريب بانتظام، سواء
عن طريق متابعة سلوكيات وتصرفات المتدربين بعد عودم من التدريب وممارستهم الفورية
لوظائفهم، وكذلك عن طريق اكتشاف مدى التطابق بين تلك السلوكيات والتصرفات
للمتدربين، مع أهداف المؤسسة المرسومة لهم والسؤال الذي يطرح نفسه في هذا اال هو التالي:
- لماذا نقيس النتائج؟
يهتم المدراء بقياس نتائج التدريب، كون النتائج تكشف لهم القيمة( الفائدة) الفعلية التي
نتجت عن التدريب، وقد يعطي التدريب بالفعل الفائدة المرجوة منه بحسب الباحثين " ساكيت"
و "مولن".
عندما يحصل المدراء على أجوبة واضحة وموضوعية للأسئلة التقييمية التالية للتدريب:
- هل أحدث التدريب تغييرا؟
- هل أتى التغيير نتيجة التدريب؟
- هل ساهم التدريب ايجابيا بتحقيق المؤسسة لأهدافها المرجوة منه؟
- هل يمكن حدوث نفس التغيير في حال وضعت المؤسسة مشاركين جدد في نفس البرنامج
التدريبي.
بالإضافة إلى اهتمام المدراء بفائدة التدريب فإن قياس نتائج التدريب تكشف أيضا عن
فاعلية التقنيات التدريبية المستخدمة مقارنة بتقنيات متوفرة أخرى.
. -1 راوية محمد حسن- إدارة الموارد البشرية-الدار الجامعية – الإسكندرية- 2000،1999 -ص 169،168
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 41 -
يمكن الاستعانة ا بدافع أو بآخر ( تكلفة أقل فاعلية أكبر)، كما أن نتائج التدريب تساعد
المدراء على مقارنة فعالية الطرق التدريبية المتبعة، مع فاعلية وسائل استقطابية أو هندسية أو
وظيفية قادرة على تطوير مهارات الموارد البشرية ومن بينها مثلا: وسائل تتعلق باختيار الأفراد
الأكفاء ووسائل تتعلق بإعادة الهندسة وبنية الوظائف المتوفرة، وتتطلب عملية التقييم، بالتزامن مع
قياس النتائج معرفة أبرز العناصر الواجب استخدامها لقياس نتائج التدريب، يأتي في مقدمة هذه
العناصر العد بأشكاله المختلفة (عدد الزبائن، عدد الساعات، عدد الاتصالات) والعد كمقياس
ليس أمرا سهلا، كون اتخاذ القرار بشأنه رهن بأمور تقييميه ومعايير عديدة.
هناك عدد من الأسئلة تتعلق بالعد منها مثلا: ما هي الأشياء التي ينبغي عدها؟ وكيف؟
ومتى؟ ولماذا، إلا أن الهدف الأساسي من العد هو استخدام نتائجه كقاعدة استرجاعية من قبل
المدراء، وخاصة في كشفهم للمتدربين النواقص والشوائب التي سبق لهم وأغفلوها لسبب أو
لآخر، وهنا لابد للمدراء من وضع معايير واضحة للتقييم، أي بكلام أوضح يمكن تقييم التدريب
من خلال وضع معايير متعددة له، والمعيار يتأثر بعوامل ثلاث: الزمن، النوع، المستوى.
من الممكن جمع المعلومات عن معيار عامل الزمن، إما قبل حصول التدريب أو خلاله أو
بعد الانتهاء منه، فالتوقيت يشكل عاملا هاما في تفسير قياس التغيير الذي حصل نتيجة التدريب
وخاصة فيما يعود إلى استخلاص النتائج التي أحدثها التغيير في سلوكيات وتصرفات المتدربين، إذ
قد يتم مراقبة التدريب وتقييمه من خلال فترات زمنية معينة، فمراقبة المتدربين خلال ستة أشهر
قد تعطي نتائج قياسية، تختلف عن فترة مراقبتهم خلال عام شرط أن تأخذ بالحسبان الفترات
الزمنية المحددة لمراقبة أداء المتدربين، سواء قبل انضمامهم إلى البرنامج التدريبي أو بعد انضمامهم
وإائهم للبرنامج، وبالرغم من الاختلاف الواضح في استخدام العامل الزمني في تقسيم مفاعيل
التدريب بين المؤسسات، إلا أن مقارنة مفاعيل التدريب خلال فترات قصيرة ممنوحة له مع
مفاعيله خلال فترات طويلة تعطي معلومات قيمة للمؤسسات، وقد يساعد بعضها على تفسير
نتائج التدريب وتداخله مع باقي الآليات الإدارية المستخدمة في إحداث تغيير في الأنماط
السلوكية، فالاختلاف بين المتدربين في أساليب القيادة الشخصية والمعتقدات، ويؤثر على طرق
وأساليب تعلم المتدربين، سواء خلال حدوث التدريب أو بعد الانتهاء منه.
طور "كركبا تريك" إطارا عمليا لقياس فاعلية برامج التدريب وحدد فيه أربعة مستويات
يمكن استخدامها في قياس وتقييم برامج التدريب حول هذا الإطار التقييمي تركيزه على قياس
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 42 -
التدريب بمستوياته، انطلاقا من القبول به(المستوى الأول) مرورا بمؤثراته(المستوى الثاني والثالث)
ووصولا إلى النتائج التي خلفها وراءه ( المستوى الرابع).
والتقييم الناجح للتدريب يتم عادة من خلال قياس نجاح التدريب في المستويات كافة،
وليس فقط في المستوى معين واحد، أما مستويات التقييم الأربعة فهي على النحو التالي:
-1 ردة الفعل؛
-2 التعلم؛
-3 السلوك؛
-4 النتائج؛
أ- المستوى الأول: يركز على ردود فعل المتدربين المشاركين وقياس شعورهم بما يعود لأهمية
وحلاوة البرنامج التدريبي، ويطلب منهم عادة تعبئة استمارات توزع عليهم إما من خلال البرنامج
أو مباشرة بعد إاء المشاركين لبرنامج.
ب- المستوى الثاني: يقيس مقدار تزويد البرنامج للمتدربين بالمهارات والمعارف والقدرات التي
يحتاجون إليها، أي بصورة أوضح يركز المستوى الثاني على استيعاب المتدربين للجوانب التعليمية
المهارتية التي أعطيت لهم من قبل مدربيهم، وقياس التعليم يتم إما خلال التدريب أو خلاله أو بعد
الانتهاء من التدريب، وذلك من خلال اختبارات وتمارين معينة تعطي للمتدربين.
ج- المستوى الثالث: يهتم بمراقبة سلوك المتدربين خلال ممارستهم وظائهم، أما التقييم فيتم عبر
جمع معدلات عن سلوك المتدربين من رؤسائهم المباشرين أو رفاق العمل أو زملاء العمل، أو ربما
الزبائن.
د- المستوى الرابع: يركز على نتائج التدريب، وعلى اكتشاف تأثير التدريب على فاعلية
المؤسسة وقدرا على تحقيق جملة من الأهداف، بين المقاييس المستخدمة لمعرفة النتائج ما يتلق
بالأرباح الحاصل ونوعية الإنتاج والالتزام بالعمل والبقاء مع المؤسسة.
وجد "كوكبا تريك" أنه من الأفضل وضع مستويات التقييم الأربعة ضمن تسلسل هرمي،
بحيث يؤدي التدريب إلى التغيير التدريجي بدءا من أسفل الهرم وصعودا إلى الأعلى، ويستند كل
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 43 -
مستوى تقييمي منفردا على جملة من الأسئلة تساعد على تقييم فاعلية البرنامج كمنا هو مبين في
الشكل الموالي. 1
شكل رقم( 7): مراحل تقييم التدريب.
. -1 حسن إبراهيم بلوط- مرجع سبق ذكره- ص 267،265،264
,%*@ ا
ت5A ا ; و9 ا 7W5Q ى ا #*2 ا
$2A ة أو ا 0;# أو ا 256 ا .'
M ر0* اء ا إ I*- (XR أ 8R
#- - (8 ادث ا #;
ZE* - ا *-J - ا (8 ا
ح / رQ – ا #R0 ا
7\>3 ا
ك #72 ا
$78* ا
(8 ردة ا
؟,'- ا ./ ر0* ا M; أ ( ه
؟,'- ا .' ة 0%R ./ ر0* ا 0 و ( ه
؟,'- ا .23* @8' ت ; ا*+ و ا 0/ أ ( ه
.' 0 S' ./ ر0* ا (>; 0; أي ` إ
CR $ab ا- ا 08/ رات a وا R8 ا
$a*R8' K' - رA/ C ر0* ا ,'- ا
؟A/2 ا $a4 را a' و
08/ 7*' آ#75 ./ ر0* ي ا 0/ ا .'
./ ر0* م ا 0*2 ( ؟ ه M ر0* ا
R8 وا C* ا R8 رات وا a ا
./ ر0* ل ا &B ه#784 C* ا
./ ر0* أداء ا $A4
ء 5 ؤ ا ( + .'
ء AR ور . f ا
(8 ء ا &' وز
.%/S وا
/#*E' رات *B ا
داء Q رات ا *B ا
`7 ح 94 7W5 أ
رات) *5< ( ا ./ ر0* ا
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 44 -
المبحث الثالث: سياسة التحفيز.
تعتبر سياسة تحفيز الموارد البشرية من أهم السياسات المدروسة في نطاق إدارة الموارد
البشرية، وفيما يلي نشرح أهم جوانب التحفيز.
المطلب الأول: تعريف التحفيز وأهدافه.
الفرع الأول: تعريف التحفيز.
إن الباحث في مجال التحفيز يجد نفسه حائرا أمام الكم الهائل من التعاريف، فكل باحث
يرى التحفيز من زاوية مختلفة ومن مصادر ونظريات متباينة، ولكن كل هذه التعاريف نتطرق إلى
موضوع الدوافع والحاجات، وفيما يلي بعض التعاريف للتحفيز:
-1 النصوص الدالة عليه في الدين الإسلامي: أصل التحفيزات وارد في القرآن والسنة من حيث:
أ- الحث على القيام بالعمل إن كان خيرا أو تركه إن كان شرا.
ب- الثناء على العمل إن كان خيرا أو ذمه إن كان شرا.
فمن الأصل الأول: قول الله تعالى" وسارعوا إلى مغفرة من ربكم...."
الآية 123 - سورة آل عمران
وقوله تعالى"... فانفروا ثبات أو انفروا جميعا...." الآية- 71 سورة النساء.
وقوله أيضا" ...لا يسخر قوم من قوم......" الآية 11 - سورة الحجرات.
وقوله تعالى"...ولا يغتب بعضكم بعضا....." الآية 12 - سورة الحجرات.
وقول النبي صلى الله عليه وسلم" احرص على ما ينفعك واستعن بالله ولا تعجز" الحديث رواه
مسلم.
وإلى غيرها من النصوص التشريعية الدال على التحفيز.
ومن ألأصل الثاني: قوله تعالى" ....نعم العبد إنه أواب..." الآية 30 - سورة ص.
وقوله صلى الله عليه وسلم:" نعم العبد عبد الله لو كان يقوم الليل..." رواه البخاري.
وقوله صلى الله عليه وسلم:" كنت أرى لك عقلا رجوت الله ألا يسلمك إلا إلى خير"
وقوله لأبي بصير: " ويل أنه مسعر حرب لو كان معه رجال"
والآيات والأحاديث في ذلك عديدة.
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 45 -
كما عرف "حمد وصفي عقيلي" الحوافز بأا: فرص أو وسائل (مكافئات،
علاوات...الخ.) توفرها إدارة المؤسسة أمام الأفراد العاملين، لتثير ا رغبام وتخلق لديهم الدافع
من أجل السعي للحصول عليها عن طريق الجهد والعمل المنتج والسلوك السليم، وذلك لإشباع
حاجام التي يحسنون ويشعرون ا والتي تحتاج إلى إشباع. 1
أما "أحمد ماهر" فقد عرف الحوافز: "بمثابة مقابل الأداء المتميز، ويفترض هذا التعريف:
الأجر أو المرتب قادر على الوفاء بقيمة الوظيفة وبالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية
للحياة وطبيعة الوظيفة وقيمة المنصب".
كما يفترض هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تميزهم في الأداء، وأن
الأداء الذي يستحق الحوافز هو أداء غير عادي، وربما وفقا للمعايير أخرى تشير إلى استحقاق
العاملين، إلى تعويض أيضا يزيد عن الأجر. 2
ويعرف أيضا على أنه: "شيء خارجي يوجد في محيط العمل أو اتمع يجذب إليه الفرد
باعتباره وسيلة إشباع رغبة يشعر ا.
والحوافز مثيرات تحرك السلوك الإنساني، وتساعد على توجيه الأداء حينما يصبح الحصول
على الحافز مهما بالنسبة للفرد. 3
ويعرف "ديموك" الحوافز على أا: "العوامل التي تجعل الأفراد ينهضون بعملهم على نحو
أفضل، ويبذلون معه جهدا أكبر مما يبذله غيرهم".
وعرفت على أا: "أساليب تحريك قدرات العاملين بما يزيد أدائهم كما ونوعا أو
احدهما" 4
كما يمكن تقديم تعريف شامل للتحفيز على الشكل الذي جاء به" صلاح سعيد عودة"
بحيث خلص إلى أن الحوافز هي" مجموعة العوامل والأساليب التي تستخدم للتأثير في سلوك الأفراد
العاملين وتحثهم على بذل جهد أكبر وزيادة الأداء كما ونوعا، دف تحقيق أهداف المؤسسة
وإشباع حاجات الأفراد ذام.
. -1 عمر وصفي عقيلي- إدارة الموارد البشرية – مؤسسة زهران- الأردن 1991 - ص 284
. -2 أحمد ماهر- إدارة الموارد البشرية- الدر الجامعية- الإسكندرية 1999 -ص 236
. -3 علي السلمي- مرجع سبق ذكره- ص 327
. -4 صلاح عودة سعيد- إدارة الأفراد- منشورات الجامعة المفتوحة – طرابلس 1994 -ص 289
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 46 -
الفرع الثاني: أهداف التحفيز.
يمكن تقسيم أهداف الحوافز إلى نوعين: النوع الأول يوضح مدى ارتباط وتوافق الحوافز
مع الأهداف الإستراتيجية العامة، أما النوع الثاني فهو مبني على النوع الأول والذي يخصص نظام
حوافز الصناعة أساسا وتتمثل أهداف النوع الأول في النقاط التالية:
-1 المساعدة في دفع العملين إلى زيادة الإنتاج وتحسين الإنتاجية في كل مواقع العمل بما يحقق
الأهداف المخططة؛
-2 المساعدة في دفع العاملين إلى ضبط التكاليف وترشيد استخدام المواد الخام ومستلزمات
الإنتاج والحرص على صيانة الآلات والمعدات؛
-3 المساعدة على دفع العاملين إلى تنمية المبيعات وتأكيد القدرة التنافسية وتحسين المركز التنافسي
للشركة بالإفراد؛
-4 المساعدة على دفع العاملين على الالتزام بسياسات ونظم الجودة الكاملة، والتحسين المستمر
للعمليات وتنمية التعاون الفعال فيما بينهم؛
-5 المساعدة في دفع العاملين للعمل على تخفيض الوقت وتسريع الأداء في جميع االات دون
التصفية بالجودة وعناصر الأداء الأخرى؛
-6 المساعدة في تحقيق الأرباح للشركة وتحسين العوائد لأصحاا. 1
أما النوع الثاني يهدف في الأساس إلى تحقيق ما يلي:
تحقيق خطط الإنتاج لكل فترة بحسب توقعات السوق أو طلبات للعملاء طبقا لنوع
المنتجات؛
تحسين معدلات استغلال الطاقات الإنتاجية المتاحة؛
ترشيد استخدام المواد الخام ومستلزمات الإنتاج؛
ترشيد استخدام الآلات والمعدات وتخفيض الأعطال؛
تخفيض الوقت في العمليات الإنتاجية بتفادي الأعطال وتسريع الأداء،نتيجة تحسين المهارات
وإتباع سلوك الأداء الإيجابي؛
. -1 علي السلمي- مرجع سبق ذكره- ص 331
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 47 -
تخفيض التكاليف في كافة مراحل العمل وصولا إلى تخفيض التكلفة الكلية للوحدة المنتجة في
المتوسط؛
تحسين التصميمات، تطوير وتحديث مواصفات السلع المنتجة،
تحسين معدلات جودة المنتجات والالتزام بنظام الجودة الشاملة في كافة مراحل الإنتاج
وقطاعات العمل بالمصنع؛
تحقيق الترابط والتنافس على العمليات الإنتاجية وفيما بينها وبين العمليات المساندة المخازن،
المشتريات، الموارد البشرية، الحسابات وفيما بين الجميع والعمليات التسويقية،
تحسين الحالة المعنوية للعاملين وتأكيد التقدير لجهودهم وحثهم على المشاركة الايجابية في
تحقيق انجازات متميزة. 1
المطلب الثاني: شروط ومراحل وضع نظام الحوافز.
الفرع الأول: الشروط الواجب مراعاا عند وضع نظام الحوافز.
لوضع نظام الحوافز وجب أن تتحقق شروط أساسية وهي:
أ- توافر أهداف واضحة ومحددة: إن التحديد الدقيق للأهداف حتى تكون واضحة للعاملين هو
ترجمة الأهداف العاملة والفرعية، المحددة تحديدا علميا لأوجه النشاط الرئيسي في المؤسسة.
ب- معرفة دوافع العمال: التحليل الدقيق لدوافع العمال لمعرفة حاجتهم لاختيار أنواع الحوافز
الملائمة.
ج- توافر نظام سليم لمعدلات الأداء: تعتبر معدلات الأداء من القواعد العامة والاشتراطات
المبدئية لوضع نظام سليم للحوافز، حيث يتم على أساسها قياس كفاءة كل عامل أو مجموعة في
ممارسة مهمته المكلف ا. 2
الفرع الثاني: مراحل تصميم نظام الحوافز.
إن أي إدارة للموارد البشرية تسعى دوما إلى تحقيق النظام الأمثل للتحفيز، ولذلك فإا
تأخذ في الحسبان شروط النظام الجيد للحوافز السابقة الذكر، كما تقوم بوضع وتصميم نظام
للحوافز هذا النظام يمكن تلخيص في أربعة نقاط وهي كالتالي:
. -1 بن زايد نسيمه، بوزياني جازية- مرجع سبق ذكره- ص 45،44
. -2 شعوا طي فاتح-مرجع سبق ذكره - ص 50
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 48 -
-1 تحديد هدف النظام؛
-2 دراسة الأداء؛
-3 تحديد الميزانية؛
-4 وضع إجراءات النظام؛
كما يمكن استخدام هذه المراحل في تعديل الأنظمة الغير مؤدية لأهدافها، كما أنه يمكن أن
نظيف أو نعدل الخطوات السابقة الذكر حسب ما تراه الإدارة مناسبا، وفيما يلي شرح مبسط
للنقاط السابقة الذكر:
-1 تحديد هدف النظام: تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة، وعلى من
يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيدا ويحاول بعد ذلك ترجمة في شكل هدف لنظام
الحوافز.
ولتحقيق هذا الهدف العام سواء المؤسسة أو نظام الحوافز فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف
جزئية بحسب وحدات التنظيم، ومنه فإن هذا الاختلاف الكائن بين الوحدات يبرز أن يكون هناك
أهداف خاصة ا، وقد تكون مختلفة في طبيعتها والأهم في كل هذا أنخها يجب أن تعكس وتترجم
إلى أجزاء واضحة في نظام للحوافز.
وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل، وذلك
داخل كل وحدة تنظيمية انتقالا من الإدارات العامة إلى الإدارات إلى الأقسام وصولا حتى المساهمة
الفردية لكل شخص في تحقيق هذه الأهداف ويحقق هذا أيضا مبدأ المشاركة في وضع النظام 0
-2 دراسة الأداء: وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد وتوصيف الأداء المطلوب، كما تسعى إلى
تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي، إن تحديد وتوصيف الأداء المطلوب يستدعي وجود وظائف ذات
تصميم سليم ووجود، عدد سليم للعاملين، كما يجب وجود طريقة عمل سليمة في ظروف عمل
ملائمة، كما يشترط وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل فلا يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس
له أي سيطرة عليه، وتأخذ النقطة الأخيرة الشكل التالي:
- كمية العمل - جودة العمل - التدرج والترتيب.
-3 تحديد الميزانية: ويقصد ا المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز، لكي ينفق على هذا
النظام ويجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية:
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 49 -
قيمة الحوافز والجوائز وتمثل الغالبية العظمى لميزانية الحوافز؛
التكاليف الإدارية: تغطي بنودا مثل تكاليف تصميم النظام وتعديله...الخ؛
تكاليف الترويج: تغطي بنودا مثل النشرات والكتيبات التعريفية...الخ؛
ويتم تحديد حجم ميزانية الحوافز حيث يمكن التفريق بين فرعين من ميزانيات الحوافز
وذلك بالنظر إلى حجم الحوافز ذاا.
أ- ميزانية ثابتة: وفيها يتحدد مبلغ ثابت ومعروف مسبقا وهي تحدد وفقا للخبرة السابقة
للمؤسسة، وحجم ميزانية الأجور، ومدى كفاية الأجور وأهمية الحوافز لزيادة الإنتاج.
ب - ميزانية مرنة: ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام الأرباح
أو المبيعات أو الإنتاج، وتتميز هذه الطريقة بأا لا تفرض أي قيود مسبقة على الإدارة حيث أا
لا تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك لأن مبلغ الحوافز لا يتحدد إلا في ظل ما يتحقق من أداء ونواتج،
وأن هذه النواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز.
-4 وضع إجراءات للنظام: وهنا يتم ترجمة النظام في شكل خطوات وإجراءات متسلسلة، وهي
تعني بتسجيل الأداء وحساباته ونماذجه واجتماعاته وأدوار المشاركين في وأنواع الحوافز والجوائز
وتوقيت تقديم الحوافز وفيما يلي شرح لأهم الإجراءات:
أ- تحديد الأدوار: وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في ملاحظة سلوك مرؤوسيه وتسجيل أنواع
الأداء المتميز الذي يستحق الحافز.
ب- الاجتماعات: قد يحتاج الأمر إلى عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قيم الحوافز أو بين
مدير الحوافز وغيره من المديرين.
ج- توقيت تقديم الحوافز( شهريا، سنويا، وكذلك ) في مناسبات دينية أو وطنية....الخ.
د- نوع الحوافز: هناك لائحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع الأداء.
ه- النماذج: تشمل سجلات قياس وتسجيل الأداء الفعلي ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز
معينة.
المطلب الثالث: تقسيمات الحوافز.
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 50 -
هناك عدة تقسيمات للحوافز وكل تقسيم يستند إلى أساس معين، أو يهدف إلى إبراز
جانب معين من الأنواع المختلفة للحوافز، وسنتناول سنة تقسيمات كل واحد منها يتناول الحوافز
من جانب معين ووفق أساس محدد للتقسيم وهذه الأسس التقسيمات هي كما يلي:
-1 من حيث ارتباطها بالدافع:
حوافز أولية؛
حوافز اجتماعية؛
حوافز ذاتية؛
-2 من حيث طبيعتها:
حوافز مادية؛
حوافز معنوية؛
-3 من حيث تأثيرها:
حوافز ايجابية؛
حوافز سلبية؛
-4 من حيث أسلوب تقديمها:
حوافز مرتبطة بالإنتاج؛
حوافز غغير مرتبطة بالإنتاج؛
-5 من حيث أساس حساا:
حوافز فردية؛
حوافز جماعية؛
-6 من حيث استمرارها:
حوافز مؤقتة؛
حوافز متكررة؛
فيما يلي سوف نتطرق إليها عنصر بعنصر.
-1 من حيث ارتباطها بالدافع:
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 51 -
أ- حوافز أولية: تكون لإشباع الحاجات الأساسية والحاجات الدنيا، باعتبارها تقع في أدنى سلم
الحاجات ولا ترتبط بحاجات عليا متقدمة للإنسان.
ب- حوافز اجتماعية: لإشباع حاجاته الاجتماعية المتقدمة عن الحوافز الأولية.
ج- حوافز ذاتية: هذا المستوى من التحفيز يكون بعد إشباع الحاجات السابقة، فيفتح اال أمام
الفرد للنمو احتياجاته.
-2 من حيث طبيعتها: تنقسم إلى قسمين حوافز مادية ومعنوية:
أ- حوافز مادية: فهي تركز على إشباع الحاجات المتعلقة بالمأكل والملبس والمسكن، إضافة إلى
الحاجات المرتبطة بالأمن والاستقرار الوظيفي والحاجات المتعلقة بالخدمات الصحية وتحسين
ظروف العمل وغيرها، لذلك فالحوافز المادية تضم مجموعة كبيرة من الحوافز أبرزها ما يلي:
الحافز المالي: يتضمن كل الأنواع المختلفة لحالات استلام الفرد لأحوال من مؤسسته
والمتمثلة في الأجر، والمكافئات، والعلاوات..الخ.
ولكن بلا شك يبقى الأجر هو أبرز هذه الأنواع المختلفة لاستلام الفرد للنقد.
الضمانات والاستقرار في العمل: ولا يمنح هذا الحافز لجميع الأفراد بدون استثناء، لأن
ذلك يؤدي إلى التأثير السلبي على معنويات العاملين وبالتالي على معدلات الأداء التي يحققها
العاملون ذام.
بيئة العمل وساعاته: تؤثر بشكل واضح على درجة رضا الفرد وعلى درجة كفاءته في
الأداء، لذلك فإن وجودها وتوفرها للفرد يشكل حافزا مهما وقويا باتجاه تحسين مستوى الأداء
كما ونوعا.
الرعاية الصحية والاجتماعية للعاملين: فالفرد يوظف كل قواه الفكرية والجسدية
لخدمة المؤسسة، وأداء الأعمال التي يكلف ا باندفاع ورغبة.
ت- حوافز معنوية: حوافز غير مادية تتعلق بإشباع الحاجات النفسية والذاتية وفيما يلي سنتناول
عدد من هذه الحوافز:
الشعور بالاعتزال بالعمل؛
إتاحة فرص للترقية والتقدم؛
التقدير والثناء للأداء الكفء؛
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 52 -
تفويض الصلاحيات والمسؤوليات؛
المركز الأدبي؛
المنافسة؛
تحديد المسؤولية بدقة؛
معرفة نتائج الأداء؛
-3 من حيث تأثيرها: تنقسم إلى حوافز ايجابية وحوافز سلبية:
وترتكز في ذلك على حقيقة سلوكية، هي أن الفرد يميل إلى تكرار السلوك ارى الذي
يحقق له مزايا وايجابيات، ويتوقف على السلوك المحبط الذي يلحق به ضررا أو سلبيات، وتشمل
الحوافز الايجابية والسلبية كلا النوعين المادي والمعنوي، فالمكافآت حافزا إيجابي وإيقافها حافز
سلبي، والترقية ايجابية وتتريل الرتبة سلبي، وتحدث الحوافز السلبية توازنا في العملية، إذ تذكر
الأفراد أم مثلنا يثابون على الأداء الممتاز فإم يعاقبون على الأداء الضعيف، وبالتالي تحفظ
الإدارة مبيعاا وتضمن جدية العاملين، كما قد تحدث الحوافز السلبية أثرا ايجابيا أخر وهو أن
العامل حين يتجنب العقاب فإنه يلتزم بالسلوك السليم بين العاملين، ولكنه من جهة أخرى فإن
الحوافز السلبية قد تشيع جوا من العدائية بين الإدارة والعاملين، أو تسبب عدم تعاون هؤلاء مع
الإدارة أو تؤدي إلى إحباطهم أو تقصر جهودهم على كيفية تفادي العقاب وعدم توجيه
جهودهم نحو الابتكار والتطوير. 1
-4 من حيث أسلوب تقديمها: وتتمثل في حوافز مرتبطة بالإنتاج وحوافز غير مرتبطة بالإنتاج،
أما الأولى فتقدم الحوافز عند تحقيق مستوى معين أو نوعية من الإنتاج أو نوعية معينة، أما النوع
الثاني فالمسير لا ينظر إلى مستوى أو نوعية الإنتاج مثلا، تقديم مبالغ مالية في المناسبات الدينية
والوطنية.
-5 من حيث أساس حساا: وتشمل حوافز فردية وحوافز جماعية:
أ- الحوافز الفردية: تعتمد على أداء الفرد ومنه يمكن للفرد أن يلمس العلاقة بين الأداء
والمكافآت التي غالبا ما تكون مادية، وبشكل عام فإن هناك طريقتين أساسيتين لاحتساب الأجور
للعاملين وسنتناولها باختصار.
. -1 علي محمد عبد الوهاب- مرجع سبق ذكره- ص 54
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 53 -
طريقة دفع الأجور على أساس الزمن وذلك وفق المعادلة التالية.:
أجرة الساعة الواحدة × الأجور= عدد ساعات العمل الفعلية
طريقة دفع الأجر على أساس الإنتاج وهذه الطريقة لدفع الأجر للعاملين تكون على
أساس كمية الإنتاج الذي ينتجه العامل، ووفرت مجالا واسعا أمام المعنيين لوضع مجموعة من النظم
التي اهتمت بموضوع الحوافز الفردية.
ب- الحوافز الجماعية: حيث يحصل كل أفراد الجماعية على حوافز تعتمد على أداء اموعة
ككل وتحقق الحوافز الجماعية أهدافا هامة تتمثل في:
إشباع حاجة الانتماء والولاء؛
زيادة التعاون بين الأفراد؛
تقوية الروابط بين أعضاء الجماعة الواحدة؛
إثارة المنافسة والرغبة في تحقيق المصلحة العامة؛
تقريب التنظيم غير الرسمي من الإدارة؛
-6 من حيث قوة تأثيرها: تتمثل في حوافز فعالة وحوافز غير فعالة:
أما الحوافز الفعالة فتحاول الربط بين الدفع والأداء سعيا لمكافآت الأداء فوق المتوسط
بسرعة وبطريقة مباشرة، وبالرغم من إمكانية مكافأة الأداء الجيد من خلال زيادة المرتب أو الأجر
الأساسي، أو من خلال الترقية لمستوى أعلى إلا أن هذه المكافآت قد تستغرق وقتا طويلة، كما
أنه يحكمها كثير من القيود الأخرى والعكس صحيح بالنسبة للحوافز غير الفعالة. 1
-7 من حيث استمرارها: وتتمثل في حوافز مؤقتة وحوافز متكررة:
أ- الحوافز المؤقتة: تكون مرتبطة بفترة زمنية أو مرحلة معينة، وتنقضي هذه الحوافز بمجرد انتهاء
تلك الفترة أو المرحلة والعكس صحيح.
ب- الحوافز المتكررة: ومن أمثلة هذه الحوافز نجد:
المشاركة في الأرباح: ويستفيد منها غالبية العاملين في المؤسسة، وهي عبارة عن اقتطاع
نسبة من أرباح الشركة ثم توزيعها على العاملين، ويتم التوزيع حسب المراب أو الدرجة أو
. -1 زاوية محمد حسن- مرجع سبق ذكره- ص 307
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 54 -
المستوى الإداري أو كفاءة الأداء أو أكثر من أساس واحد، ويتم التوزيع نقدا مرة واحدة أو
تقسيمها على عدة مرات في السنة.
ملكية العاملين لأسهم الشركة: ويمكن اعتبار ملكية العاملين لأسهم الشركة هي أكثر
الطرق مثالية من المشاركة في الناتج والأداء النهائي للمؤسسة، وفي هذه الطريقة يكون من حق
العمالين إهتلاك شركتهم هذا يكون بنسب محدودة بالطبع، أي أن هذين النوعين يمكن أن يكونا
من الحوافز المتكررة أو من الحوافز المؤقتة حسب السياسة المتبعة من طرف المؤسسة.
وهناك أنواع أخرى كثيرة، وما تم عرضه هو أشهرها، ولكن لا حدود لابتكار في أنواع
التحفيز وذلك حسب احتياجات العاملين وطريقة العمل ومشاكل الأداء وهدف المؤسسة، ومن
أمثلة هذه الحوافز الأخرى ما يلي: مكافأة استثنائية عند عمل طارئ، متميز، أو رحلة مجانية، أو
عمرة، أو حج، سيارة، أجهزة مترلية أو أدوات شخصية، الدروع، كؤوس، الامتياز...الخ.
أما أهم أنواع الحوافز المستخدمة لتنمية الموارد البشرية فيمكن تلخيصها في الشكل التالي:
شكل رقم( 08 ): أهم أنواع الحوافز المستخدمة لتنمية الموارد البشرية.
@* '0*2 ا SR ا#3 اع ا #- أ $ أه
ارد ا # ا
- الأجر(زيادات الأجور)
- المكافآت والمنحالمالية.
-المزايا العينية.
-المشاركة في الأرباح.
-نظم تملك الأسهم
- الوظيفة المناسبة.
- ضمان استقرار العمل.
-فرص التدريب والتعليم.
- فرص التقدم الوظيفي.
- علاقات العمل.
- ظروف العمل مريحة.
- ساعات العمل المريحة.
-مكان العمل صحي.
-امكانية العمل المادية.
-نظم العلاج الطبيعي.
. المصدر: علي السلمي-مرجع سبق ذكره- ص 330
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 55 -
يقصد بالحوافز الوقائية أا تحافظ على مستوى الأداء وتمنعه من التدهور، ولكنها في ذاا
لا تؤدي إلى تحسين الأداء. 1
. -1 أحمد ماهر- مرجع سبق ذكره- ص 249
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 56 -
المبحث الرابع: الاتصال ونظام المعلومات في إدارة الموارد البشرية.
مفهوم الاتصال ونظام المعلومات من المفاهيم المحورية في تراث العلوم الإنسانية ويتراوح بين
التطبيق الشديد والتوسع، ففي حين يقتصر البعض استخدام الاتصال ونظام المعلومات على مجال
النشاط الإنساني، يمتد هذا الاستخدام لدى بعض ليشمل جميع أشكال النشاط، كالإعلام،
الإعلان، الدعاية.
المطلب الأول: الاتصال.
الاتصال هو المتغير الحاكم في قيام أي مجتمع إنساني، وهو القوة الدافعة في العلاقات
البشرية فهو أحد أهم العناصر الحاكمة في قدرة العلاقات الإنسانية بصفة عامة، وفي عمليات
التفاعل الاجتماعي بصفة خاصة، حيث تعكس عملية الاتصال مدى التوافق والترابط والتحكم
ومدى التناقض والصراع والتباين بين أطراف عملية الاتصال، ولقد حاول الكثير من الباحثين
الممارسين وضع مفهوم محدد لعملية الاتصال وعناصرها، إلا أن كلا من هؤلاء تأثير إلى حد كبير
عمله بالهدف الذي يسعى إليه من عملية الاتصال، وتشير مراجعة هذه المحاولات إلى أنه يمكن
التعامل مع عملية الاتصال باعتبارها:
عملية التبادل الرسائل بين مرسل ومستقبل عبر وسيلة معينة لتحقيق هدف محدد، ويمكن
أن نوضح بإيجاز مدى التنوع في الآراء التي حاولت وضع تعريف لعملية الاتصال من خلال
الجدول التي:
جدول رقم ( 01 ): يبين أهم تعاريف الاتصال.
الباحث المفهوم
علماء
الاجتماع
- أي عملية اجتماعية هي في الواقع عملية اتصال.
- عملية التبني أو التخلي عن قيمة معينة.
- الذي يتم بين مصدر أو مرسل وجماهير غير متجانسة عبر وسيط تكنولوجي
علماء النفس - العملية التي يؤثر الناس ا على بعضهم البعض.
- العملية التي يقوم ا الفرد لنقل مثير معين تعديل سلوك الآخرين.
علماء السلوك - عملية تبادل المعاني والأفكار والانطباعات والاراء والمعلومات من مصدر إلى
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 57 -
مستقبل عبر وسيلة معينة لتحقيق هدف معين.
علماء الإدارة - المنح أو الحصول على البيانات والمعلومات التي تساعد المدير في اتخاذ القرار
وأداء مهامه الإدارية من تخطيط وتنظيم وتشكيل وتوجيه ورقابة.
علماء نظم
المعلومات
- الأنشطة الخاصة باستقبال المعلومات وتوفيرها وتخزينها وتحليلها واستبعادها
وعرضها.
علماء المحاسبة - الأنشطة الخاصة بتقديم التي تعكس الممارسات المختلفة خلال فترة زمنية
معينة وموقف المؤسسة في لحظة تقديم الرسالة ومن أهم الوسائل محور الاهتمام
بالحسابات الختامية والميزانية العمومية والقوائم المالية المختلفة.
علماء الاقتصاد - هي العملية بتحديد الممارسات الناتجة والمؤدية على حدوث التغيرات
الاقتصادية التي تؤثر على الفرد اتمع.
، المصدر: سيد محمد جاد الرب – إدارة الموارد البشرية - جامعة قناة السويس، 2004
. ص 395
وعملية الاتصال تتكون من العناصر التالية:
عناصر الاتصال؛
المرسل (المصدر) الاتصال؛
المرسل إليه (المستقبل)؛
الرسالة ذاا (مضمون الاتصال)؛
الوسطية الأدوات التي يتم التوصيل من خلالها؛
المناخ (المحيط) الذي يتم الاتصال خلاله.
شروط الاتصال الفعال:
تفهم طبيعة المرسل إليه ورغباته وميوله؛
حسن صياغة الرسالة وتصميمها بما يتناسب مع طبيعة المرسل؛
حفظ البيانات تتضمن تجديد وتحديث وإضافة البيانات الجديدة إلى قاعدة البيانات.
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 58 -
-3 وظيفة الإخراج: إن وظيفة الإخراج هي الوظيفة المدركة والمرئية بوضوح لنظم معلومات
الموارد البشرية حيث يتم الحصول على النتائج والمخرجات المطلوبة من هذا النظام.
الفرع الثالث: مناهج نظم المعلومات الموارد البشرية وأدوار المستخدمين المقابلة لها. 1
جدول رقم ( 02 ): مناهج نظم المعلومات الموارد البشرية وأدوار المستخدمين المقابلة لها.
مناهج نظم المعلومات الموارد البشرية دور المستخدمين
-1 تقارير الحالات:
تقدم البيانات الجارية في شكل ملخصات عادة
ما يتم طبقا للقواعد العامة الحكومية والمالية.
ملاحظات الموقف الجاري يقارن بالمعايير
الشخصية الداخلية أو يتذكر المستويات الماضية
-2 تحليلات الفجوة: عادة ما تقدم البيانات
الجارية بالإضافة إلى تحديد المعايير المقابلة لتلك
التي تقارن ا.
تحديد الفجوات بوضوح وتحديد أولويات سد
الفجوات يحدد ذاتيا مسدات الفجوات
-3 النماذج والتنبؤات: تعرض البيانات الحالية
والماضية ويتم استخدام أساليب التنبؤ
والافتراضات المستقبلية
تحديد الاتجاهات بوضوح فهم التنبؤات
والافتراضات ما هو التحليل الذي يحدد البدائل
المحتملة لعوائد المستقبلية.
-3 النظم الخبرة: يتم تحديد الأسئلة الشخصية
وقواعد البيانات للخبراء ويتم عمل التوصيات
لحل المشكلات الغامضة والتي لا تساعد الخبراء
أنفسهم في التنبؤات الرياضية.
تقديم الإجابات الصادقة للأسئلة
فهم قواعد وقرارات
يدرس التوصيات
تنفيذ التوصيات
-4 تثبيت البيانات: يعرض طرق عديدة
لمعلومات الموارد البشرية التي تسمح باكتشاف
العلاقات الاتجاهات والأنماط السائدة
يتوصل إلى العلاقات المدروسة
يفسر النتائج البيانية
يفهم الأدوات البيانية المتاحة لاكتشاف
العلاقات والاتجاهات.
. المصدر: سيد محمد جاد الرب – مرجع سابق – ص 405
-1 سيد محمد جاد الرب – مرجع سابق – ص 460
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 59 -
- حسب اختيار الوسيلة الاقتصادية من ناحية والرسالة من ناحية أخرى؛
حيث يحسن المرسل بمدى تأثير رسالته. "Feedbaack" - إمكانية ترجيح الأثر
- حسن توقيت العملية الاتصالية بما يناسب ظروف الأطراف المختلفة؛
- المتابعة للتأكيد من وصول الرسالة وفهمها على وجهها الصحيح.
طرق الاتصال في المؤسسة:
- تسلسل القيادة وذلك بتدقيق القرارات والتوجيهات والأوامر من الإدارة العليا إلى الإدارة
الوسطى ثم الإدارة الإشرافية ثم إلى العمال.
- الكلمة المكتوبة من أهم عيوب الكلمة المكتوبة كوا غير شخصية ولكنها مفيدة حيث تحفظ
للرجوع إليها مستقبلا.
- التجمعات النظامية أو ذلك حينما هناك متحدث باسم العاملين معترف به من الإدارة حيث
يصبح إلى هذه الحالة مصدرا للتغذية الراجعة للقرارات التي اتخذا الإدارة.
- الشائعات يجب أن تجنب استعمال هذه الوسيلة تنقل المعلومات مع هذا يجب الاعتراف
بوجودها. 1
المطلب الثاني: نظام المعلومات.
أولا- تعريف: يمكن تعريف نظم المعلومات الخاصة بالموارد البشرية بأا: "الإجراءات الخاصة
بجمع وتخزين وحفظ واسترجاع البيانات الصحيحة والفعالة عن الموارد البشرية وأنشطة الأفراد
وخصائصه في أي مؤسسة وبما يدعم كفاءة وفعالية إدارة الموارد البشرية في اتخاذ القرارات الخاصة
بالعنصر البشري".
ثانيا- العناصر الأساسية لنظم معلومات الموارد البشرية:
يتكون أي نظام لمعلومات الموارد البشرية من ثلاث مكونات وظيفية هي:
المدخلات حفظ البيانات المخرجات
-1 وظيفة المدخلات: حيث يتم إدخال المعلومات الخاصة بالأفراد وهذا يشمل الإجراءات
المطلوبة لتجميع البيانات مثل من الذي يجمع البيانات ومتى وكيف يتم تشغيل هذه البيانات.
. -1 موازية سهيلة – مرجع سابق – ص 22
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 60 -
-2 وظيفة حفظ البيانات: بعدما يتم إدخال البيانات إلى نظام المعلومات فإن وظيفة.
ثالثا- مزايا ومعوقات نظام معلومات الموارد البشرية.
في استقصاء موجه إلى مدير الموارد البشرية والخبراء على النطاق الدولي عن الفوائد
الجوهرية لنظام المعلومات الموارد البشرية كانت الإجابات هي:
-1 تطوير برنامج التخطيط؛
-2 سرعة التشغيل والاستجابة للوقت؛
-3 تخفيض تكاليف الإدارة؛
-4 زيادة درجة الدقة فلي البيانات؛
-5 تحسين الاتجاهات والمواقف الوظيفية؛
-6 زيادة حجم الاتصالات بين الموظفين.
رابعا- عمليات تصميم نظم المعلومات البشرية.
لا توجد طريقة مفصلة وتامة لتصميم وتنفيذ نظام فعال لمعلومات الموارد البشرية ويوضح
رقم الشكل رقم( 09 ) العملية المستخدمة.
الشكل رقم ( 09 ): العملية المستخدمة في نظم المعلومات.
. المصدر: سيد محمد جاد الرب – مرجع سابق – ص 405
j9* ا
ت 79* ا 0 034
(8 م ا D- $>4
C@ م ا D@ ا $>4
$A* ا
(F * وا ?@* ا
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 61 -
وهناك اتفاق كبير على أن أهم وأول خطوة هي التحديد الدقيق لمتطلبات النظام خاصة
أهداف وأغراض المستخدمين والقرارات التي صمم النظام وهذه المواصفات تشمل القرارات التي
تحدد البيانات المطلوبة تجمعها حجم هذه البيانات وكيف يتم تجميعها. 1
المطلب الثالث:أهمية الاتصال.
الفرع الأول: أهمية الاتصال.
إن للاتصال أهمية بالغة فهو يعتبر الشرايين التي تعمل على نقل الدم داخل الإنسان والمحور
الذي تقوم عليه العلاقات الخارجية وتتجلى هذه الأهمية على مستوين:
أ- داخل المؤسسة: يمكن تجسيد أهمية الاتصال فيما يلي:
تحقيق التكامل بين الأجزاء الرئيسية في النظام التي بدورها تسهل من عملية التكامل خارج
النظام؛
بالاتصال يمكن التأثير على سلوك وتفكير العاملين داخل المؤسسة وبالتالي تحسين الأداء؛
إحداث نوع من التفاعل بين كل الجهات من أجل خدمة مصالحها وكذا التنسيق للأعمال
ضمن الوظائف الإدارية؛
إذا تم الاتصال بصورة جيدة يمكن أن تنجم عنه علاقات وطيدة بين مختلف المستويات
الإدارية؛
ب- خارج المؤسسة: تتمثل أهمية الاتصال خارج المؤسسة فيما يلي:
من خلال الاتصال يمكن التعريف بالمنتوج فور اكتمال إنتاجه عن طريق ما يسمى
بالإعلان؛
بالاتصال نستطيع تحقيق التكيف مع التغيرات الحاصلة في المحيط والتنبؤ بالتغيرات
والتقلبات المرتقبة؛
عن طريق الاتصال يمكن جمع المعلومات اللازمة عن منتج جديد أو علامة تجارية جديدة أو
معرفة سلوك المستهلك، معرفة الموردين وحتى العملاء؛
. -1 سيد محمد جاد الرب – مرجع سابق – ص 405
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 62 -
من خلال الاتصال نستطيع معرفة المعلومات عن السوق والمنافسين عن طريق أنظمة
الترصد؛
إنه أداة فعالة لمواجهة أي إشاعات أو معوقات تواجه المؤسسة سواء كانت يبين أف
رادعها أو مع اتمع المحلي المحيط ا؛
ملاحظة: الاتصال الجيد يمكن من تجنب بعض الأخطاء التي تحدث أثناء مزاولة النشاط كما يمكن
من تصحيح الأخطاء أو وجهة نظر معينة عن سلعة أو خدمة ما.
وسد الثغرات الموجودة في الأداء وبالتالي تحقيق الأهداف ويتوقف نجاح المشرف في عملية
الاتصال على مدى مهارته في الإبلاغ أو إيصال أفكار إلى المستقبل (مستقبل الرسالة). 1
الفرع الثاني: أهمية نظام المعلومات.
تتجسد أهمية نظام المعلومات من خلال مايلي:
التطورات التكنولوجية في أساليب وأدوات الاتصال ونقل المعلومات؛
التعقيد في مهام إدارة المؤسسات الناجم عن تأثر مؤسسات الأعمال بالتغيرات البيئية؛
تغير مفهوم وقيمة المعلومات حيث كان ينظر إليها في السابق على أا عبء في حين أصبح
ينظر إليها الآن على أا مورد استراتيجي؛
تزايد أهمية المعلومات في الجامعات ومعاهد الإدارة؛
تفسير دور المؤسسة من حيث استخدامها للمعلومات والبرمجيات؛
تطوير شبكة الاتصال والمعالجة الدقيقة المبنية على استخدام الحاسوب؛
احترام حدة المنافسة بين المؤسسات الكبرى مما استدعى على المديرين إلى وجوب مواجهة
منافسيهم من حيث سرعة اتخاذ القرارات والتعرف على الفرص والتهديدات البيئية. 2
-1 شراطي سميرة ، باهية زهرة – دور تكنولوجيا المعلومات والاتصال في النشاط التسويقي للمؤسسة – مذكرة تخرج
.38/ لنيل شهادة ليسانس في علوم التسيير - المركز الجامعي بالمدية - الجزائر– دفعة 2007 – ص 37
-2 مدينة بن كنين، سعيدة جبارة – دور نظام المعلومات في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة - مذكرة تخرج لنيل
.15/ شهادة ليسانس في علوم التسيير - المركز الجامعي بالمدية – 2007 – ص 14
الفصل الثاني سياسات إدارة الموارد البشرية
- 63 -
خاتمة:
قناعة من إدارة الموارد البشرية بأن العنصر البشري أول مورد في المؤسسة تلزم عليها العي
وراء تثمين هذا العنصر فوظفتنا من الأفراد ما احتاجته وقامتا بتدريبهم من خلال برنامج مسطر
وفقا لاحتياجات المؤسسة واحتياجات الفرد شاغل الوظيفة حتى يتم تحديد الحافز بمصداقية مع
خضوعه لما توفر لدى الإدارة من معلومات سواء كان مصدرها نظام المعلومات المتواجدة
بالمؤسسة أو الاتصال المباشر بين الرئيس والمرؤوسين، إلا أن المؤسسة قد تدرك بعد قيامها بكل
هذا بأن العنصر البشري ليس موردا بل مصدرا للثروة لذا عليها التأقلم مع محيط المؤسسة الذي
يواجه تغييرات مستمرة اقتصاديا واجتماعيا.
بصفة عامة فإن سياسات إدارة الموارد البشرية تلعب دورا هاما في تدعيم برنامج التطوير
ومساعدة العاملين على التكيف السريع في المؤسسة كما يتخلص هدفها الأساسي في تنظيم
شؤون الأفراد وبناء فرق عمل أكثر التزاما حتى تكون قادرة على تحقيق أهداف المؤسسة بفاعلية.
( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .
2010-11-11, 23:38
بحث
العرض المتطور
