[jonny]

حل المشاكل من جذورها Root CauseAnalysis:
يعتمد هذا النظام على النظر إلى المدى البعيد واستهداف حل المشاكل من جذورها. فالفكر هنا يختلف تماما عن أسلوب حل المشاكل اليوم لتعود بعد شهر أو شهرين ويختلف عن أسلوب التعايش مع المشاكل. لذلك تجد أسلوب دراسة المشاكل يتميز باستخدام أدوات محددة وهي أدوات تبدو بسيطة ولكنها تهدف إلى التفكير العميق في أسباب المشاكل مثل مخطط هيكل السمكة FishBone Diagram وعصف الذهن Brainstormin والتفكير الجماعي. بل إن أسلوب التقرير A3 الذي يستخدم في تويوتا واليابان فهو يوضح لكل مشكلة أسبابها والإجراءات التي ستتخذ لمنع حدوث هذه المشكلة مستقبلا. هذه أحد ركائز هذا النظام التي يجب أن تكون تصرفا تلقائيا للعاملين والمديرين.
الموقع المرئي Visualization:
نظام تويوتا الإنتاجي يحاول أن تكون الأشياء واضحة للجميع من النظرة الأولى. عندما تكون في مصنع يُطبق سياسة تقليل الفاقد فإن كل شيء في موقع الإنتاج واضح لكل عامل بمجرد الاعتماد على النظر. ماذا يعني الاعتماد على النظر؟ إن أرقام الإنتاج والجودة وأعطال المعدات والمهام أماكن أدوات الإنتاج والمواد والأماكن الآمنة ….إلى آخر ذلك موضح في موقع العمل. فهناك لوحة في كل موقع يوضع عليها رسومات بيانية وجداول توضح أرقام الإنتاج يوما بيوم وتوضح تغير الجودة والأعطال التي حدثت، وهناك جداول توضح المهام الموكلة لكل عامل وجداول توضح المهام المتأخرة. في هذه المواقع يمكنك معرفة كل شيء بمجرد النظر. لاحظ أن هذا ينطوي على شي آخر وهو إتاحة المعلومات، فالمعلومات ليست متاحة للمهندسين فقط أو للعاملين في هذا الموقع فقط بل إنها معروضة في مكان العمل يراها الجميع. ولذلك فإن كل الكتالوجات والرسومات تكون موضوعة في أماكن واضحة يمكن للعاملين الوصول إليها بسهولة.
منع الخطأ Mistake Proof:
نظرا لأن نظام تقليل الفاقد (التصنيع الرشيق) يحاول القضاء على المشاكل من جذورها فإن سياسة منع الخطأ هي أحد عناصر هذه الثقافة. فعند حدوث مشكلة لا نقول “من الذي أهمل” ولكن نقول “كيف حدث الخطأ؟ وكيف نمنعه”. الفكرة هنا مشابهة لعملية تصميم منتجات سهلة الاستعمال أو مناسبة لطبيعة جسم الإنسان (الهندسة البشرية Ergonomics). فالإنسان من طبيعته أن ينسى وان يخطئ فعلينا تصميم الأشياء بحيث تصبح فرص خطئه معدومة. علينا أن نمنع الخطأ من الحدوث أصلا فلذلك فعلينا تطوير الماكينات وأنظمة العمل بما يمنع حدوث خطأ سواء من الإنسان أو الماكينة. هذا الأسلوب يسمى باليابانية poka yoke


كيفية حل المشاكل من جذورها:
بعد أن استعرضنا ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production system في حل المشاكل من جذورها نستعرض هنا كيفية حل المشاكل من جذورها في هذه الثقافة. نبدأ باستعراض الأدوات شائعة الاستعمال في حل المشاكل والتطوير في ثقافة نظام تويوتا Lean Manufacturing. ففي هذه المقالة نستعرض بعض هذه الأدوات وفي المقالة التالية إن شاء الله نستعرض بقية الأدوات ثم بعد ذلك نستعرض خطوات حل المشاكل.
1- السبورة
ربما يبدو الأمر ساذجا ولكنني أراه سِمة من سِمات ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. ففي هذه الثقافة التي تُشجع على التفكير الجماعي وعلى دراسة المشاكل في الموقع يكون استخدام السبورة أمرا مهما. لماذا نستخدم السبورة؟ نستخدمها لكتابة الأسباب المحتملة للمشكلة، لكتابة الاقتراحات، لرسم وكتابة الجدول الزمني، لتوضيح المشكلة، لتعليق بعض الرسومات التوضيحية. في هذه الثقافة لا تكون الاجتماعات عبارة عن أوامر أو عبارة عن مهاترات بل تكون عبارة عن نقاش بناء ومنظم.
ماذا يحدث عادة في الاجتماعات التي نناقش فيها حلولا لمشكلة. إن شخص ما يأتي بفكرة ثم نناقشها ويبدو أنها لا تصلح ثم ندخل في مواضيع أخرى وبعد نصف ساعة تجد نفس الشخص يقول نفس الحل مرة أخرى ونحن بدورنا نوضح له عيوب ذلك الحل مرة أخرى وهكذا. دائرة من التكرار وعدم النظام وعدم التشجيع على التفكير. ويخرج بعد ذلك معظم الحاضرين ساخطين وغير مقتنعين بأسلوب حل مشكلة.
أما في هذه الثقافة فيمكننا طرح كل الأفكار وكتابتها على السبورة ثم مناقشتها واحدا واحدا حتى نصل إلى مجموعة حلول مناسبة فنختار أفضلها أو نختار أولوية التنفيذ. بهذا يكون الاجتماع منظما فقد ساعد على طرح أفكار عديدة وناقش كل الأفكار ولم يكن مضيعة للوقت. بل وأكثر من ذلك فإن كل من حضر الاجتماع يخرج وكله حماس لتنفيذ الحل لأنه شارك في وضع الحل وكان رأيه مسموعا. ليس المهم من أتى بالفكرة فكلنا اشتركنا في الحل.
2- حفظ وإتاحة المعلومات:
في هذه الثقافة يتم حفظ المعلومات وإتاحتها. بل إن عملية نقل الخبرات من جيل لآخر تتم بشكل رائع فالخبرات يتم تدوينها في صورة تعليمات عمل مطابقة لأحدث ما تم التوصل إليه وفي شكل كتيبات تحتفظ بها الشركة. لذلك فإنه عند وقوع مشكلة يكون لدينا سلاحان:
الأول: الخبرات السابقة التي تم الاحتفاظ بها ونقلها من جيل لآخر. قارن بين هذه الثقافة وبين ثقافة أن يبدا كل شخص من حيث بدأ من سبقه لا من حيث انتهى. ولاحظ أن خبرات العمل ليست بالأمر الهين ولا بالشيء الذي يسهل تعويضه. خبرات العمل هي خبرات عملية يندر أن تجدها في الكتب العلمية بل هي خبرات عملية مرتبطة بنفس المؤسسة ونفس المعدات ونفس بيئة العمل. حفظ الخبرات والمحاولات يقينا من إعادة تجربة نفس الأفكار التي ثنت فشلها من قبل ويجعلنا نستفيد من الأفكار الناجحة.
الثاني: المعلومات. هذه المعلومات تشمل أشياء مهمة مثل تاريخ المشكلة، بيانات الإنتاج، بيانات الصيانة، الرسومات الفنية، تعليمات التشغيل، بينات الجودة. إتاحية المعلومات تكون ميسورة وقريبة بمعنى أنها متوفرة في موقع العمل نفسه وفي صورة يسهل التعامل معها. كما ذكرنا فإن الموقع يكون موقعا مرئيا بمعنى أن المعلومات تكون معروضة في الموقع وليست مقصورة على مستخدمي الحاسوب. كذلك فإن كتيبات التشغيل والصيانة تكون متاحة في موقع العمل وليست في دولاب مغلق عند المهندس أو المدير.
3- مخطط هيكل السمكة FishboneDiagram:
مخطط هيكل السمكة Cause and Effect Diagram هو أسلوب سهل جدا ومفيد جدا في نفس الوقت. يتميز هذا المخطط بأنه يساعدنا على تذكر كل الأسباب المحتملة للمشكلة فهو يفتح الذهن لتذكر كل الأسباب. لذلك فهو يتمشى تماما مع ثقافة نظام تويوتا في البحث عن الأسباب الجذرية. شكل المخطط كما هو مبين في الشكل يشبه عظام السمكة. في رأس السمكة يتم كتابة المشكلة تحت الدراسة، أما في رؤوس العظام (الخطوط المائلة) فيتم كتابة الأشياء الرئيسية التي لها علاقة بالموضوع. أما على جانبي كل خط مائل فيتم كتابة الأسباب الفرعية لكلٍ من المؤثرات الرئيسية.