علم نفس عمل وتنظيم ماجستير ورقلة

[lwiza2000]

علينا ان نتحد ونحدد خطة عمل لان المسابقة اقتربت منا
28 سبتمبر اي اق من اسبوع
لدينا ثلاث مواد
مقاييس
لغة ماذا ستختارون انجليزية ام فرنسية
مستواي السادس في الانجليزية هل اختار انجليزية ام لا اجازف
لدينا ارغونوميا هندسة يعني
ولدينا تنظيم ممكن نقول آلة انسان نسق او انساق اليس كذلك كخط او بند عريض الكتب كثيرة لكن المضمون واحد

[سعيد الجزائــري]

الانجليزية لن تكون عائقا لك بهذا المستوى. مبروك 18 في الانجليزية- ان شاء الله-

[lwiza2000]

شكرا لك اخي
الطريق طويل

[hano.jimi]

السلام عليكم اود من سيادتكم تزويدي بالاجابة النموذجية عن اسئلة ماجستير علم نفس عمل وتنظيم

[lwiza2000]

لمقدمة:
تعد نظرية النظم إحدى أهم النظريات في التنظيم، والتي جاءت بعد عدة نظريات سبقتها، مثل النظرية الكلاسيكية، والنظرية السلوكية، والنظرية الموقفية. ولنتوصل لأفضل فهم لهذه النظرية، علينا أولا الحديث عن مفهوم التنظيم بشكل عام، ثم النظريات التنظيمية بشكل موجز، وتبيين جوانب القصور فيها. لذا ستكون محاور البحث هي:
مفهوم التنظيم.
النظرية الكلاسيكية.
النظرية السلوكية.
نظرية النظم.
مفهوم التنظيم:
هنالك تعاريف عديدة للتنظيم، وهذه التعاريف تختلف عن بعضها البعض، حتى أصبح تعريف التنظيم وتحديد مفهومه غاية في حد ذاته. وسنذكر هنا عددا من التعاريف الشائعة للتنظيم:
يستخدم بعض المديرين ورجال الأعمال كلمة (تنظيم) بمعنى (تصميم الهيكل التنظيمي): فهم ينظرون إلى (التنظيم) على أنه تلك العملية المتعلقة بعمل (الخرائط التنظيمية) التي توجد بها مربعات وخطوط بين تلك المربعات توضح (من رئيس من).
الشكل الخاص بطرق وارتباط أعداد كبيرة من الأفراد مشتركة في أعمال معقدة وأكثر من أن تكون بينها علاقات مباشرة، بعضهم ببعض وظهورهم في وضع مرتب محسوس لتحقيق أهداف مشتركة متفق عليها.
أما نحن فسنعتمد تعريف (وارين بلنكت) و (ريموند اتنر) في كتابهم (مقدمة الإدارة) حيث عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
النظرية الكلاسيكية (التقليدية):
ظهرت في مطلع القرن العشرين، وتسميتها بالكلاسيكية ليست لقدمها وتخلفها، وإنما لنمط التفكير الذي قات على أساسه النظرية. حيث ركزّت في مجملها على العمل معتبرة أن الفرد آلة وليس من المتغيرات التي لها أثرها في السلوك التنظيمي، وعليه التكيّف والتأقلم مع العمل الذي يزاوله، وهذا ما حدى بالبعض من أمثال (سيمون) أن يطلقوا على هذه النظريات (نموذج الآلة).
ويبنى النموذج الكلاسيكي على أربعة محاور رئيسية، هي:
تقسيم العمل.
نطاق الإشراف.
التدرج الرئاسي أو التدرج الهرمي (الهيكل).
المشورة والخدمات المعاونة المتخصصة.
ومن أهم رواد هذه النظرية: هنري فايول وفريدريك تايلور وماكس ويبر.
النظرية السلوكية (الكلاسيكية الحديثة):
جاءت كردة فعل للنظرية الكلاسيكية. فاهتمت هذه المدرسة بالفرد وسلوكه في التنظيم. وأنه لا يمكن معالجة الفرد كوحدة منعزلة ولكن يجب معالجة الفرد كعضو في جماعة يتعرض لضغوطها وتأثيراتها. وأن سلوك الفرد أو الجماعة في التنظيم الرسمي قد يختلف على سلوكهم الحقيقي. لذا اهتم أنصار هذه المدرسة بالتنظيم غير الرسمي، كالصداقات بين أعضاء التنظيم وبالشلل وتأثيراتها على القيادة.
ومن أهم رواد هذه النظرية: شيستر برنارد وهيربرت سيمون وكرس أرجريس.
نظرية النظم:
تأتي نظرية النظم في إطار النظريات الحديثة التي تقوم على أساس نقد النظريات السابقة سواء التقليدية أو السلوكية لأن كل منهما ركز على أحد متغيري التنظيم (العمل والإنسان) باعتبار أن التنظيم نظام مقفل، بينما يرى للتنظيم في نظرية النظم إلى أنه نظام مفتوح يتفاعل مع البيئة المحيطة به وذلك ضمانا لاستمرارية التنظيم.
إن دراسة أي تنظيم لابد أن تكون من منطق النظم، بمعنى تحليل المتغيرات وتأثيراتها المتبادلة. فالنظم البشرية تحوي عددا كبيرا من المتغيرات المرتبطة ببعضها، وبالتالي فنظرية النظم نقلت منهج التحليل إلى مستوى أعلى مما كان عليه في النظرية الكلاسيكية والنظرية السلوكية، فهي تتصدى لتساؤلات لم تتصدى النظريتين السابقتين.
تقوم هذه النظرية على أجزاء يتكون منها النظام لها علاقة وثيقة ببعضها البعض. هذه الأجزاء هي:
إن الجزء الأساسي في النظام هو الفرد (قائدا أو منفذا) وبصفة أساسية التركيب السيكولوجي أو هيكل الشخصية الذي يحضره معه في المنظمة. لذا فمن أهم الأمور التي تعالجها النظرية حوافر الفرد واتجاهاته وافتراضاته عن الناس والعاملين.
إن الجزء الأساسي الثاني في النظام هو الترتيب الرسمي للعمل أو الهيكل التنظيمي وما يتبعه من المناصب.
إن الجزء الأساسي الثالث في النظام هو التنظيم غير الرسمي وبصفة خاصة أنماط العلاقات بين المجموعات وأنماط تفاعلهم مع بعضهم وعملية تكييف التوقعات المتبادلة.
الجزء الأساسي الرابع في النظام هو تكنولوجيا العمل ومتطلباتها الرسمية. فالآلات والعمليات يجب تصميمها بحيث تتمشى مع التركيب السيكولوجي والفسيولوجي للبشر.
الخاتمة:
نرى أن هذه النظرية لم تركز على متغير واحد على حساب المتغير الآخر. فكما أشارت إلى أهمية سلوك الأفراد بالتنظيمين الرسمي وغير الرسمي، أشارت كذلك إلى أهمية الاهتمام بالتكنولوجيا والآلات. فنوع وحجم العاملين مهم كما أن نوع وحجم الآلات مهم أيضا.
لذا تعد هذه النظرية من أحدث وأدق نظريات التنظيم. إلا أن تطبيقها يختلف من منظمة لأخرى، وذلك حسب ظروف كل منظمة.

[lwiza2000]

التنظيم هو أحد أهم نشاطات العملية الإدارية في المؤسسات المختلفة، وغالباً هو الثاني بالترتيب, ولسلامة التنظيم المرن المستوعب للمتغيرات والمستجدات ولطموحات الأفراد في الترقي, وما يستوعبه ذلك من توصيف سليم وإيجابي للمهام والأعمال المتعينىالقيام بها داخل كل وظيفة, وعلاقة كل وظيفة بالأخرى, اتدعي في إعددة داخل الهيكل الإداري.}}
فإذا وجب على مديري الشركات والمؤسسات القيام بإعادة تنظيم جميع موارد مؤسساتهم كل سنة أو سنتين أي القيام في ما يعرف بإعادة الهيكلة ،Restructuring فحتماً أن ذلك يتطلب إدارة فعّآلة للوقت تحدد وتنظم الوقت اللازم لكل مهمة بناءً على توقعات بنّاءة تنبع من قراءة صحيحة للواقع. فالتنظيم الجيد يرتبط بإدارة الوقت فقد دلت الدراسات والأبحاث أن التنظيم الجيد بشكل عام يقلص من الزمن المطلوب للإنتاج, إذ تبدو فاعلية التنظيم في عدة أمور منها الميل إلى التعاون والولاء للجماعة وتنظيم العمل بين الأفراد بانسيابية. فإذا أرادت المؤسسات إدارة وقتها وقامت بعمل إجراءات تنظيمية ودراسات لازمة فإنها تلقائياً سوف تستبعد الخطوات غير الضرورية وبالتالي ينتج عن ذلك توفير وإدارة فعّآلة للوقت.وان كان هناك ارتباط بين موضوع إدارة الوقت والتنظيم الإداري من ناحية توفير البيئة التنظيمية والاجتماعية وتطبيق مبدأ الإدارة بالاستثناء والاتجاه نحو تفويض السلطة فان من شأن ذلك أن يعمّـق مفهوم التخصص المنهجي وتقسيم العمل وبالتالي زيادة الإنتاجية بسبب التنظيم الجيد للمهام والأهم الوقت اللازم لتنفيذ تلك المهام. إذن نرى أن التنظيم كلمة شاملة تشمل تنظيم جميع أمور المدير لكي يضمن إدارة جيدة للوقت, ويجب أن يكون هناك نظام معلومات إداري حتى يتمكن المدير من استرجاع المعلومات المطلوبة بسرعة وليس في تضييع الوقت بحثاً عن هذه المعلومات. لذا كان ولا يزال التنظيم مهارة أساسية لإدارة الوقت. مبادئ واسس التنظيم من أهم انجازات هنرى فايول كرائد من رواد المدرسة التقليدية في الإدارة هي مبادئ واسس التنظيم في المنظمات الخاصة والعامة على حد سواءوهى على النحو التالى: تقسيم العمل: بمعنى ان يعهد لكل موظف في المنظمة بعمل محدد يكون مسؤلا عن انجازة وحدة الامر: ويعنى ان يكون لكل موظف رئيس واحد في العمل يكون مسؤلا على الاشراف علية ويرفع الموظف لهذا الرئيس تقارير العمل النظام: ويعنى الترتيب ووضع كل شيء في المنظمة في مكانة المناسب المركزية والامركزية: وتعنى مدى تمركز السلطة في القيادة العليا أو توزيعها على جميع مستويات المنظمة مبدأ العدالة في الاجر: وتعنى ان يكون الاجر متنناسبا ومتوازنا مع واجبات العمل ومسؤلياتة خضوع المصلحة الفردية للمصلحة العامة: فاهداف المنظمة أولى من اهداف افرادها على حسب رائ المدرسة التقليدية مبدا استقرار العمل:يرى هنرى فايول ان تغيير مكان العمل بطريقة مستمرة يفوت على العامل ان يكتسب المهارات اللازمة لاتقان اى من هذة الوظائف التي انتقل اليها وحدة الاتجاة: وتعنى ان تكون الانشطة ذات الطبيعة الواحدة أو الهدف الواحد تحت إدارة قسم واحد لانظباط: وهي انظباط افراد المنظمة والتزامهم باللوائح والقوانين المبادأة: وهي تشجيع المدراء للموظفين على ابداء ارائهم ومقترحاتهم روح الفريق: ويعنى ان ان يسود العاملين جو التآلف والتفاهم تدرج السلطات:اي ان تندرج الاوامر من الرؤساء إلى المرؤسين السلطة والمسؤلية:المسئولية تكون بقدر السلطة كلما زادت سلطة المدير وصلأحيانة في اصدار القرارات زادت معها مسؤليتة المسواة:اي ان تطبق القواعد على جميع العاملين دون تمييز أو استثناء

[lwiza2000]

تتباين و تختلف مفاهيمنا عن التنظيم – و رغم كثرة الدراسات التي تمت في مجالات التنظيم إلا أن الاختلاف لا يزال قائماً .

و يستخدم البعض كلمة " تنظيم " بمعنى تخطيط فيقولون مثلاً " تنظيم الأسرة " و هم يقصدون " تخطيط الأسرة" و يستخدم البعض الآخر كلمة تنظيم بمعنى ترتيب فيقولون مثلاً " تنظيم المرور " أو تنظيم الدخول و الخروج أو تنظيم الوقوف في الطابور و يستخدم بعض المديرين و رجال الأعمال كلمة تنظيم بمعنى تصميم الهيكل التنظيمي فهم ينظرون إلى التنظيم على انه تلك العملية المتعلقة بعمل خرائط الهيكل التنظيمي .

و إذا زادت الصراعات بين الناس في جهة عمل ما ( حكومة ، شركة ، هيئة ) فإن الأصوات تعلو مطالبة " بإعادة التنظيم " و مفهومهم هنا إعادة رسم خريطة الهيكل التنظيمي . و إذا انتقلنا من واقع الممارسة إلى القاموس نجد أن كلمة ORGANIZATION تعني تنظيماً أو نظاماً أو منظمة ( المورد ). و أيضاً نجد كلمة تنظيم بمعنى هيئة أو نظام أو مجتمع منظم أما الفعل ينظم فيذكر ( أكسفور) :

يجعله ذا بنية عضوية .
يجعله شيئاً حياً .
يعمل ترتيبات معينة .
و إذا تركنا كل ذلك جانباً و انتقلنا إلى علماء التنظيم فنجد اختلافات كثيرة بين هؤلاء العلماء . و فيما يلي أهم تلك الأداء :

التنظيم هو تزويد " الكيان المعين " بكل شئ مفيد للقيام بوظيفة مادياً أو بشرياً ( هنري فويل).
التنظيم هو شكل أو تجمع إنساني يهدف إلى تحقيق هدف مشترك على أساس يحوى كل مبادئ التنظيم .
فالتنسيق هو : الترتيب المنظم للمجهودات الجماعية من أجل الوصول إلى وحدة النشاطات سعياً إلى تحقيق هدف مشترك ( جيمس موني) .

التنظيم هو عملية تصميم أساسها تقسيم العمل و تحديد المسئوليات و السلطات و العلاقات الناشئة من تقسيم العمل لتحقيق التنسيق اللازم لبلوغ الهدف المحدد ( لبدال إيرويك ) .

التنظيم هو تقسيم و تجميع العمل الواجب تنفيذه في وظائف مفردة ثم تحديد العلاقات المقررة بين الأفراد الذين يشغلون هذة الوظائف . ( وليام نيومان)
التنظيم هو منظمة بمعنى نظام System ( وليم سكوت )
يفهم البعض كلمة تنظيم على أنها "إدارة " فنجد مثلاً أحد الكتاب الفرنسيين و اسمه ( لــ . شاتيير) قد ترجم كتاب فر يدريك تيلور " الإدارة العلمية " و أعطاه اسما بعنوان التنظيم العملي للعمل .
استخدم الدكتور " محمد فؤاد مهنا " كلمة التنظيم ليعبر عن الإدارة في عدة مواقع من بحث بعنوان " وسائل تطوير مناهج العلوم الإدارية " عام 1971
يتردد دائماً سؤال هل الإدارة علم أم فن ؟ و قد أجاب علماء الإدارة على هذا السؤال إجابات كثيرة و كان لها معنى واحد .

و هو أنه نتيجة للخبرة العملية للمديرين في المشروعات و جهود علماء الإدارة العلمية تم بناء هيكل للنظرية الإدارية و أصبحت الإدارة علماً من العلوم الاجتماعية و الإنسانية حيث أنها تتعامل أولاً و أخيراً مع الأفراد .

و علم الإدارة يقوم على أصول و مبادئ علمية سليمة و صحيحة من الناحية المنطقية و العملية ، غير أنه في ظروف إنسانية معينة قد يحتاج الأمر إلى مهارة المدير في التطبيق و قد يحتاج الأمر إلى تطوير لهذة المبادئ و الأصول العلمية بما يتوافق و ظروف الأفراد و المجتمعات المختلفة .

و هذا هو الجانب الفني في الإدارة ، أي المهارة و الخبرة الشخصية للمدير و التي تظهرها و تفجرها الخبرة العلمية – إذن فدراسة على الإدارة أساس ضروري لتكوين الكوادر الإدارية . و لا شك أن التنظيم الإداري الذي يمارس من خلاله المدير وظيفته الإدارية هو الإطار الذي يمارس من خلاله المدير مهاراته و قدراته الإدارية كما أن التنظيم هو الكيان الذي يستمد منه المدير سلطاته الإدارية المناسبة لمركزه الإداري ، أي أن التنظيم الجيد هو الذي يوفر إمكانية الاتصال و السيطرة و انسياب المعلومات بين وحداته الأخرى ، حتى تتحقق الأهداف المرجوة و التي يعمل كافة أفرادها على تحقيقها .

و من المتعارف عليه أن أعادة التنظيم و تعديله مع توضيح بشكل أكبر دقة خطوط السلطة و المسئولية في ضوء الأهداف العامة للمنظمة هو من أنجح الحلول للمشكلات الإدارية التي تظهرها الدراسات الاستشارية المعاصرة .

[lwiza2000]

التنظيم الإدارى / أنواع التنظيم و تطورها (جدول)
نموذج رب الأسرة
بداية التنظيم خلق الإنسان لأن أي إنسان لا يستطيع أن يؤدي أي عمل أكبر من قدرته بمفرده بل يستعين بإنسان آخر يساعده على تأدية العمل و في بداية العلاقات في التجمعات البشرية كان رب الأسرة هو الذي يصدر الأمر لأفراد الأسرة لتأدية الأعمال ثم تنتقل الرياسة إلى باقي أفراد الأسرة حسب كبر السن . و لم ينجح هذا النموذج في استخدام العمل بانتظام بسبب التمرد و عدم الطاعة لرب الأسرة .

ظهور النموذج الكاريزمي
ظهرت بعض الشخصيات في التجمعات البشرية و نجحت في تأدية الأعمال و تحقيق الأهداف بسبب تمتعها بصفات شخصية ذهنية و عضلية تجعل الآخرين يدينون لهم بالطاعة و لكن لم ينجح هذا النموذج القائم على العلاقات التقليدية لأن الشخص الكاريزمي لجماعة معينة لا يصلح لجماعة أخري و أيضاً لا يصلح لنفس الجماعة بمرور الزمن لتغير الاتجاهات البشرية .

ظهور النماذج الإدارية المعاصرة
بدأ ظهور النماذج الإدارية المعاصرة ( المدارس الإدارية ). بظهور نموذج الإدارة العلمية التي ركزت على زيادة الإنتاج فقط و زيادته لصالح رجال الأعمال – و من رواد هذة المدرسة ( فر يدريك تيلور ) و قد تم نشر كتابه ( أصول الإدارة العلمية ) عام 1911. و قد تم نقد هذه النظرية لأنها أغفلت العنصر الإنساني و البيئة الاجتماعية خارج المنظمة و داخلها .

ظهور مدرسة العلاقات الإنسانية
نتيجة للانتقادات الحادة للإدارة العلمية تمت الدراسات في الحاجات الاجتماعية و النفسية للفرد العامل و مشاعر الأفراد و الحوافز الاجتماعية و علاقتها بزيادة الإنتاج و بذلك ظهرت مدرسة العلاقات الإنسانية – و تطالب هذة المدرسة بعد استخدام العنف الإداري و الشدة و استخدام الأسلوب الإنساني في الإدارية ة التلطف بدلاً من التسلط و القهر – و الاهتمام بالجانب الاجتماعي و من رواد هذة المدرسة الإنسانية ( التون مايو و العالمة باركر فوليت ) .

و قد ظهر أيضاً لهذة المدرسة انتقادات كثيرة لأنها اهتمت بالجانب الاجتماعي ة الإنساني و المعاملة الحسنة فقط و أهملت التنظيم الرسمي للمنظمة الإدارية و لم تهتم بالعلاقة بين السلطة و العاملين ، و أهملت تأثير البيئة الاجتماعية .

ظهور النظام البيروقراطي
ظهر النظام البيروقراطي الإداري و العسكري و الديني و الصناعي في أوائل القرن العشرين بظهور نظرية البيروقراطية للعالم ماكس وبر و ذلك للانتقادات التي وجهت للنظريات السابقة و اعتمدت هذة النظرية على مجموعة القواعد و النظم التي تحدد موقع الفرد و سلطته على الآخرين .

وهذة القواعد لها صفة الاستمرارية و لا علاقة لها بالأشخاص و ميولهم الشخصية بل يمارسون سلطاتهم من خلال الموقع في مكاتب مخصصة لهم و من هنا كان تعبيره الذي أطلقه فيما يتعلق بكلمة ( بيروقراطية ) أي الجالسون على المكاتب أي ( مكاتب تحكم مكاتب ) – و من أهم خصائص النظام البيروقراطي الرشيد : السلطة المتدرجة في المستويات الإدارية من العليا إلى الدنيا ( الهرم الإداري ) و الصلة بين أفراد التنظيم تكون رسمية و غير شخصية حيث يعتمد على القوانين و اللوائح في الهيكل التنظيمي –الطاعة هي طاعة مناصب و ليست طاعة أشخاص و جاء نقد هذة النظرية لأنها لا تبيح الحرية للفرد في العمل و أنها تفيد الحركة و الابتكار و تركز على السلطة الرسمية في المنظمة الإدارية و جعلها هي السلوك الأساس الذي يحرك الفرد – و تجعل الفرد يسلك داخل العمل كممثل يتقمص شخصية داخل التنظيم الإداري لتأدية دور معين ( لا يخرج على النص ).

و بالرغم من ذلك فإن النظام البيروقراطي تحدى الزمن كالهرم الأكبر و كأنه من عجائب الدنيا و أثبت قابليته للتطبيق على مستوى العالم أجمع إذا تم تطبيقه بصورة صحيحة و تحول العالم أجمع منذ الأربعينات إلى أهرمات وظيفية في التنظيمات الإدارية .

ظهور النموذج الديمقراطي ( الإدارة بالمشاركة )
بدأ ظهور النموذج الديمقراطي في الإدارة بظهور علماء النفس الاجتماعي و نماذج التطوير الخاصة بحاجات الفرد الفسيولوجية و الأمنية و الاجتماعية و الذاتية لتحقيق الذات . و من علماء نماذج ترتيب الحاجات الإنسانية (إبراهام مازلو ) و ( لويس بارنس ) حيث قام ( إبراهام مازلو ) بترتيب الحاجات الإنسانية على شكل هرم قاعدته الحاجة الفسيولوجية و تتدرج تلك الحاجات ارتفاعاً حتى تصل إلى قمة الهرم حيث توجد حاجة الإنسان لتحقيق الذات و ذلك كما يظهر في الشكل التالي

و قد ظهرت اعتراضات كثيرة على هذة النظرية أهمها تعارض أهداف الإدارة و أهداف العاملين مما أدي إلى تعثر التطبيق و الممارسة لأن فلسفة الإدارة بالمشاركة تقلل صلاحيات رجال الأعمال و تزيد من صلاحيات العاملين

ظهور نظرية تحليل الأنظمة ( الإدارة بالنظم )
مع تعاظم الإحساس بأهمية المعلومات و ما تلعبه من دور حيوي و هام في حياة المنظمات و الهيئات ظهرت أحدث النظريات السلوكية في علم الإدارة حيث ظهرت نظرية تحليل الأنظمة في بداية الستينات

[lwiza2000]

التنظيم الإدارى / أهمية التنظيم
البعد الاجتماعي للتنظيم:
يتداخل مصطلح تنظيم بمعنى المنظمة مع مصطلح التنظيم كعملية إدارية تلي مباشرة عملية التخطيط . حيث يرتبط مصطلح التنظيم بمعنى المنظمة، بالمفهوم الاجتماعي للتنظيم . والذي يعني بالتأكيد على البعد البشري، والعلاقات بين هؤلاء البشر، في إطار منظومة أهداف محددة يسعون إلى تحقيقها، ومن خلال تجميع يحمل هوية معينة . وفيما يلي عرض لإبعاد المفهوم الاجتماعي للتنظيم :

استمد المفهوم الاجتماعي للتنظيم أبعاده من المحددات الأساسية لمصطلح المجتمع ( باعتبار أن المجتمع يمثل تنظيما محددا ) وهذه المحددات تتبلور في :

وجود تجمع بشري مختلف في سماته وقدراته .
أن يكون لهذا التجمع البشري هدف معين يسعى إلى الوصول إليه .
أن يكون لكل أفراد هذا التجمع البشري دور محدد في تحقيق هذا الهدف .
أن يوجد لهذا التجمع مجموعة من النظم التي تضم هذه الأدوار في إطار متجانس / أو متكامل مثل وجود نظام اقتصادي، ونظام سياسي، ونظام إنتاجي . . وبحيث يتحرك هذا المجتمع من خلال هذه الأدوار .
أن يكون لهذا التجمع قيادة مركزية، وقيادة فرعية تتولى المسئولية عن تحقيق الهدف .
أن يتسم هذا التجمع بإدارة الاستمرارية ومواجهة التحديات التي تواجه هذه الاستمرارية .
وبالتالي عندما نطبق هذه المحددات الأساسية للتجمع على التنظيم بمعنى المنظمة سنجد أنها جميعا تنطبق عليه :

فالمنظمة تجمع بشري، ولكم قد يكون أكثر تجانسا من حيث السمات والقدرات المستمدة من المجتمع، ولأنها جزء من المجتمع .
أن يكون لكل منظمة هدف تسعى إلى تحقيقه، وهو الغرض من وجودها، وأيضا قد يكون هذا الهدف أشد تحديدا من هدف المجتمع .
أن لكل فرد في المنظمة دور محدد يتمثل في الوظيفة التي يقوم بها .
أن لكل منظمة قائد مسئول، يعاونه مجموعة من القيادات الفرعية .
أن لكل مجموعة من الأنظمة التي تتحرك في إطارها .
أن المنظمة تسعى دائما إلى الاستمرارية من خلال إرادة البناء والاستمرارية لدى الأفراد العاملين فيها .
إن المفهوم الاجتماعي للتنظيم كعملية إدارية يرتبط أيضا بالعلاقات المتبادلة وتقنينها وتحديدها بين الأفراد سواء على المستوى الرسمي أو غير الرسمي .

التنظيم كعملية إدارية :
التنظيم هنا هو الإطار الذي يتحرك داخل مجموعات العاملين في المنظمة من أجل تحقيق أهدافها، وهو يمثل عملية تحديد وترتيب الجهود وتوزيع الوظائف، المهام، وتصميم العلاقات بين الإدارات . وتحديد الاختصاصات والمسئوليات والسلطات ونظم العمل، من أجل تنفيذ السياسات وتحقيق الأهداف والاستراتيجيات. وبالتالي فإن التنظيم كعملية إدارية يتعلق بثلاث جوانب أساسية هي :

الهيكل التنظيمي .
النظم الإدارية .
الوظائف والأعمال .
الهيكل التنظيمي :
ويمثل ذلك الموسم الرسم التصويري للعلاقات الرسمية، خطوط الاتصالات ونقل المعلومات، حيث يوفر إطار يعمل الأفراد من خلاله، لأنه ينظم العلاقات بين المستويات الإدارية، ويوفر الرقابة على الأنشطة ويوضح الإبعاد الرأسية والأفقية ويحقق التوازن في عدد المستويات الإدارية .

وهذا يجب أن يعكس الهيكل أسلوب الإدارة ونمط الثقافة في المنظمة وخصائص البيئة المحيطة بها وأيضا الإمكانيات المادية والبشرية المتاحة لديها .

[lwiza2000]

التنظيم الإدارى / أنماط التنظيم
تتقسم أنماط التنظيم إلى نمطين أساسيين هما :
الأنماط الميكانيكية للتنظيم :
والتي تعتمد على تخصص كل وحدة إدارية في مهام محددة وكذلك تخصص كل موظف داخل كل وحدة تنظيمية في مجموعة مهام محددة ولا يجوز للوحدات التنظيمية والإدارية أو للموظفين في هذه الوحدات أن يقوموا بمهام مخالفة أو تتجاوز حدود مهامهم المحددة .

الأنماط العضوية للتنظيم :
والتي تعتمد على فرق العلم، وكسر حدود التخصص الدقيق إلى التخصص في مجموعة مهام متكاملة، يجوز تجاوز حدود المهام ما دامت في صالح تحقيق الهدف الكلي للمنظمة أو الوحدة التنظيمية








التنظيم الإدارى / عملية إعداد الهيكل التنظيمي (جدول)
تمر عملية إعداد الهياكل التنظيمية بالمراحل التالية :
تحديد الأهداف والأنشطة الأساسية في المنظمة

تحديد الأنشطة الفرعية المساعدة

ترجمة الأنشطة الرئيسية والمساعدة إلى وظائف

تجميع وتوزيع الوظائف المتجانسة والمتكاملة في وحدات تنظيمية

تكوين الهيكل التنظيمي استنادا إلى تحديد الأهمية النسبية للوحدات التنظيمية

[lwiza2000]

التنظيم الإدارى / دور المدير في التنظيم ( مهارات التنظيم )

إن أهم مهارات المدير في مجال التنظيم هي مهارة التفويض وفي هذا الصدد على المدير :
أن يعتبر المدير تفويض صلاحياته من أهم الأشياء التي يجب عليه إجادتها لما تحققه له من مزايا ولكنها في الوقت نفسه إجراء محفوف بالمخاطر في حالة عدم العناية باختيار وتدريب المرؤوس الذي تفوض إليه الصلاحيات .
ويتمثل تفويض الصلاحيات في إسناد سلطات تخص مستوى إداري أعلى للمرؤوس من المستوى الإداري الأقل منه ليباشر السلطات المفوضة إليه بالنيابة عن رئيسه صاحب السلطة الأعلى .
ويعتبر التفويض بذلك نوع من استثمار القدرات والطاقات المتاحة للمرؤوس للقيام بأعمال كان من المفروض أن يؤديها رئيسه وبذلك يتخفف الرئيس من بعض مهامه ليتفرغ لمهام أكثر خطورة عليه أن يقوم بها بنفسه .
كذلك يعتبر التفويض وسيلة هامة لتدريب المرؤوسين على تحمل المسئولية الأكبر وعلى إعدادهم لشغل الوظائف الأعلى والأهم .
ويعبر التفويض أيضا عن فلسفة إدارية تحبذ الأخذ بمبجأ اللامركزية، ونرى فيه مرحلة للتحول من النظام المركزي، ووسيلة لتهيئة المرؤوسين لتقبل المسئوليات الجديدة التي تفوض لهم أولا ثم تنقل لهم بعد ذلك لتصبح من صميم أعمالهم.

التنظيم الإدارى / مبادئ التنظيم
مبدأ الأهداف :
إن أهداف المنظمة لابد وأن ينعكس في هيكلها التنظيمي بشكل مباشر .

مبدأ وحدة الأهداف :
إن المنظمة وحدة متكاملة تتكون من مجموعة أجزاء ( الأنشطة ) وأن كل جزء فيها ( نشاط ) يسعى إلى تحقيق الهدف العام والكلى للمنظمة .

مبدأ أولية أهداف المنظمة :
الأولوية دائما لأهداف المنظمة، قبل أهداف العاملين فيها، فأهداف العاملين تتحقق من خلال أهداف المنظمة وليس العكس .

مبدأ عدم تغيير المسئولية بتغيير الأفراد أو تغيير السلطة بتغيير الأفراد :
فالسلطة أو المسئولية لا تتغير بتغير الأفراد

مبدأ وحدة الأمر :
لكل شخص في التنظيم رئيس مباشر واحد .

مبدأ التسلسل الرئاسي :
السلطة في المنظمة سلسلة أو حلقات تبدأ من أعلى التنظيم وحتى أدناه، ولا يجوز تجاوز المرؤوسين لحلقة من حلقاتها .

مبدأ الوظيفة هي المفردة الأساسية في التنظيم :
في الوظيفة هي الأساس في تكوين الهيكل التنظيمي، فالوظائف المتجانسة أو المتكاملة يتم عليها تكوين الوحدات الإدارية والتنظيمية .

مبدأ المستويات التنظيمية :
كلما انخفض عدد المستويات الإدارية كلما كان ذلك في صالح المنظمة، وكلما كان التنظيم أكثر فعالية .

مبدأ نطاق الأشراف :
هناك عدد مناسب لنوعية الأنشطة وعدد الأفراد الذي يمكن للمدير إدارتهم بكفاءة .

مبدأ التفويض :
يجب أن تفوض السلطة إلى أكبر حد ممكن وأن تكون متوافقة مع حجم الرقابة الضروري .

مبدأ تعادل السلطة والمسئولية :
إن السلطة والمسئولية يجب أن يتعادلا فلا ينبغي أن تزيد السلطة عن المسئولية .

مبدأ التحديد :
كل الواجبات وكل السلطات التي يكلف بها شخص ما، لابد وأن تكون محددة ومكتوبة بدقة ووضوح ويمكن أن الرجوع إليها بسهولة .

مبدأ الاستثناء :
على كل مدير أن يتخذ كل القرارات في نظام سلطاته ومسئولياته، وعليه أن لا يرفع لرئيسه الأعلى إلا الموضوعات التي لا يستطيع أن يتخذ فيها قرار بسبب محدودية سلطته .

مبدأ الاعتراف بالتنظيمات الغير رسمية :
في كل تنظيم رسمي يوجد بالتوازي تنظيمات غير رسمية، ولابد من الاعتراف بها، والعمل على تطويع أهدافها لأهداف التنظيم الرسمي .

مبدأ التوازن التنظيمي :
يجب أن تتوافق الأهمية النسبية للوحدات التنظيمية مع المهام المكلف بها .

مبدأ وضع الرجل المناسب في المكان المناسب :
كل فرد يجب أن يوضع في المكان الذي يتناسب مع مؤهلاته، وخبراته وتكوينه النفسي والثقافي .

مبدأ الاتصالات الأفقية :
إعطاء الصلاحية للمديرين عند أي مستوى في التنظيم للاتصال بأي من المديرين الآخرين، واتخاذ القرارات المناسبة، إمدادات الخطط، والقيام بأعمال مشتركة معهم في إطار سلطاتهم ومسئولياتهم بشرط .

أن يكون الاتصال بمعرفة وموافقة الرؤساء المباشرون .
لابد من الحصول على موافقة الرؤساء الأعلى، قبل القيام بأي أعمال مشتركة .
مبدأ المسئولية النهائية :
والذي يعني بأن التفويض لا يعفي المدير ولا مرؤوسيه من المسئولية والمساءلة .

[lwiza2000]

التنظيم الإدارى / عناصر التنظيم

السلطة :
وتعني السلطة بثلاث حقوق لمن يمتلكها : ـ حق التكليف للآخرين للقيام بمهام محددة . ـ حق المساءلة عن المهام التي كلف بها الآخرين . ـ حق إنشاء الأحداث، أو حق إصدار الأوامر . وبالطبع فإن السلطة كحق لمن يملكه على الآخرين، ستكون أكثر ارتباطا بالمديرين، وستزداد كلما زاد المستوى الإداري والتنظيمي للمديرين، وأيضا ستكون هي أهم آليات التنظيم في تحريك ودفع السلطة الفعالة، لابد وأن تكون مقبولة من المرؤوسين حتى يتعاونوا معها طواعية .

المسئولية :
إنها الالتزام بأداء المهام والواجبات، أو هي قبول حق التكليف بأداء مهام من يملك سلطة التكليف بمهام، ولكنها لا تقف عند حدود قبول التكليف بمهام، ولكنها تمتد إلى قبول المساءلة عن هذه المهام، ومن هنا استمدت ( المسئولية من المساءلة ) .

والمسئولية يجب أن تقترن بالسلطة، فإذا كان المدير سوف يتحمل مسئولية تحقيق الأهداف ( أي قبل حق السلطة الأعلى بتكليفه بمهمة تحقيق الهدف ) فإنه في المقابل لابد وأن يحصل على قدر مناسب من السلطات يسمح له بتنفيذ هذه المهام من مرؤوسيه .

تفويض السلطة :
وهو من أهم عناصر التنظيم لأنه السبب الأساسي في تعدد المستويات الإدارية فالمدير في أعلى مستويات التنظيم يملك كل السلطات التي تمكنه من تحقيق أهداف المنظمة، ولكنه في نفس الوقت يملك قدرات محدودة على أداء كل العمال والمهام واتخاذ القرارات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف وحدها .

لذلك لابد وأن يعطي مستوى إداري آخر أقل منه في السلطات وذلك في مقابل تكليفه بمهام معينة ترتبط بتحقيق أهداف المنظمة .

[lwiza2000]

التنظيم الإدارى / شروط التفويض الفعال

رتباط السلطة بالمسئولية إذ لا يمكن إعطاء المرؤوس سلطة دون تحمل مسئولية عن ممارسة هذه السلطة .
ارتباط السلطة المفوضة بقدرات المرؤوس وخبراته إذ يمكن تحميل المرؤوس أعباء ممارسة السلطة في أمور غير مدرب عليها ولا تتوفر له الخبرة فيها .
ارتباط التفويض بخطة متكاملة وواضحة في ذهن المدير لتنمية مرؤوسيه وإعدادهم للوظائف والمسئوليات الأكبر . فالتفويض لا يجب أن يكون قرارا انفعاليا غير مؤسس على تقييم موضوعي لقدرات المرؤوس وإمكاناته وفي إطار تصور لنموه الوظيفي .
استمرار مسئولية المدير الذي فوض السلطة إلى بعض مرؤوسيه فلا يزال هو المسئول الأول والأخير عن مباشرة تلك السلطات وما يترتب عليها من نتائج .
التفويض إجراء مؤقت، ومن ثم لابد من تحديد المدة الزمنية التي يفوض فيها المرؤوس ببعض صلاحيات رئيسه وفي حالة الرغبة في استمرار التفويض يكون الإجراء السليم هو نقل السلطة إلى المرؤوس لتصبح مرتبطة بوظيفته وليس بوظيفة رئيسه .
كما أن التفويض يكون محددا من حيث مدى السلطة ومجالات استخدامها فليس التفويض تصريحا مفتوحا للمرؤوس باستخدام الصلاحية المفوضة بلا قيود أو حدود بل هو محدد بالمجالات والقواعد التي ينص عليها قرار التفويض .
أن لا يحدث المدير أي تغيير في نطاق مسئولية أي جزء في التنظيم في الوحدة التي تتبعه بدون تفهم كامل لهذا التغيير وأسبابه وأثاره، وأن يبحثه مع الأفراد المعنيين به .
أن يكون لدى المدير المرونة التنظيمية التي تجعله قادرا على مواجهة تقلبات العمل المتاحة أو المؤقتة دون أن يتخذ قرارات تنظيمية عشوائية أو يفقد جزء من كفاءته .
أن لا يقوم المدير بإصدار أوامر إلى المرؤوسين دون علم رؤسائهم المباشرين .
أن لا يقوم بتوجيه النقد أو اللوم إلى أي من المرؤوسين في وجود زملاء له في نفس الدرجة أو أقل منه .
على المدير أن لا يتجاهل أي نزاع أو خلاف بين أي من العاملين بشأن المهام والاختصاصات والسلطات مهما كان قليل الأهمية وعليه أن يتدخل فورا لحل النزاع وتحديد العلاقات التنظيمية بوضوح .
لا ينبغي أن يطلب المدير من شخص يعمل معه إن كان مساعدا أو منفذا وفي نفس الوقت يكون ناقدا أو مراجعا لشخص في نفس المستوى الوظيفي .
لا ينبغي للمدير إهمال المراجعة والتقييم المستمر لأعمال المرؤوسين وباتخاذ الإجراءات التصحيحية أو حل المشاكل التي تظهر المراجعة والتقييم .
لا ينبغي للمدير الاطمئنان إلى حالات السكون التنظيمي والتي تحتضن المنازعات والاختلافات بين العاملين في الوحدة التي يرأسها فقد تخفي هذه الحالة ورائها حالات شديدة السلبية والتسيب والتهاون

[lwiza2000]

أولاً : تعريف التنظيم الإداري
التنظيم هو أسلوب التنفيذ, من حيث تقسيم العمل إلى وحدات وتحديد اختصاصات ومسئوليات كل من هذا الوحدات العاملين فيها وكذلك سير الإجراءات التنفيذية.
ويمكن إجمال هذه العمليات في تعريف مختصر وهو ( نظام سير العمل), ومع ذلك فقد اختلفت المراجع العلمية كثيراً في وضع تعريف علمي شامل للتنظيم – لان التنظيم يشتمل على عمليات متعددة تهدف إلى تيسير الأداء بصورة توصلنا إلى تحقيق الهدف على أحسن وجه من الإتقان والسرعة والاقتصاد – لدرجة أن مفهوم التنظيم أصبح أحياناً يختلط مع مفهوم الإدارة عموما.
ثانياُ : الخرائط التنظيمية
يطلق على تقسيم العمل إلى وحدات الصلة بين وحداته اصطلاح ( الهيكل التنظيمي) أو (البناء التنظيمي).
ويمكن عرض هذا الهيكل التنظيمي لأيه منظمة, في صورة كشوف أو جداول بالوحدات مصحوبة بشرح يوضح العلاقة بين تلك الوحدات.
ويمكن أيضا عرض هذا الهيكل التنظيمي في شكل رسم يبين التقسيم إلى وحدات والعلاقة بينها – وهذا الرسم هو ما يطلق عليه اسم ( الخريطة التنظيمية).
ولاشك أن عرض الهيكل التنظيمي في شكل رسم يكون أكثر وضوحاً وأيسر استيعابا من عرضة في صورة كشوف أو شرح مكتوب.
ولا يقتصر استعمال الخرائط التنظيمية على مجرد عرض شكل الهيكل التنظيمي ( التقسيم والعلاقة بين وحدات التقسيم) وإنما تستعمل أيضا لإيضاح أوضاع وبيانات متعددة كما سنوضح بعد.
والرسم الآتي يوضع – في بساطة – هيكل تنظيمي لمؤسسة صغيرة :
http://www.social-team.com/23/orgooo.gif
وكذلك قيد يكون الغرض من الخريطة هو إيضاح اختصاصات كل وحدة من وحدات التقسيم, حيث يكتب في كل مربع تحت اسم الإدارة أو القسم اختصاصات تلك الإدارة أو ذلك القسم, ويطلق على الخريطة في هذه الحالة اسم خريطة الاختصاصات.
وقد توضع الخريطة لايضاح نوع وعدد الموظفين ومستوى الأجور, حيث يكتب في كل مربع عدد الموظفين من كل نوع وفئاتهم الماليه – وفي هذه الحالة تسمى خريطة الموظفين.
وتستخدم الخريطة التنظيمية أيضا لإيضاح سير إجراءات عملية إدارية معينة فمثلا:
تعمل خريطة لإجراءات استخراج بطاقة شخصية وأخرى للإجراءات الجمركية, وغيرها لإجراءات التأمينات الاجتماعية.. وهكذا وهي عبارة عن خريطة البناء التنظيمي مزودة باسهم بين المربعات توضح خط سير الإجراء مع كتابة عبارات إيضاحية – وهذه الخريطة تسمي ( خريطة الإجراءات).
ويراعى دائما عند رسم خريطة تنظيمية أن يكتب في جانبها ما يأتي :
1) عنوان الخريطة ( أو موضوع البيان المقصود منها إيضاحه).
2) تاريخها أو تاريخ ما كانت عليه الأوضاع بهذه الصورة.. مثلا ( خريطة البناء التنظيمي لوزارة الشؤون الاجتماعية عند إنشائها سنه 1939) أو مثلا ( البناء التنظيمي لمديرية التعليم بالإسكندرية في يناير عام 1978).
3) إذا كانت الخريطة توضح مشروعاً مستقبلاً – يكتب عليها ذلك البيان.

ثالثاً : أنواع التقسيم الإداري
لايقتصر تقسيم أو تبويب نشاط أي منظمة على مجرد تحديد المستويات الرئيسية وانما يمكن إجراء هذا التقسيم من زوايا أخرى مختلفة مثل :
1) التوزيع الجغرافي
2) العملاء الذين تخدمهم المنظمة وأنواع الخدمات التي تقدمها.
3) المهن أو التخصصات المختلفة للعاملين بها.

ولإيضاح مفهوم هذه الأنواع من التقسيمات تناول على سبيل المثال أحدى المحافظات حيث يمكن تقسيمها أصلا على أساس المستويات الرئاسية فنجدها تتكون من محافظ وإدارات مختلفة داخل المحافظة ومديريات الخدمات ثم تقسيمات في داخل المديريات .. الخ.
ومن زاوية اخرى يمكن تقسيم المحافظة جغرافيا الى مجالس احياء ويتبع كل مجلس حي مدير وادارات معينة .. الخ.
ومن زاوية ثالثة يمكن تقسيم نشاط المحافظة الى خدمات للعاملين وخدمات للجمهور ثم تقسيم خدمات الجمهور الى خدمات تعليمية وخدمات سكانية .. الخ.
ومن زاوية رابعة يمكن تقسيم نشاط المحافظة في صورة نشاط العاملين بها إلى إداريين ومهندسين واطباء وعمال فنيين وعمال عاديين .. وهكذا.
ويتخذ التقسيم اشكالا مختلفة بالنسبة للبناء التنظيمي – أهمها :
1) التنظيم التنازلي : وهو أبسط أنواع التنظيم وأقدمها – وفيه تتدرج السلطة من المدير أو الرئيس الأعلى إلى الرئاسات التالية له, ثم إلى الرئاسات التي تليها وهكذا حتى تصل إلى أدنى المستويات.
2) التنظيم الاستشاري : ويطلق هذا النوع من التقسيم على المنظمات التي بها إدارات وأقسام استشارية تخدم جميع الوحدات الأخرى بالمنظمة ولا تدخل هذه الأقسام الاستشارية في خط السلطة ( أي لا تدخل في التسلسل العام للرئاسات) ومن أمثل الأقسام الاستشارية إدارة البحوث العلمية والإدارة القانونية وإدارة العلاقات الإنسانية ومكتب الأمن.
3) التنظيم الموضوعي : وهو تقسيم العمل على أساس أنواع التخصص الموجودة بالمنظمة بحيث يتكون البناء التنظيمي من وحدات رئيسية متخصصة تتمتع كل منها باكتفاء ذاتي عن بقية الوحدات قدر الإمكان – وهذا النوع من التقسيم يناسب المنظمات المتعددة الأغراض مثل الوزارات أو بعض منظمات الخدمات التي تقدم أكثر من خدمة أو التي تخدم طوائف متعددة من الجمهور وفيها يتكون البناء التنظيمي من وحدات مستقلة تختص كل وحدة منها بمجال خدمة معينة – وكذلك في المصانع المتعددة الانتاج حيث يتكون المصنع من وحدات شبه مستقلة يختص كل منها بنوع معين من الانتاج.
رابعاً : عناصر أساسية في التنظيم الإداري
الأهداف
الإدارة الناجحة هي التي تنجح في تحقيق الهدف الذي يسعى إليه النشاط, وما لم يكن الهدف واضحا ومحددا لا يمكن للإدارة أن تحدد أسلوبها في العمل على تحقيقه, ولذلك كان أول ما يعنى به التنظيم هو تحديد الهدف تحديدا واضحا بحيث يدركه الموظفون العاملون بالمنظمة في كافة مستوياتها كما يجب أن يكون الهدف عمليا قابلا للتحقيق وليس مجرد أمل أو رغبة.
والأهداف نوعان
1) أهداف قصيرة المدى وهي التي تعبر عن (الأغراض) الفورية للمنظمة.
2) أهداف طويلة المدى وهي التي أنشئت من أجلها المنظمة وتسعى مدى حياتها لتحقيقها.
ويمكن تقسيم الأهداف داخل المنظمة إلى :
1) أهداف رئيسية كليه أساسية وهي التي تنشدها المنظمة في جملتها كوحدة شاملة متكاملة.
2) أهداف فرعية – تتفرع من الهدف الرئيسي- فإذا ما تحقق كل منها أمكن الوصول إلى الهدف الكلي بسهولة.


أهمية تحديد الأهداف
1) توفير الوقت والجهد والمال الذي قد يضيعه عدم وضوح الهدف.
2) إلمام الموظفين بما يهدف إليه نشاطهم على وجه التحديد, يساعد كثيراً على إتقان الأداء.
3) وضوح الرؤية أمام البيئة والمنظمات الأخرى حول دور المنظمة.
4) تيسير الرقابة – لان الرقابة تتطلب تحديد ووضوح المطلوب تنفيذه حتى يمكن الحكم عليه على مدى الالتزام به.
5) تشجيع العاملين وحماسهم لتحقيق الهدف.
السياسات العامة
السياسية العامة أو الاتجاه العام, هي النطاق العام المحدد لسلوك المنظمة أو سلوك العاملين فيها , أو هي فلسفة عامة تلتزم المنظمة بها في اتخاذ القرارات أو هي إطار عام يحوى تقاليد اجتماعية أو اقتصادية أو سياسية بحيث لا تخرج الإجراءات التنفيذية عن حدود هذا الإطار... والمقصود باصطلاح الإجراءات هو الأداء الفعلي الموضوعي لتحقيق الهدف في أطار السياسية العامة.
ومن الأمثلة السائدة في مجالات الخدمات الاجتماعية , مثال الجمعيات والمؤسسات الاجتماعية الأهلية التي تضع سياسة عامة من حيث نوعية الأعضاء الذين تقبل انضمامهم, فقد ترى أحدى الجمعيات أن يكون أعضاؤها جميعاً من ذوي المؤهلات العالية, أو تفضيل الأعضاء من أعمار معينة, أو تستبعد قبول الأعضاء ذوي ميول سياسية معينة, ومن زاوية أخرى قد تتخذ أحدى المؤسسات سياسة عامة في جانب اختيار الموظفين فتكون سياستها التحيز للموطن الجغرافي الذي يجري فيه نشاطها أو قد تتخذ سياسة استبعاد طلبات ذوي الجنسية الأجنبية أو قد تتجه نحو تفضيل الذكور على الإناث في (.....) وهكذا , أما الإجراء التنفيذي فهو الخطوات الموضوعية التطبيقية التي تقرها المؤسسة في إطار تلك السياسة العامة.

ومن فوائد السياسات العامة للمنظمة
1) تجانس القرارات أي اتخاذ قرارات متشابهة في المواقف المتشابهة.
2) تيسير اتخاذ القرار حيث لا يتردد المديرون أو المختصين في المفاضلة بين اتجاهات متعددة عندما تكون هناك سياسة تحدد لهم الاتجاه المرغوب.
3) تيسير الرقابة على الاتجاه العام للمؤسسة طالما أن السياسية العامة محددة مقدما قبل التنفيذ.
4) اطمئنان المنفذين إلى سلامة أدائهم طالما هناك سياسة معلنه لهم وبالتالي يمكن إطلاق حريتهم في التصرف في إطار حدود السياسة العامة.
وحدة الأمر
يجب أن يكون مصدر الأوامر والتعليمات والتوجيهات للعامل من رئيس واحد ( الرئيس المباشر) وإذا أراد الرئيس الأعلى إصدار أوامر للعامل فليكن ذلك عن طريق رئيسة المباشر لأنه إذا تعددت الأوامر أو التوجيهات للعامل من رئاسات مختلفة يحار العامل في تنفيذها ويتعذر عليه في نفس الوقت تحديد مسؤوليته نحو انجاز ما يكلف به من أعمال وخصوصا إذا تضاربت الأوامر أو ازدوجت.
ومخالفة هذه القاعدة تعتبر من المشكلات الكبيرة السائدة حاليا في كثير من أجهزتنا الحكومية والعامة وأيضا في بعض المنظمات الخاصة مثل الجمعيات التطوعية والمؤسسات الاجتماعية, ويطلق عليها (مشكلة التخطي) ويحصل التخطي أما من جانب الرؤساء أو من جانب المرؤوس فمن جانب الرؤساء قد يتجاهل الرئيس الأعلى رئيسا مباشراً في بعض الأحيان, مما يغضب الرئيس المباشر ويقلل من اعتباره وتقديره أمام مرءوسيه, وفي نفس الوقت يضع الموظف في موقف التردد بين أرضاء أي الرئيسين, فتتأثر الروح المعنوية للجميع, أما من جانب المرؤوس فقد يعرض الموظف رأيا على رئيسة المباشر فيرفضه ثم يقوم بعرضه على الرئيس الأعلى مباشرة دون استئذان الرئيس المباشر, فيرأس عليه ذلك الرئيس الأعلى ثم يثور الرئيس المباشر ويعيد مناقشته مع رئيسه الأعلى, وفي هذه الحالة أما أن يقنعه بضرورة الرفض فيما فيعاد تعديل النشاط على هذا الأساس أو لا يتمكن من أقناعة فيفقد سيطرته على مرؤوسيه.
ومع ذلك فهناك مواقف خاصة يسمح فيها بتعدد الرئاسات المباشرة لنفس العامل ونما بصورة لا تسمح بالتعارض أو الازدواج, وذلك بشرط أن يكون مقررا في البناء التنظيمي أو في روتين العمل ومتفقاً عليه بالتحديد ولنضرب لذلك الأمثلة الآتية:
رئيس مجلس إدارة مصنع يوجه أن يتلقى يومياً إحصائية بحجم الإنتاج الذي تم في اليوم السابق, والموظف المختص بأعداد هذا البيان موظف صغير في قسم الإحصاء وليس هناك ما يدعو إلى تسلسل عرض هذه الإحصائية يومياً على رئيس القسم ثم مدير الإدارة ثم مدير عام المصانع... الخ, ولذلك يمكن في هذه الحالة بالذات الاتفاق على مبدأ التخطي الرسمي بحيث تعرض الإحصائية اليومية مباشرة من موظف الإحصاء إلى رئيس مجلس الإدارة.
وفي كل وزارة أو مصلحة حكومية كبيرة أو هيئة عامة نجد مراقبا ماليا تعينه وزارة المالية لمراجعة واعتماد إجراءات الصرف من الميزانية, وهذا المراقب المالي له رئيسان, فهو يتبع رئيسه المباشر في الجهة التي يعمل بها( الوزارة أو المصلحة أو المحافظة أو الهيئة العامة), تبعية إدارية, ثم أنه يتبع رئيسا أخر في وزارة المالية تبعية فنية, حيث يتلقى من وزارة المالية تعليمات وأوامر حول الأسس والقواعد التي يجب مراعاتها في عمله, وكذلك يتصل مباشرة بوزارة المالية لاستطلاع رأيها في صعوبات التطبيق, وهنا نرى أن ازدواج الرئاسة والتخطي لا يؤدي إلى ازدواج في الأوامر أو تعارض في التعليمات.
في مديريات الخدمات بالمحافظات, يجري نفس الشيء, حيث تتلقى المديرية أوامر من الوزارة المختص حول أصول العمل الفني, وفي نفس الوقت يتبع العاملون بها للمحافظ تبعية إدارية.

التسلسل الإداري
يقصد بالتسلسل الإداري , تسلسل السلطة الرئاسية وكذلك تسلسل المسئولية بانتظام بين قمة السلطة العليا للمنظمة وبين أدنى مستويات العاملين وتقتضى نظرية التنظيم التقليدية بأن تنساب الأوامر من أعلى إلى أسفل, وأن ترتفع المعلومات والاتصالات الخاصة بتنفيذ النشاط من أسفل إلى أعلى, وأن تمر تلك الأوامر والاتصالات في انسيابها في خطوط وممرات بحيث لا تتخطي مستوى من المستويات المتدرجة.
ومن مزايا التسلسل بهذا الوضع أنه يضمن المحافظة على سلطة الرؤساء واحترامهم ويحفظ الروح المعنوية للعاملين حيث يعترف بهم في كل المستويات كما أشرنا عند عرض مشكلة التخطي, كما أنه يساعد على تنسيق النشاط لأن كل عامل في خط الأوامر( خط السلطة) سيطلع على الأوامر وعلى المعلومات والاتصالات الصاعدة للرؤساء, وبذلك يلم بأكبر قدر من أوضاع العمل ويدخل في الصورة دائماً.
إلا أن عيب هذه الطريقة هو بطء حركة الاتصالات ولذلك توصى الاتجاهات الحديثة بإتباع خطوط الاتصال المائل هاو العرضية طالما كانت لا تسبب إضرارا جوهرية في النشاط.
وأحيانا يطلق على شكل التسلسل الوظيفي من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى ثم إلى صف الإشراف الأول والمستوى الأدنى اسم (التسلسل الهرمي) حيث يتخذ في كثير من الأحيان شكل الهرم.
ومن الأخطاء الشائعة في هذا المجال اعتقاد بعض الإداريين بان نظام العاملين في إيه منظمة من حيث توزيع عددهم في مستويات الأجور يجب أن يتخذ شكل هرم منتظم حتى يسمح بفرص الترقي العادلة من الوظائف الدنيا إلى الوظائف الأعلى, ولا شك أن هذا الوضع يتنافى في كثير من الأحيان مع صالح المنظمة , فمثلا تستخدم إحدى المؤسسات المتخصصة في البحوث العلمية عدداً من الخبراء النادرين الذين تزيد أجورهم على أجر أكبر وظيفة رئاسية في المؤسسة, بل ربما يحدث في بعض المنظمات أن الهرم يبدو مقلوباً مثل معمل الفحوص الكيميائية حيث يقل عدد المساعدين عن عدد الأخصائيين ثم يقل عدد العمال الفنيين من المساعدين ويقل عدد العمال الأدنى عن عدد الفنيين وقد يبدو الهرم المناسب لمنظمة ما في وسطه كما يحدث في المستشفيات الصغيرة حيث يلي مدير المستشفى عدد من الأطباء الأخصائيين ثم عدد اقل من الأخصائيين المساعدين فعدد اقل من الممارسين ثم عدد اكبر من الممرضات .. وهكذا.
ولذلك فإننا لا نتمسك دائما بالشكل الهرمي من حيث تدني عدد العاملين في مستويات الأجور.
نطاق التمكن
فكرة نطاق التمكن ( ويسمى أيضا نطاق الإشراف) هي من أقدم نواحي التفكير في مجال الإدارة, والمقصود منها هو تقدير عدد العاملين الذين يتمكن الرئيس من توجيههم أو الإشراف عليهم, وقد تعددت الأبحاث والمواصفات التي وضعت لهذا الغرض, وحاول البعض تحديد عدد معين يرتبط بظروف عمل معين وتراوحت مثل هذه التحديدات في بعض البحوث بين ثلاثة وبين ثلاثين عامل.
إلا أن تطور وتقدم علم الإدارة انتهى إلى أنه لا يمكن وضع قاعدة ثابتة لتقدير نطاق الإشراف في الحالات المختلفة, وإنما يجب دراسة كل حالة على حدة لمراعاة الاعتبارات التي تحيط بها, ومن أهم الاعتبارات التي تراعى في تقدير نطاق التمكن أو الإشراف:
1) شخصية المنفذ : من حيث إلمامه بالعمل ومدى خبرته في توجيهه وكذلك استعداده الشخصي في إدارة الأفراد.
2) طبيعة العمل ذاته : من حيث مستوى احتياجه إلى التوجيه والإشراف والرقابة والمراجعة... الخ.
3) مدى تنوع النشاط : بمعنى أن الإشراف على مجموعة من العاملين يؤدون نمطا واحدا من النشاط يكون أيسر من الإشراف على مجموعة أخرى يؤدي كل فرد من أفرادها عملا يختلف من عمل زملائه.
4) درجة التشتت الجغرافي : على اعتبار أن الإشراف على مجموعة من العاملين في مكان واحد أو بلد واحد أسهل من الإشراف على نفس المجموعة إذا كان أفرادها موزعين على أماكن مختلفة أو بلدان مختلفة.
5) حداثة المنظمة: لان كل عمل جديد يحتاج أول الأمر إلى مزيد من عناية المشرفين وإلى مجموعة خاصة لكشف النواحي المحتاجة إلى إشراف ورقابة وكذلك اكتشاف صعوبات التنفيذ التي تحتاج إلى توجيه...الخ. ولكما مضى الوقت على ممارسة النشاط كلما نقص الوقت والجهد التي تحتاجه عملية الإشراف.
6) حاجة العمل إلى قرارات عاجلة : خصوصا إذا كانت سلطة البت في هذه القرارات العاجلة من اختصاص الرئيس أو المشرف.
7) التنسيق : اتخذ بعض علماء الإدارة التنسيق كوظيفة أساسية من وظائف الإدارة و التخطيط والتنظيم والتوظيف والإشراف والتمويل, والبعض الآخر جعله جزءاً من عمليات التنظيم:
وعلاقة التنسيق بالتنظيم تتلخص في مراعاة المبادئ الآتية :
1) تحديد اختصاص كل وحدة من وحدات التقسيم تحديداً تفصيليا واضحا مع مراعاة إيضاح علاقة كل وحده بالوحدات الأخرى وكذلك بالمنظمات الخارجية الأخرى.
2) تحديد اختصاص كل من العاملين بالتفصيل دون تكرار أو ازدواج زائد عن حاجة النشاط مع إيضاح مدى وكيفية اتصال عمله بعمل الوظائف الأخرى.
في وضع البناء التنظيمي يراعى تبعية الأقسام المتجانسة أو الوثيقة الصلة في نشاطها لرئاسة واحدة.
وباختصار يهدف التنسيق إلى منع الازدواج ومنع التضارب.
8) المركزية واللامركزية : وإذا نظرنا إلى الهيكل التنظيمي لأيه منظمة نراه يتكون من تسلسل رئاسي تبعا للمستويات المتتالية من القمة إلى ادني مستويات التقسيم وتتدرج السلطان والمسئوليات تبعا لهذا التسلسل الرئاسي ... بحيث تستند إلى كل عامل في أدني المستويات مسئولية القيام بأعمال معينة .. ثم يكون لرئيسة سلطة الإشراف على هذه الأعمال وإبداء الرأي فيها .. وهذا الرئيس بالتالي يخضع لسلطة رئيسة .. وهكذا حتى ينتهي التسلسل إلى أعلى مستوى رئاسي.
في إطار هذا التنظيم التقليدي, وقد يبدو لنا أن سلطة البت ( سلطة اتخاذ القرار) لا بد أن تكون دائما مركزية في أعلى وظيفة بالمنظمة... ولا شك أن تركيز السلطة في الرئاسة العليا تكون في الغالب معوقا للعمل خصوصا إذا كانت هناك أعمال يسهل انجازها والبت فيها عند مستوى أدني من مستوى الرئيس الأعلى.
ولذلك قد يرى الرئيس الأعلى أن يتنازل عن سلطته في البت في مواضيع معينة فيجعل سلطة البت فيها من حق مرؤوسه, وقد يرى هذا المرؤوس أيضا أن تسند سلطته في هذا المواضيع إلى مرؤوس أدنى .. وهكذا, أو قد توضع خطة المنظمات على أساس الاتفاق مقدما على أعطاء سلطة اتخاذ القرارات في مواضيع معينة إلى وظائف معينة ادني من الرئاسة العليا( والمعروف أن الخطة توضع باتفاق جميع العاملين).
ويطلق على عملية إسناد السلطة إلى مستوى أدني في مستويات البناء التنظيمي عملية (تفويض السلطة).
وكلما أرتفع مستوى سلطة اتخاذ القرار إلى وظائف أعلى فإننا بذلك نتجه نحو المركزية, وكلما أسندت هذه السلطة إلى وظائف في مستوى أدنى فإننا بذلك نتجه نحو اللامركزية.
وعلى ذلك فإن المركزية واللامركزية أوضع نسبية, فلا يمكن أن نحكم على تنظيم بأنه مركزي أو بأنه لا مركزي.. وإنما يمكننا أن نقارن بين نظامين فنقول أن احدهما أكثر مركزية من الآخر... مثلها في ذلك مثل المقارنة بين الأطوال فلا يمكن الحكم على مسافة معينة حكما مطلقاً بأنها طويلة أو قصيرة وإنما يمكن الحكم بالمقارنة بين مسافتين على أن أحدهما أطول أو أقصر من الأخرى.

المفاضلة بين الاتجاه نحو المركزية والاتجاه نحو اللامركزية
لا يمكننا أن نصدر حكما مطلقا بتفضيل أحدهما على الأخرى, لان هذا يتوقف على ظروف العمل التي قد يفضل معها الاتجاه نحو المركزية أو يفضل معها الاتجاه نحو اللامركزية كما سنوضح فيما يلي :
الظروف التي تبرر الاتجاه نحو المركزية :
1) حداثة المنظمة أو المشروع : لان المنظمة الحديثة الإنشاء أو المشروع الجديد يكون عادة في مرحلة تجريبية ويهم رئيسه الأعلى أو شاغلوا وظائفه الرئيسية الوقوف علي صعوبة التنفيذ ومراقبة طريقة البت في الأمر, في سبيل التغلب على ما قد يواجه العمل من صعوبات أو مشكلات ولدراسة كل ما يقتضي تحوير وسائل التنفيذ.
2) الرغبة في توحيد القرارات : وذلك في الحالات المماثلة التي تتناولها منظمات متعددة لها رئاسة واحده ولا يكون من المناسب فيها استقلال كل منظمة بسلطة اتخاذ قرار... فمثلاً قد لا يكون من المناسب أعطاء سلطة اتخاذ القرار لكل رئيس وحدة من وحدات وزارة ما في تقييم نشاط العاملين بوحدته وتقديرها بدرجة مئوية, حيث يكون بعضهم أكثر سخاء من غيره .. وكذلك في تقدير المكافآت التشجيعية للعاملين .. وأيضا في الخدمات العامة التي تقدم للمواطنين وتعتمد في تقريرها على التقدير الشخصي من الرئيس دون قاعدة محددة.
3) الرغبة في زيادة الاهتمام بناحية عمل معينة لها خطورتها مثل الرقابة والتفتيش والشكاوي والأمن في الشركات الاقتصادية وفي الهيئات العامة وتبعيتها لرئيس مجلس الإدارة مباشرة لاهتمامه بها, وكذلك مثل التدريب حيث يتوفر في اغلب الوزارات والهيئات في إدارة مركزية تختص به بدلا من توزيعه على إدارات المنظمة, وكذلك على مستوى الدولة كما نشاهد في جمهورية مصر العربية نجد أجهزه مركزية تتولى موضوعات في قمة اهتمام الدولة مثل الجهاز المركزي للحاسبات الذي يتولى الرقابة المالية, والجهاز المركزي للتنظيم والإدارة الذي يتولى الإصلاح الإداري والجهاز المركزي للتعبئة العامة والإحصاء الذي يتولى سياسة التعبئة العامة كما ترجع إليه جميع أجهزة الدولة في البيانات الإحصائية.
4) النواحي المشتركة في وحدات المنظمة التي يهم المنظمة تنسيقها وتكاملها, مثل التخطيط حيث لا يترك لكل وحدة سلطة البت في خطتها وإنما ترتفع الخطط كلها مع التسلسل الرئاسي حتى تتجمع لدى الرئاسة العليا لتنسيقها واتخاذ قرار اعتمادها وكذلك الحال بالنسبة للميزانية, وبرامج العلاقات الإنسانية للعاملين .. الخ.
5) عدم الثقة في كفائه العاملين وحسن تصرفهم مما يدعو الرؤساء إلى عدم تفويضهم في اتخاذ القرار.
6) سهولة الاتصال بين الوحدات الفرعية والرئاسة الأعلى, تعتبر عاملا مساعداً عندها تستحب المركزية بسبب مبررات أخرى, مثل تجميع الوحدات في مكان واحد او سهولة الاتصال التليفوني.
الظروف التي تبرر الاتجاه نحو اللامركزية
1) استقرار العمل والاطمئنان إلى سلامة روتينيه
2) المسائل الخاضعة لقواعد محددة لا تتأثر بالتقدير الشخصي.
3) مهارة المفوضين بسلطة اتخاذ القرار وثقه رئاستهم فيهم
4) التشتت الجغرافي لوحدات النشاط أو صعوبة الاتصال بين الوحدات ورئاستهم
5) ممثلو المنظمات في اللجان المشتركة والاتحادات أو المؤتمرات..الخ, يجب تفويضهم بسلطة تقرير رأي المنظمة أو البت في الموضوعات المراد اتخاذ قرار فوري فيها.

[lwiza2000]

أولاً : تعريف التنظيم الإداري
التنظيم هو أسلوب التنفيذ, من حيث تقسيم العمل إلى وحدات وتحديد اختصاصات ومسئوليات كل من هذا الوحدات العاملين فيها وكذلك سير الإجراءات التنفيذية.
ويمكن إجمال هذه العمليات في تعريف مختصر وهو ( نظام سير العمل), ومع ذلك فقد اختلفت المراجع العلمية كثيراً في وضع تعريف علمي شامل للتنظيم – لان التنظيم يشتمل على عمليات متعددة تهدف إلى تيسير الأداء بصورة توصلنا إلى تحقيق الهدف على أحسن وجه من الإتقان والسرعة والاقتصاد – لدرجة أن مفهوم التنظيم أصبح أحياناً يختلط مع مفهوم الإدارة عموما.
ثانياُ : الخرائط التنظيمية
يطلق على تقسيم العمل إلى وحدات الصلة بين وحداته اصطلاح ( الهيكل التنظيمي) أو (البناء التنظيمي).
ويمكن عرض هذا الهيكل التنظيمي لأيه منظمة, في صورة كشوف أو جداول بالوحدات مصحوبة بشرح يوضح العلاقة بين تلك الوحدات.
ويمكن أيضا عرض هذا الهيكل التنظيمي في شكل رسم يبين التقسيم إلى وحدات والعلاقة بينها – وهذا الرسم هو ما يطلق عليه اسم ( الخريطة التنظيمية).
ولاشك أن عرض الهيكل التنظيمي في شكل رسم يكون أكثر وضوحاً وأيسر استيعابا من عرضة في صورة كشوف أو شرح مكتوب.
ولا يقتصر استعمال الخرائط التنظيمية على مجرد عرض شكل الهيكل التنظيمي ( التقسيم والعلاقة بين وحدات التقسيم) وإنما تستعمل أيضا لإيضاح أوضاع وبيانات متعددة كما سنوضح بعد.
والرسم الآتي يوضع – في بساطة – هيكل تنظيمي لمؤسسة صغيرة :
http://www.social-team.com/23/orgooo.gif
وكذلك قيد يكون الغرض من الخريطة هو إيضاح اختصاصات كل وحدة من وحدات التقسيم, حيث يكتب في كل مربع تحت اسم الإدارة أو القسم اختصاصات تلك الإدارة أو ذلك القسم, ويطلق على الخريطة في هذه الحالة اسم خريطة الاختصاصات.
وقد توضع الخريطة لايضاح نوع وعدد الموظفين ومستوى الأجور, حيث يكتب في كل مربع عدد الموظفين من كل نوع وفئاتهم الماليه – وفي هذه الحالة تسمى خريطة الموظفين.
وتستخدم الخريطة التنظيمية أيضا لإيضاح سير إجراءات عملية إدارية معينة فمثلا:
تعمل خريطة لإجراءات استخراج بطاقة شخصية وأخرى للإجراءات الجمركية, وغيرها لإجراءات التأمينات الاجتماعية.. وهكذا وهي عبارة عن خريطة البناء التنظيمي مزودة باسهم بين المربعات توضح خط سير الإجراء مع كتابة عبارات إيضاحية – وهذه الخريطة تسمي ( خريطة الإجراءات).
ويراعى دائما عند رسم خريطة تنظيمية أن يكتب في جانبها ما يأتي :
1) عنوان الخريطة ( أو موضوع البيان المقصود منها إيضاحه).
2) تاريخها أو تاريخ ما كانت عليه الأوضاع بهذه الصورة.. مثلا ( خريطة البناء التنظيمي لوزارة الشؤون الاجتماعية عند إنشائها سنه 1939) أو مثلا ( البناء التنظيمي لمديرية التعليم بالإسكندرية في يناير عام 1978).
3) إذا كانت الخريطة توضح مشروعاً مستقبلاً – يكتب عليها ذلك البيان.

ثالثاً : أنواع التقسيم الإداري
لايقتصر تقسيم أو تبويب نشاط أي منظمة على مجرد تحديد المستويات الرئيسية وانما يمكن إجراء هذا التقسيم من زوايا أخرى مختلفة مثل :
1) التوزيع الجغرافي
2) العملاء الذين تخدمهم المنظمة وأنواع الخدمات التي تقدمها.
3) المهن أو التخصصات المختلفة للعاملين بها.

ولإيضاح مفهوم هذه الأنواع من التقسيمات تناول على سبيل المثال أحدى المحافظات حيث يمكن تقسيمها أصلا على أساس المستويات الرئاسية فنجدها تتكون من محافظ وإدارات مختلفة داخل المحافظة ومديريات الخدمات ثم تقسيمات في داخل المديريات .. الخ.
ومن زاوية اخرى يمكن تقسيم المحافظة جغرافيا الى مجالس احياء ويتبع كل مجلس حي مدير وادارات معينة .. الخ.
ومن زاوية ثالثة يمكن تقسيم نشاط المحافظة الى خدمات للعاملين وخدمات للجمهور ثم تقسيم خدمات الجمهور الى خدمات تعليمية وخدمات سكانية .. الخ.
ومن زاوية رابعة يمكن تقسيم نشاط المحافظة في صورة نشاط العاملين بها إلى إداريين ومهندسين واطباء وعمال فنيين وعمال عاديين .. وهكذا.
ويتخذ التقسيم اشكالا مختلفة بالنسبة للبناء التنظيمي – أهمها :
1) التنظيم التنازلي : وهو أبسط أنواع التنظيم وأقدمها – وفيه تتدرج السلطة من المدير أو الرئيس الأعلى إلى الرئاسات التالية له, ثم إلى الرئاسات التي تليها وهكذا حتى تصل إلى أدنى المستويات.
2) التنظيم الاستشاري : ويطلق هذا النوع من التقسيم على المنظمات التي بها إدارات وأقسام استشارية تخدم جميع الوحدات الأخرى بالمنظمة ولا تدخل هذه الأقسام الاستشارية في خط السلطة ( أي لا تدخل في التسلسل العام للرئاسات) ومن أمثل الأقسام الاستشارية إدارة البحوث العلمية والإدارة القانونية وإدارة العلاقات الإنسانية ومكتب الأمن.
3) التنظيم الموضوعي : وهو تقسيم العمل على أساس أنواع التخصص الموجودة بالمنظمة بحيث يتكون البناء التنظيمي من وحدات رئيسية متخصصة تتمتع كل منها باكتفاء ذاتي عن بقية الوحدات قدر الإمكان – وهذا النوع من التقسيم يناسب المنظمات المتعددة الأغراض مثل الوزارات أو بعض منظمات الخدمات التي تقدم أكثر من خدمة أو التي تخدم طوائف متعددة من الجمهور وفيها يتكون البناء التنظيمي من وحدات مستقلة تختص كل وحدة منها بمجال خدمة معينة – وكذلك في المصانع المتعددة الانتاج حيث يتكون المصنع من وحدات شبه مستقلة يختص كل منها بنوع معين من الانتاج.
رابعاً : عناصر أساسية في التنظيم الإداري
الأهداف
الإدارة الناجحة هي التي تنجح في تحقيق الهدف الذي يسعى إليه النشاط, وما لم يكن الهدف واضحا ومحددا لا يمكن للإدارة أن تحدد أسلوبها في العمل على تحقيقه, ولذلك كان أول ما يعنى به التنظيم هو تحديد الهدف تحديدا واضحا بحيث يدركه الموظفون العاملون بالمنظمة في كافة مستوياتها كما يجب أن يكون الهدف عمليا قابلا للتحقيق وليس مجرد أمل أو رغبة.
والأهداف نوعان
1) أهداف قصيرة المدى وهي التي تعبر عن (الأغراض) الفورية للمنظمة.
2) أهداف طويلة المدى وهي التي أنشئت من أجلها المنظمة وتسعى مدى حياتها لتحقيقها.
ويمكن تقسيم الأهداف داخل المنظمة إلى :
1) أهداف رئيسية كليه أساسية وهي التي تنشدها المنظمة في جملتها كوحدة شاملة متكاملة.
2) أهداف فرعية – تتفرع من الهدف الرئيسي- فإذا ما تحقق كل منها أمكن الوصول إلى الهدف الكلي بسهولة.


أهمية تحديد الأهداف
1) توفير الوقت والجهد والمال الذي قد يضيعه عدم وضوح الهدف.
2) إلمام الموظفين بما يهدف إليه نشاطهم على وجه التحديد, يساعد كثيراً على إتقان الأداء.
3) وضوح الرؤية أمام البيئة والمنظمات الأخرى حول دور المنظمة.
4) تيسير الرقابة – لان الرقابة تتطلب تحديد ووضوح المطلوب تنفيذه حتى يمكن الحكم عليه على مدى الالتزام به.
5) تشجيع العاملين وحماسهم لتحقيق الهدف.
السياسات العامة
السياسية العامة أو الاتجاه العام, هي النطاق العام المحدد لسلوك المنظمة أو سلوك العاملين فيها , أو هي فلسفة عامة تلتزم المنظمة بها في اتخاذ القرارات أو هي إطار عام يحوى تقاليد اجتماعية أو اقتصادية أو سياسية بحيث لا تخرج الإجراءات التنفيذية عن حدود هذا الإطار... والمقصود باصطلاح الإجراءات هو الأداء الفعلي الموضوعي لتحقيق الهدف في أطار السياسية العامة.
ومن الأمثلة السائدة في مجالات الخدمات الاجتماعية , مثال الجمعيات والمؤسسات الاجتماعية الأهلية التي تضع سياسة عامة من حيث نوعية الأعضاء الذين تقبل انضمامهم, فقد ترى أحدى الجمعيات أن يكون أعضاؤها جميعاً من ذوي المؤهلات العالية, أو تفضيل الأعضاء من أعمار معينة, أو تستبعد قبول الأعضاء ذوي ميول سياسية معينة, ومن زاوية أخرى قد تتخذ أحدى المؤسسات سياسة عامة في جانب اختيار الموظفين فتكون سياستها التحيز للموطن الجغرافي الذي يجري فيه نشاطها أو قد تتخذ سياسة استبعاد طلبات ذوي الجنسية الأجنبية أو قد تتجه نحو تفضيل الذكور على الإناث في (.....) وهكذا , أما الإجراء التنفيذي فهو الخطوات الموضوعية التطبيقية التي تقرها المؤسسة في إطار تلك السياسة العامة.

ومن فوائد السياسات العامة للمنظمة
1) تجانس القرارات أي اتخاذ قرارات متشابهة في المواقف المتشابهة.
2) تيسير اتخاذ القرار حيث لا يتردد المديرون أو المختصين في المفاضلة بين اتجاهات متعددة عندما تكون هناك سياسة تحدد لهم الاتجاه المرغوب.
3) تيسير الرقابة على الاتجاه العام للمؤسسة طالما أن السياسية العامة محددة مقدما قبل التنفيذ.
4) اطمئنان المنفذين إلى سلامة أدائهم طالما هناك سياسة معلنه لهم وبالتالي يمكن إطلاق حريتهم في التصرف في إطار حدود السياسة العامة.
وحدة الأمر
يجب أن يكون مصدر الأوامر والتعليمات والتوجيهات للعامل من رئيس واحد ( الرئيس المباشر) وإذا أراد الرئيس الأعلى إصدار أوامر للعامل فليكن ذلك عن طريق رئيسة المباشر لأنه إذا تعددت الأوامر أو التوجيهات للعامل من رئاسات مختلفة يحار العامل في تنفيذها ويتعذر عليه في نفس الوقت تحديد مسؤوليته نحو انجاز ما يكلف به من أعمال وخصوصا إذا تضاربت الأوامر أو ازدوجت.
ومخالفة هذه القاعدة تعتبر من المشكلات الكبيرة السائدة حاليا في كثير من أجهزتنا الحكومية والعامة وأيضا في بعض المنظمات الخاصة مثل الجمعيات التطوعية والمؤسسات الاجتماعية, ويطلق عليها (مشكلة التخطي) ويحصل التخطي أما من جانب الرؤساء أو من جانب المرؤوس فمن جانب الرؤساء قد يتجاهل الرئيس الأعلى رئيسا مباشراً في بعض الأحيان, مما يغضب الرئيس المباشر ويقلل من اعتباره وتقديره أمام مرءوسيه, وفي نفس الوقت يضع الموظف في موقف التردد بين أرضاء أي الرئيسين, فتتأثر الروح المعنوية للجميع, أما من جانب المرؤوس فقد يعرض الموظف رأيا على رئيسة المباشر فيرفضه ثم يقوم بعرضه على الرئيس الأعلى مباشرة دون استئذان الرئيس المباشر, فيرأس عليه ذلك الرئيس الأعلى ثم يثور الرئيس المباشر ويعيد مناقشته مع رئيسه الأعلى, وفي هذه الحالة أما أن يقنعه بضرورة الرفض فيما فيعاد تعديل النشاط على هذا الأساس أو لا يتمكن من أقناعة فيفقد سيطرته على مرؤوسيه.
ومع ذلك فهناك مواقف خاصة يسمح فيها بتعدد الرئاسات المباشرة لنفس العامل ونما بصورة لا تسمح بالتعارض أو الازدواج, وذلك بشرط أن يكون مقررا في البناء التنظيمي أو في روتين العمل ومتفقاً عليه بالتحديد ولنضرب لذلك الأمثلة الآتية:
رئيس مجلس إدارة مصنع يوجه أن يتلقى يومياً إحصائية بحجم الإنتاج الذي تم في اليوم السابق, والموظف المختص بأعداد هذا البيان موظف صغير في قسم الإحصاء وليس هناك ما يدعو إلى تسلسل عرض هذه الإحصائية يومياً على رئيس القسم ثم مدير الإدارة ثم مدير عام المصانع... الخ, ولذلك يمكن في هذه الحالة بالذات الاتفاق على مبدأ التخطي الرسمي بحيث تعرض الإحصائية اليومية مباشرة من موظف الإحصاء إلى رئيس مجلس الإدارة.
وفي كل وزارة أو مصلحة حكومية كبيرة أو هيئة عامة نجد مراقبا ماليا تعينه وزارة المالية لمراجعة واعتماد إجراءات الصرف من الميزانية, وهذا المراقب المالي له رئيسان, فهو يتبع رئيسه المباشر في الجهة التي يعمل بها( الوزارة أو المصلحة أو المحافظة أو الهيئة العامة), تبعية إدارية, ثم أنه يتبع رئيسا أخر في وزارة المالية تبعية فنية, حيث يتلقى من وزارة المالية تعليمات وأوامر حول الأسس والقواعد التي يجب مراعاتها في عمله, وكذلك يتصل مباشرة بوزارة المالية لاستطلاع رأيها في صعوبات التطبيق, وهنا نرى أن ازدواج الرئاسة والتخطي لا يؤدي إلى ازدواج في الأوامر أو تعارض في التعليمات.
في مديريات الخدمات بالمحافظات, يجري نفس الشيء, حيث تتلقى المديرية أوامر من الوزارة المختص حول أصول العمل الفني, وفي نفس الوقت يتبع العاملون بها للمحافظ تبعية إدارية.

التسلسل الإداري
يقصد بالتسلسل الإداري , تسلسل السلطة الرئاسية وكذلك تسلسل المسئولية بانتظام بين قمة السلطة العليا للمنظمة وبين أدنى مستويات العاملين وتقتضى نظرية التنظيم التقليدية بأن تنساب الأوامر من أعلى إلى أسفل, وأن ترتفع المعلومات والاتصالات الخاصة بتنفيذ النشاط من أسفل إلى أعلى, وأن تمر تلك الأوامر والاتصالات في انسيابها في خطوط وممرات بحيث لا تتخطي مستوى من المستويات المتدرجة.
ومن مزايا التسلسل بهذا الوضع أنه يضمن المحافظة على سلطة الرؤساء واحترامهم ويحفظ الروح المعنوية للعاملين حيث يعترف بهم في كل المستويات كما أشرنا عند عرض مشكلة التخطي, كما أنه يساعد على تنسيق النشاط لأن كل عامل في خط الأوامر( خط السلطة) سيطلع على الأوامر وعلى المعلومات والاتصالات الصاعدة للرؤساء, وبذلك يلم بأكبر قدر من أوضاع العمل ويدخل في الصورة دائماً.
إلا أن عيب هذه الطريقة هو بطء حركة الاتصالات ولذلك توصى الاتجاهات الحديثة بإتباع خطوط الاتصال المائل هاو العرضية طالما كانت لا تسبب إضرارا جوهرية في النشاط.
وأحيانا يطلق على شكل التسلسل الوظيفي من الإدارة العليا إلى الإدارة الوسطى ثم إلى صف الإشراف الأول والمستوى الأدنى اسم (التسلسل الهرمي) حيث يتخذ في كثير من الأحيان شكل الهرم.
ومن الأخطاء الشائعة في هذا المجال اعتقاد بعض الإداريين بان نظام العاملين في إيه منظمة من حيث توزيع عددهم في مستويات الأجور يجب أن يتخذ شكل هرم منتظم حتى يسمح بفرص الترقي العادلة من الوظائف الدنيا إلى الوظائف الأعلى, ولا شك أن هذا الوضع يتنافى في كثير من الأحيان مع صالح المنظمة , فمثلا تستخدم إحدى المؤسسات المتخصصة في البحوث العلمية عدداً من الخبراء النادرين الذين تزيد أجورهم على أجر أكبر وظيفة رئاسية في المؤسسة, بل ربما يحدث في بعض المنظمات أن الهرم يبدو مقلوباً مثل معمل الفحوص الكيميائية حيث يقل عدد المساعدين عن عدد الأخصائيين ثم يقل عدد العمال الفنيين من المساعدين ويقل عدد العمال الأدنى عن عدد الفنيين وقد يبدو الهرم المناسب لمنظمة ما في وسطه كما يحدث في المستشفيات الصغيرة حيث يلي مدير المستشفى عدد من الأطباء الأخصائيين ثم عدد اقل من الأخصائيين المساعدين فعدد اقل من الممارسين ثم عدد اكبر من الممرضات .. وهكذا.
ولذلك فإننا لا نتمسك دائما بالشكل الهرمي من حيث تدني عدد العاملين في مستويات الأجور.
نطاق التمكن
فكرة نطاق التمكن ( ويسمى أيضا نطاق الإشراف) هي من أقدم نواحي التفكير في مجال الإدارة, والمقصود منها هو تقدير عدد العاملين الذين يتمكن الرئيس من توجيههم أو الإشراف عليهم, وقد تعددت الأبحاث والمواصفات التي وضعت لهذا الغرض, وحاول البعض تحديد عدد معين يرتبط بظروف عمل معين وتراوحت مثل هذه التحديدات في بعض البحوث بين ثلاثة وبين ثلاثين عامل.
إلا أن تطور وتقدم علم الإدارة انتهى إلى أنه لا يمكن وضع قاعدة ثابتة لتقدير نطاق الإشراف في الحالات المختلفة, وإنما يجب دراسة كل حالة على حدة لمراعاة الاعتبارات التي تحيط بها, ومن أهم الاعتبارات التي تراعى في تقدير نطاق التمكن أو الإشراف:
1) شخصية المنفذ : من حيث إلمامه بالعمل ومدى خبرته في توجيهه وكذلك استعداده الشخصي في إدارة الأفراد.
2) طبيعة العمل ذاته : من حيث مستوى احتياجه إلى التوجيه والإشراف والرقابة والمراجعة... الخ.
3) مدى تنوع النشاط : بمعنى أن الإشراف على مجموعة من العاملين يؤدون نمطا واحدا من النشاط يكون أيسر من الإشراف على مجموعة أخرى يؤدي كل فرد من أفرادها عملا يختلف من عمل زملائه.
4) درجة التشتت الجغرافي : على اعتبار أن الإشراف على مجموعة من العاملين في مكان واحد أو بلد واحد أسهل من الإشراف على نفس المجموعة إذا كان أفرادها موزعين على أماكن مختلفة أو بلدان مختلفة.
5) حداثة المنظمة: لان كل عمل جديد يحتاج أول الأمر إلى مزيد من عناية المشرفين وإلى مجموعة خاصة لكشف النواحي المحتاجة إلى إشراف ورقابة وكذلك اكتشاف صعوبات التنفيذ التي تحتاج إلى توجيه...الخ. ولكما مضى الوقت على ممارسة النشاط كلما نقص الوقت والجهد التي تحتاجه عملية الإشراف.
6) حاجة العمل إلى قرارات عاجلة : خصوصا إذا كانت سلطة البت في هذه القرارات العاجلة من اختصاص الرئيس أو المشرف.
7) التنسيق : اتخذ بعض علماء الإدارة التنسيق كوظيفة أساسية من وظائف الإدارة و التخطيط والتنظيم والتوظيف والإشراف والتمويل, والبعض الآخر جعله جزءاً من عمليات التنظيم:
وعلاقة التنسيق بالتنظيم تتلخص في مراعاة المبادئ الآتية :
1) تحديد اختصاص كل وحدة من وحدات التقسيم تحديداً تفصيليا واضحا مع مراعاة إيضاح علاقة كل وحده بالوحدات الأخرى وكذلك بالمنظمات الخارجية الأخرى.
2) تحديد اختصاص كل من العاملين بالتفصيل دون تكرار أو ازدواج زائد عن حاجة النشاط مع إيضاح مدى وكيفية اتصال عمله بعمل الوظائف الأخرى.
في وضع البناء التنظيمي يراعى تبعية الأقسام المتجانسة أو الوثيقة الصلة في نشاطها لرئاسة واحدة.
وباختصار يهدف التنسيق إلى منع الازدواج ومنع التضارب.
8) المركزية واللامركزية : وإذا نظرنا إلى الهيكل التنظيمي لأيه منظمة نراه يتكون من تسلسل رئاسي تبعا للمستويات المتتالية من القمة إلى ادني مستويات التقسيم وتتدرج السلطان والمسئوليات تبعا لهذا التسلسل الرئاسي ... بحيث تستند إلى كل عامل في أدني المستويات مسئولية القيام بأعمال معينة .. ثم يكون لرئيسة سلطة الإشراف على هذه الأعمال وإبداء الرأي فيها .. وهذا الرئيس بالتالي يخضع لسلطة رئيسة .. وهكذا حتى ينتهي التسلسل إلى أعلى مستوى رئاسي.
في إطار هذا التنظيم التقليدي, وقد يبدو لنا أن سلطة البت ( سلطة اتخاذ القرار) لا بد أن تكون دائما مركزية في أعلى وظيفة بالمنظمة... ولا شك أن تركيز السلطة في الرئاسة العليا تكون في الغالب معوقا للعمل خصوصا إذا كانت هناك أعمال يسهل انجازها والبت فيها عند مستوى أدني من مستوى الرئيس الأعلى.
ولذلك قد يرى الرئيس الأعلى أن يتنازل عن سلطته في البت في مواضيع معينة فيجعل سلطة البت فيها من حق مرؤوسه, وقد يرى هذا المرؤوس أيضا أن تسند سلطته في هذا المواضيع إلى مرؤوس أدنى .. وهكذا, أو قد توضع خطة المنظمات على أساس الاتفاق مقدما على أعطاء سلطة اتخاذ القرارات في مواضيع معينة إلى وظائف معينة ادني من الرئاسة العليا( والمعروف أن الخطة توضع باتفاق جميع العاملين).
ويطلق على عملية إسناد السلطة إلى مستوى أدني في مستويات البناء التنظيمي عملية (تفويض السلطة).
وكلما أرتفع مستوى سلطة اتخاذ القرار إلى وظائف أعلى فإننا بذلك نتجه نحو المركزية, وكلما أسندت هذه السلطة إلى وظائف في مستوى أدنى فإننا بذلك نتجه نحو اللامركزية.
وعلى ذلك فإن المركزية واللامركزية أوضع نسبية, فلا يمكن أن نحكم على تنظيم بأنه مركزي أو بأنه لا مركزي.. وإنما يمكننا أن نقارن بين نظامين فنقول أن احدهما أكثر مركزية من الآخر... مثلها في ذلك مثل المقارنة بين الأطوال فلا يمكن الحكم على مسافة معينة حكما مطلقاً بأنها طويلة أو قصيرة وإنما يمكن الحكم بالمقارنة بين مسافتين على أن أحدهما أطول أو أقصر من الأخرى.

المفاضلة بين الاتجاه نحو المركزية والاتجاه نحو اللامركزية
لا يمكننا أن نصدر حكما مطلقا بتفضيل أحدهما على الأخرى, لان هذا يتوقف على ظروف العمل التي قد يفضل معها الاتجاه نحو المركزية أو يفضل معها الاتجاه نحو اللامركزية كما سنوضح فيما يلي :
الظروف التي تبرر الاتجاه نحو المركزية :
1) حداثة المنظمة أو المشروع : لان المنظمة الحديثة الإنشاء أو المشروع الجديد يكون عادة في مرحلة تجريبية ويهم رئيسه الأعلى أو شاغلوا وظائفه الرئيسية الوقوف علي صعوبة التنفيذ ومراقبة طريقة البت في الأمر, في سبيل التغلب على ما قد يواجه العمل من صعوبات أو مشكلات ولدراسة كل ما يقتضي تحوير وسائل التنفيذ.
2) الرغبة في توحيد القرارات : وذلك في الحالات المماثلة التي تتناولها منظمات متعددة لها رئاسة واحده ولا يكون من المناسب فيها استقلال كل منظمة بسلطة اتخاذ قرار... فمثلاً قد لا يكون من المناسب أعطاء سلطة اتخاذ القرار لكل رئيس وحدة من وحدات وزارة ما في تقييم نشاط العاملين بوحدته وتقديرها بدرجة مئوية, حيث يكون بعضهم أكثر سخاء من غيره .. وكذلك في تقدير المكافآت التشجيعية للعاملين .. وأيضا في الخدمات العامة التي تقدم للمواطنين وتعتمد في تقريرها على التقدير الشخصي من الرئيس دون قاعدة محددة.
3) الرغبة في زيادة الاهتمام بناحية عمل معينة لها خطورتها مثل الرقابة والتفتيش والشكاوي والأمن في الشركات الاقتصادية وفي الهيئات العامة وتبعيتها لرئيس مجلس الإدارة مباشرة لاهتمامه بها, وكذلك مثل التدريب حيث يتوفر في اغلب الوزارات والهيئات في إدارة مركزية تختص به بدلا من توزيعه على إدارات المنظمة, وكذلك على مستوى الدولة كما نشاهد في جمهورية مصر العربية نجد أجهزه مركزية تتولى موضوعات في قمة اهتمام الدولة مثل الجهاز المركزي للحاسبات الذي يتولى الرقابة المالية, والجهاز المركزي للتنظيم والإدارة الذي يتولى الإصلاح الإداري والجهاز المركزي للتعبئة العامة والإحصاء الذي يتولى سياسة التعبئة العامة كما ترجع إليه جميع أجهزة الدولة في البيانات الإحصائية.
4) النواحي المشتركة في وحدات المنظمة التي يهم المنظمة تنسيقها وتكاملها, مثل التخطيط حيث لا يترك لكل وحدة سلطة البت في خطتها وإنما ترتفع الخطط كلها مع التسلسل الرئاسي حتى تتجمع لدى الرئاسة العليا لتنسيقها واتخاذ قرار اعتمادها وكذلك الحال بالنسبة للميزانية, وبرامج العلاقات الإنسانية للعاملين .. الخ.
5) عدم الثقة في كفائه العاملين وحسن تصرفهم مما يدعو الرؤساء إلى عدم تفويضهم في اتخاذ القرار.
6) سهولة الاتصال بين الوحدات الفرعية والرئاسة الأعلى, تعتبر عاملا مساعداً عندها تستحب المركزية بسبب مبررات أخرى, مثل تجميع الوحدات في مكان واحد او سهولة الاتصال التليفوني.
الظروف التي تبرر الاتجاه نحو اللامركزية
1) استقرار العمل والاطمئنان إلى سلامة روتينيه
2) المسائل الخاضعة لقواعد محددة لا تتأثر بالتقدير الشخصي.
3) مهارة المفوضين بسلطة اتخاذ القرار وثقه رئاستهم فيهم
4) التشتت الجغرافي لوحدات النشاط أو صعوبة الاتصال بين الوحدات ورئاستهم
5) ممثلو المنظمات في اللجان المشتركة والاتحادات أو المؤتمرات..الخ, يجب تفويضهم بسلطة تقرير رأي المنظمة أو البت في الموضوعات المراد اتخاذ قرار فوري فيها.

[lwiza2000]

من المفترض ان يعطونا اختباري اللغتين ومن ثم نختار اي لغة فرنسية او انجليزية

[lwiza2000]

إن علم الهندسة البشرية Ergonomics هو أحد أفرع العلوم الحديثة ،والذي يعنى بالتفاعل الصحي والآمن بين العنصر البشرى والعناصر الأخرى لنظام ما في بيئة العمل عن طريق التصميم السليم لهذه العناصر وتقييم وتحليل أنشطة ووظائف العمل المختلفة ، ودراسة بيئة العمل بهدف جعل النظام مريحاً وآمناً للإنسان ويتفق واحتياجاته وإمكانياته ومواصفاته الجسمانية.
والهندسة البشرية تعنى أيضاً بتصميم الآلات والماكينات والمنتجات وأنظمة العمل بهدف توفير السلامة والبيئة المريحة للإنسان العامل عليها بالتخلص من أسباب الإجهاد البدنى ، فهي تهتم ضمناً بدراسة النشاط العضلي الحركي للإنسان لكي يتوافق حجمه وشكله وقوته البدنية وإمكانياته مع الآلة والمنتج وبيئة العمل بوجه عام .كما تهتم بسرعة الأداء والكفاءة في العمل .

ويعكف علماء الهندسة البشرية باستمرار على تطوير تصميمات المنتجات وتصحيح نظم العمل المختلفة للوصول بها إلى الأفضل بدءاً من استخدام فرشاة الأسنان وحتى مقاعد جلوس رواد الفضاء في سفينتهم.
ونظراً لأن الإنسان ليس في قوة الآلة ولا يستطيع أن يحسب بالسرعة والدقة التي يقوم بها الكمبيوتر مثلاً وعلى العكس من الآلة هو في احتياج دوماً إلى النوم ومعرض للمرض والحوادث ، وقد يرتكب أخطاء كثيرة إذا عمل متواصلاً بدون أخذ قسط من الراحة ...

ولأن الآلة أيضاً لها قدرات محددة فالسيارة لا تستطيع إصلاح نفسها والكمبيوتر لا يستطيع الكلام أو السمع مثل الإنسان ، وأن الآلة لا تستطيع أن تطوع أو تصحح نفسها مع الظروف غير المتوقعة مثل الإنسان... فإن نظام التصميم الجيد يوفر الأداء الامثل لأنه يقوم بدراسة كافة نواحي القوة والضعف لكل من العنصرين البشرى والآلي ، فيصبحان وحدة واحدة طبقاً لأسس وقواعد علم الهندسة البشرية.

وواحد من الأهداف الرئيسية لـ علم الهندسة البشرية هو منع الحوادث والأمراض الناجمة عن العمل..

وقد أظهرت إحصائيات تصدر سنوياً في الولايات المتحدة أن أكثر من 60% من الأمراض بسبب العمل هي تلك التي تتضمنها الإصابات الناجمة عن الحركات المتكررة والمستمرة
مثل ربط مسامير معينة في خط إنتاج تجميعي .
وأحد أعراض هذا المرض هو إصابة العامل بارتعاش لا إرادي في يده بعد استمراره في العمل مدة طويلة وإظهاره نفس حركات ربط المسمار بيده .

* البعض منا قد شاهد أحد الأفلام القديمة لشارلي شابلن وكان يقوم بدور عامل فى مصنع على خط إنتاج تجميعي يتحرك أمامه بسرعة معينة ووظيفة شارلى شابلن هي ربط صامولة بمفتاح فى حركة سريعة ومتكررة.
وكان من عادة صاحب العمل أن يزيد من سرعة خط الإنتاج عند اقتراب موعد انصراف العمال طمعاً فى كسب المزيد من الوقت ، وبالتالي ازدادت سرعة العمل وسرعة الحركة المتكررة فى ربط الصامولة.
وكانت النتيجة أن خرج شارلى شابلن من المصنع يعانى من أعراض هذا المرض بحركات سريعة بيده مشابهة تماماً لعمله فى المصنع فى أسلوب كوميدي مضحك ولكنه صحيح من الناحية العلمية.


هناك فى حياتنا الكثير من الأعمال التى يصاحبها حركات متكررة ولمدة كبيرة وينجم عنها إصابات مؤلمة لرسغ اليد وقد يؤدى إلى تورمه أو تؤدى هذه الأعمال إلى إصابات الظهر.

وهذه الاصابات شائعة بين الأشخاص المكلفين بأعمال تتطلب انحناءهم على الأرض باستمرار أو مد الذراعين لمناولة أشياء فى حركة مستمرة. ومثلها النقر بالأصابع على لوحة مفاتيح الكمبيوتر أو فى أعمال تقطيع اللحوم أو التقاط أحمال ورفعها من الأرض.

وأعمال الهندسة البشرية تعالج هذه المشكلات بالتصميم السليم لمكان العمل ووضع الأدوات ووسائل تشغيل الآلات مثلاً فى المتناول دون الاضطرار للالتفاف بالجسم أو الانحناء أو الامتداد بالجسم والذراع لالتقاط شيء بعيد قليلاً عن متناول اليد ، كذلك تقوم بالتصميم السليم للمكاتب والمقاعد لكي تلائم كافة الإحجام والأطوال للأشخاص .

والهندسة البشرية لها دور هام فى توفير بيئة العمل وتصميم ظروف العمل البيئية الآمنة مثل درجة الحرارة المناسبة والإضاءة حسب نوع العمل والتحكم فى الضوضاء والتهوية.

وهى تهتم أيضاً بزيادة كفاءة العامل وإنتاجيته مثل وضع أكثر القطع أو الأدوات استخداماً قريباً منه مع ترتيب نظام العمل بحيث يوفر الراحة والسهولة والسلاسة أثناء العمل ، فتكون النتيجة معدل سريع للعمل وبمجهود أقل دون حوادث.
كما أن تطبيق علم الهندسة البشرية فى أعمال التصميم الداخلي للمنازل وتوزيع العناصر والمكونات يتيح مثلاً توافر مطبخ مريح وآمن لربة البيت فتنجز عملها سريعاً بأقل مجهود وبأمان أكثرً.

كما يجب أن يؤخذ فى الاعتبار الارتفاعات المناسبة لأثاث المطبخ مثل الدواليب العلوية وطاولات العمل بما يتفق وطول وحجم العنصر البشرى (ربة البيت) الذي سيعمل عليها فلا يعقل مثلاً أن نقوم بشراء مطبخ تصميم سويدي ونفاجأ بعدم مناسبته لنا نظراً لأن شعب السويد يتميز بطول القامة الفارع.

[lwiza2000]

الهندسة البشرية أسلوب فني يطبق المعرفة العلمية للسلوك الإنساني بغية صنع الأنواع المختلفة من المعدّات التي يستخدمها الناس في حياتهم اليومية. وتُسمى أيضًا هندسة العوامل البشرية. وتهدف الهندسة البشرية إلى صنع آلات تكون ملائمة بقدر الإمكان للاستخدام الآدمي. ويحاول مهندسو العوامل الإنسانية تصميم آلات تتلاءم مع قدرات وإمكانات البشر.
وفي أوائل القرن العشرين، اكتشف المهندسون أن كفاية الآلة تعتمد غالبًا على تلك العوامل البشرية مثل مزاج العامل وراحته وحالته الجسمانية. وفي الوقت نفسه درس علماء الاجتماع وعلماء النفس وعلماء آخرون السلوك الإنساني لكي يتعلموا كيف يمكن أن يؤثر في الإنتاج. وقد تطورت الهندسة البشرية انطلاقًا من تصميم أنظمة الحاسب الآلي والسيارات ومعدات المكاتب والآلات الزراعية والصناعية والأجهزة المنزلية.

[ذكرى مضت]

لويزة انتيا نوال صح ......... انا هالة غدوة ان شاء الله نشوفك بالتوفيق

[lwiza2000]

عِلْمُ النّفس الصِّناعي علم يختص بدراسة أحوال الناس أثناء العمل، ويُسمَّى أيضًا علم نفس الموظفين. وهناك فرع من علم النفس له علاقة وثيقة بهذا العلم يُسمى علم النفس التنظيمي. وقد قام علماء النفس الصناعيون بتقويم الفوارق بين العمال كما قوّموا الوظائف الفردية. ويسعى علماء النفس التنظيميون عموماً إلى فهم الكيفية التي يؤدي بها العمال أعمالهم في مؤسسة ما، وكيف تعمل المؤسسة في نطاق المجتمع.
والتمييز بين علم النفس الصناعي وعلم النفس التنظيمي ليس واضحًا على الدوام. ولهذا يُشار عادة إليهما معًا بعلم النفس الصناعي التنظيمي. ويعمل علماء النفس الصناعيون التنظيميون لحساب شركات الأعمال، والشركات الاستشارية والإدارات الحكومية والكليات والجامعات.
ويساعد علماء النفس الصناعيون والتنظيميون على حد سواء في تحديد سلم منصف للرواتب، على أساس المهارة والتعليم اللذين يتطلبهما أداء الوظيفة المعينة، وأي مخاطر تشكلها تلك الوظيفة بالنسبة للعامل. ويبحث علماء النفس الصناعيون والتنظيميون أيضَا أسباب وسبل تقليص الإصابات الناجمة عن العمل.
علماء النفس الصناعيون. يساعد هؤلاء العلماء أصحاب الأعمال في الحصول على أفضل شخص يمكن أن يقوم بالوظيفة المعينة، ويقوِّمون طريقة أداء الوظيفة، ويُدرّبون الموظفين. ولكي يطور عالم النفس الصناعي نظامًا يجعل الفرد ملائمًا لوظيفة ما، يجب عليه أن يحدد أولاً المعرفة المتميزة، والمهارات، والقدرات التي تتطلبها. وبعد ذلك يضع عالم النفس الصناعي نظام اختيار لتقويم مؤهلات من يتقدم لشَغل الوظيفة. والهدف من مثل هذا النظام هو التنبؤ بالطريقة التي سيؤدي بها الموظف عمله عندما يتسلمه. وتشمل آليات الاختيار العامة المقابلات الشخصية، والخطابات المرجعية، ونماذج من العمل السابق الذي قام به الشخص الذي يتقدم للعمل الجديد، واختبارات الأهلية، والقابلية، والذكاء، والقدرات، والاهتمامات الشخصية.
وعملية تطوير وسائل تقويم القدرة على أداء العمل هي واحدة من الوظائف الأساسية لعلم النفس الصناعي. وفي الغالب يضع علماء النفس مقاييس رقمية يستخدمونها في تقويم أداء الموظف. ولكي تصبح لمثل هذا النظام قيمة، يجب أن يكون دقيقًا إلى أقصى حد لكي يقيس الأداء ويقلِّل من فرص التحيز.
وبصورة عامة يطور علماء النفس الصناعيون برامج للتدريب، تهدف إلى تعرف احتياجات الموظف الفنية التي يجب توافرها في أداء عمله التي يمكن سدها بالتدريب. وتعالج هذه البرامج أيضًا تقويم فاعلية برامج التدريب. وقد تشمل الحاجة إلى التدريب سبلاً منها: 1- مساعدة الموظفين الجدد في التعود على المؤسسة. 2- تحديث القدرات الفنية الخاصة بالموظفين العاملين مع المؤسسة. 3- إعداد الموظفين للقيام بمسؤوليات جديدة. وتشمل التقنية التي تُستخدم في التدريب تقديم المحاضرات، والتدريب على أعمال مشابهة لتلك التي سيقوم بها الموظف، والتعليم بوساطة الحاسوب، والتكليف بأداء وظيفة مشابهة.
http://www.dhadh.com/images/para/792.gif
علماء النفس التنظيميون. يكرس هؤلاء العلماء الكثير من الوقت لتحقيق رضاء العامل عن العمل الذي يقوم به. ويستقصي علماء النفس التنظيميون العوامل التي اتضح أنها تتعلق بالرضا عن العمل، ومن بينها إجمالي تحرك الموظف، وغيابه عن العمل، وعمره، وراتبه، ومسلكه حيال النقابات. ويدرس عالم النفس التنظيمي كذلك الدوافع. فهناك دلائل تشير إلى أن الدوافع والقدرات ضرورية لكي ينجح الموظفون في أداء أعمالهم. وهكذا نرى أن علماء النفس يطورون أنظمة للمكافأة على حسن الأداء، ويعيدون تنظيم الوظائف لتولد رغبة أكبر في أدائها وتحفيزًا لمن يقومون بها.
والمسألة الأخرى التي تشكل اهتمامًا كبيرًا لعلماء النفس التنظيميين هي العوامل التي توجد القائد الفعّال. ويساعد علماء النفس في تعرف السِّمات الشخصية للقائد الجيِّد، وأنواع القادة الذين يجب اختيارهم ليشغلوا مناصب معينة.
http://www.dhadh.com/images/para/793.gif
ويساعد علماء النفس التنظيميون أيضًا على بلوغ الحد الأقصى للكفاءة، وذلك بإعادة رسم خطوط السلطة والاتصال في المؤسسة. وقد يعمل علماء النفس التنظيميون أيضًا على تحسين كفاءة أداء المؤسسة بمعالجة العوامل المادية مثل لوائح مواعيد العمل، والتخطيط، وتصميم المعدات والآلات، ومستويات درجات الحرارة، والضوء والضجيج.

http://www.dhadh.com/images/page/7281.gif

[lwiza2000]

هالة لا اصدق

كيف حالك

غدا ان شاء الله
بالتوفيق

[1954مريم]

السلام عليكم شكرا لك اختي الكريمة لكن يؤال في ما يخص الارغونميا هناك مادة الارغونوميا الدهنية واش تعرفي عليها ؟

[ذكرى مضت]

ما تقوليليش برك حفظتي وش راكي كاتبة ............

[ذكرى مضت]

السلام عليكم شكرا لك اختي الكريمة لكن يؤال في ما يخص الارغونميا هناك مادة الارغونوميا الدهنية واش تعرفي عليها ؟

اختي مريم اظن بما انه تخصص غير معروف راح تكون الاسئلة عامة عليه .......... صراحة لم اسمع
بهذا المصطلح :rolleyes::rolleyes:

[lwiza2000]

لا والله لم احفظ فهم فقط
انا لم احفظ في حياتي
الارغونوميا الدهنية
ربما
هنا
http://mansvu.mans.edu.eg/lms/mod/glossary/view.php?id=10557&mode=&hook=ALL&sortkey=&sortorder=&fullsearch=0&page=13

[lwiza2000]

http://malekat.com/vb/showthread.php?t=17457
http://www.ketablink.com/%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B1%D8%BA%D9%88%D9%86%D9%88%D 9%85%D9%8A%D8%A7

[1954مريم]

السلام عليكم انا لا اعتقد ان الاستاذ بن زاهي يقدم اسئلة عامة ومباشرة لانه معروف بالتحليل وطرح القضايا وممكن يعطينا مشكلة ويطلب حلها وندخل فيها كل انواع ومفاهيم واهداف الارغونوميا وحتى السلوك التنظيمي لان اسئلته تحليلية وحتى البرامج التعليمية الجديدة تتدعوا الىالتحليل والاستنباط والله اعلم

[lwiza2000]

هو لم يقدم اي تحليل
بصراحة خاب ضني
ضننت انه سيقدم لنا اسئلة تتركز على التحليل لانه اساس الفهم

[حفيظة 1]

ارجوكم اكتبوا الأسئلة كما طرحت عليكم في مسابقة علم النفس لنستفيد في جامعة ورقلة موفقين انشاء الله

[ذكرى مضت]

صراحة تصدمت كي شفت الاسئلة اعتقدت المستوى طالع ......... جذع مشترك و ميسالهمش
هاذ الاسئلة .....

[lwiza2000]

الاسئلة السهلة هي مكيدة وفخ والصعوبة في تلك السهولة المفخخة