ثقافـــة قانونيـــــة

[أمينة87]

ثقافـــة قانونيـــــة



قد تجدون أنفسكم طرفا شاهدا في خصومة قضائية،أو تحتاجون إلى شاهد، ليدلي بما يكون قد شاهده أو سمعه شخصيا بخصوص واقعـــة يرادإثباتها، نظرا لكون الشهــادة وسيلة هامة يحفظ بها الناس حقوقهم، و يعتمـد عليهاالقضـاة في إصدار أحكامهم. مما يثيـــر لديكم جملة من التسـاؤلات،أهمها:



مـا هــي الواجبـــات التــي تقــع علــى عاتــق الشاهـــــــد ؟



يلزم الشاهد ب: · أن يمثل أمام الجهة التي استدعته بغرض الإدلاء بشهادته،· و في المكان و الزمان المحددين في الاستدعاء. · أن يحلــف اليميــن بــأن يقــول الحــق،· حتــى يطمئـن الغير إلى صدق شهادته. · أن يدلي بشهادته و لا يكتمها.
هــــل يمكـــن الاعتمـــــاد علـــــى شهـــــادة الأهــــــــــل ؟

(أ)- في المسائل المدنية، لا يمكن سماع:الأقارب، الأصهار على عمود النسب، الزوج و لو بعد الطلاق، الإخوة أو الأخوات و أبناء العمومة. يستثنــى فــي هذه المسائـل، كلا من القضايا المتعلقة بحالة الأشخاص و القضايا المتعلقة بالطلاق، فإنه يجوز سماع شهـادة هؤلاء في مثل هذان النوعان من القضايا، إلا إذا كانوا من الأبناء فلا تسمع شهادتهم في كل الأحوال. (ب)- فـي المسائـل الجزائيــة، لا مانــع مـن سمـاع شهـادة أهــل المتهــم علــى سبيـل الاستدلال، لكن إذا كان الشاهد من بين: أصول المتهم، فروعــه، زوجـه، إخوتــه أو أخواتــه و أصهــاره على درجتــه من عمـود النسب، فإنه يدلي بشهادتــه دون أن يحلف اليمين مراعاة لصلته بالمتهم.

هل يمكن الاعتماد على شهادة الأطفال؟

(أ)- في المسائل المدنية، لا تسمع شهادة القصر الذين لم يتموا الثامنة عشرة من العمر إلا على سبيل الاستدلال، و إذا كان القاصر دون سن الخامسة عشرة، فإنه يدلي بشهادته دون أن يحلف اليمين مراعاة لصغر سنه. (ب)- فـي المسائــل الجزائيــة، تسمـع شهادة القصر، و يعفى من حلف اليمين القاصر الذي سنه دون السادسة عشرة سنة.

هل يمكن الاعتماد على شهادة المحكوم عليهم؟

لا تسمع شهادة المحكوم عليهم، إذا كان الحكم يتضمن عقوبة تبعية تتعلق بالحرمان من الحقوق المدنية، إلا على سبيل الاستدلال. فالحرمان من الحقوق المدنية، يؤدي إلى فقدان أهلية الشهادة أمام القضاء، و الشاهد في هذه الحالة يدلي بشهادته دون أن يحلف اليمين.

كيف يستدعى الشاهد للحضور و الإدلاء بشهادته؟

فــي المسائــل المدنيـة، عندما يحتاج القاضي إلى سماع الشهود، فإنه يصدر أمرا بالتحقيق، و يحدد فيه يوم و ساعة الجلسـة التي ستنعقد لسماع الشهود، فيتولى الخصوم إخطار قلــم الكتــاب خــلال ثمانيــة أيــام بأسمــاء الشهود الذين يريد الخصوم سماعهم، و يتم تكليفهم بالحضور للجلسة و تبليغهم عن طريق المحضر. كمــا يمكــن للخصــوم أن يتقدمــوا مـن تلقاء أنفسهـم بشهودهم، على أن يتم تكليفهم بالحضور و تبليغهم عن طريق المحضر. (ب)- في المسائـل الجزائيـة، هناك عــدة جهــات يمكنهــا استدعــاء الشاهــد للمثـول أمامها: · قــــد يستدعــى الشاهــد مـن قبل الضبطية القضائية،· في إطار إجراءات البحث و التحري العادية،· فلا يكون ملزما قـد يأمر ضابط الشرطة القضائية الشاهد بعدم مغادرة·بالحضور. · في حالــة التلبــس، مكان الجريمة،· حتى ينتهي من تحرياته. · قد يستدعى الشاهد من قبل قاضي التحقيق و إذا لم يحضر،· قام قاضي التحقيق بإحضاره جبرا·للإدلاء بشهادته أثناء التحقيــق، عن طريق القوة العمومية،. و يمكن أن ينتقل قاضي التحقيق إلى الشاهد،· إذا تعذر عليه الحضور لعذر معقول. · قد يكلف الشاهد بالحضور بناءا علــى أمــر القاضي أثنــاء المحاكمــة،. و إذا لم يحضر،· قام القاضي بإحضاره جبرا عن طريق القوة العمومية.

كيف يدلي الشاهد بشهادته؟

كــل واحــد مـن الشهــود يدلــي بشهادتـه على انفـراد، فيذكر اسمه و لقبه و مهنته و سنه و موطنه، و يبين علاقته و درجة قرابته و مصاهرته للخصوم. و قبل الإدلاء بشهادته، يرفع الشاهد يده اليمنى إلى الأعلـى و يحلـف اليميـن، بأن يقــول الحق.

ما هو جزاء من يتخلف عن الحضور للإدلاء بشهادته؟

إن إخلال الشاهد بواجب الإدلاء بشهادته يعرضه للجزاءات التالية: · إجباره على الحضور عن طريــق القــوة العمومـــيــة،· بموجب أمر ضبط و إحضار. · الحكـم علــيه بغرامة تقدر بين 200 دج إلى2000 دج. · إذا تسـبب فـي تأجيـل القضيـة لـدورة أخـرى،· فيكون ملزم بمصاريف الحضور و سير الجلسة.

ماهو جزاء شاهد الزور؟

تعتبر شهادة الزور جريمة يعاقب عليها القانون بعقوبات سالبة للحرية. كما أن الشريعة الإسلامية قد سوت بينها و بين الإشراك بالله، فقـد قــال عليــه الصــلاة و السلام:"عدلت شهادة الزور الإشراك بالله."

ما هـو دور الشاهـد فـي الإثبات ؟

يلعــب الشاهد دورا رئيسيا في مجال الإثبات، حتى في المسائل المدنية التي غالبا ما تعتمد على الاتفاقيات المبرمـــــة بين الأطراف و المثبتة كتابيا، فقد ترد وقائع قابلة للإثبات بشهادة الشهود، أما الإثبات في المسائل الجزائية فإنه يعتمد كثيرا على هذا النوع من الأدلة، الذي كثيرا ما يبنى عليه حكم الإدانة أو البراءة.

ما هـو دور الشاهـد فـي الإثبات ؟

يلعــب الشاهد دورا رئيسيا في مجال الإثبات، حتى في المسائل المدنية التي غالبا ما تعتمد على الاتفاقيات المبرمـــــة بين الأطراف و المثبتة كتابيا، فقد ترد وقائع قابلة للإثبات بشهادة الشهود، أما الإثبات في المسائل الجزائية فإنه يعتمد كثيرا على هذا النوع من الأدلة، الذي كثيرا ما يبنى عليه حكم الإدانة أو البراءة.

ما هـو دور الشاهـد فـي الإثبات ؟

يلعــب الشاهد دورا رئيسيا في مجال الإثبات، حتى في المسائل المدنية التي غالبا ما تعتمد على الاتفاقيات المبرمـــــة بين الأطراف و المثبتة كتابيا، فقد ترد وقائع قابلة للإثبات بشهادة الشهود، أما الإثبات في المسائل الجزائية فإنه يعتمد كثيرا على هذا النوع من الأدلة، الذي كثيرا ما يبنى عليه حكم الإدانة أو البراءة.

ما هــــــــو دور الشاهــــــــــد فــــــي الإثبـــــــــات ؟

يلعــب الشاهد دورا رئيسيا في مجال الإثبات، حتى في المسائل المدنية التي غالبا ما تعتمد على الاتفاقيات المبرمـــــة بين الأطراف و المثبتة كتابيا، فقد ترد وقائع قابلة للإثبات بشهادة الشهود، أما الإثبات في المسائل الجزائية فإنه يعتمد كثيرا على هذا النوع من الأدلة، الذي كثيرا ما يبنى عليه حكم الإدانة أو البراءة.

[أمينة87]

سلطات النيابة العامة في حفظ أوراق الدعوى - في القانون الجزائري-

النيابة العامة هي الهيئة التي توكل لها مهمة تحريك الدعوى العمومية، و النيابة العامة هيئة قضائية تتشكل من قضاة، لكن أعمال النيابة العامة قد تكون قضائية و قد تكون غير قضائية.
ومن بين سلطات النيابة العامة تمتعها بسلطة حفظ أوراق الدعوى فبوصفها سلطة اتهام لها أن تصدر قرار تأمر فيه بحفظ أوراق الدعوى و لا تقوم بتحريكها أمام القضاء، و يرجع هذا إما لأسباب قانونية أو موضوعية.


الأسباب القانونية:
و تتمثل هذه الأسباب في :
1)الحفظ لعدم الجريمة:إذا تبين للنيابة العامة أن الواقعة المرتكبة لا تتوفر فيها عناصر الجريمة سواء كانت جناية أو جنحة أو مخالفة، فتصدر أمر بحفظ الأوراق،فلا جريمة و لا عقوبة بغير قانون .
2) الحفظ لانقضاء الدعوى العمومية: إن الحفظ لانقضاء الدعوى العمومية من النظام العام فإذا انقضت الدعوى بأحد الأسباب العامة أو الخاصة ،تأمر النيابة العامة بحفظ الأوراق المادة 6ق إ ج .
3) الحفظ لامتناع العقاب: نكون بصدد فعل مجرم لكن القانون وضع شروط لمنع العقاب فمن تتوافر فيه حالة من حالات موانع العقاب يتم حفظ الدعوى الموجهة ضده.
4) الحفظ لامتناع المسؤولية: إذا توفرت في الشخص الموجه ضده الاتهام حالة من حالات موانع المسؤولية فالنيابة العامة ملزمة بإصدار أمر بحفظ الأوراق.
5)الحفظ لعدم إمكان تحريك الدعوى :نص المشرع الجزائري في بعض الحالات على شروط معينة حتى تتحرك الدعوى العمومية كاشتراط تقديم شكوى –م 339ق ع-،أو صدور طلب كتابي –م 164ق ع-،أو استصدار إذن - م 138 دستور - .إذا أخطأت النيابة العامة رغم توفر حالة من هذه الحالات فالقضاء عليه الحكم بعدم قبول الدعوى .


الأسباب الموضوعية:
تتمثل هذه الأسباب في :
1)الحفظ لعدم معرفة الفاعل:قد ترفع شكوى ضد مجهول ،لكن بعد التحري و البحث عن الجاني لا يتم العثور عليه ،فلا تستطيع النيابة العامة أن تتهم أحد فتصدر أمر بحفظ أوراق الدعوى .
2) الحفظ لعدم الصحة: إذا كانت الجريمة المنسوبة للمتهم غير صحيحة كأن اختلقها الضحية قصد الإساءة مثلا بلاغ كاذب ، فعلى النيابة أن تصدر أمر بحفظ أوراق الدعوى لعدم الصحة.
3) الحفظ لعدم توافر الأدلة: قد يكون الفاعل معروفا لكن لا يوجد دليل قاطع ضده ،لذلك تأمر بحفظ الأوراق.
4) الحفظ لعدم الأهمية: النيابة العامة وحدها التي لها أن تتخذ عدم الأهمية كمعيار لحفظ الأوراق ،كأن كان الضرر بسيط أو تافه أو لتصالح الخصوم.


بعض الملاحظات الهامة :
قرار النيابة العامة بالحفظ من الإجراءات الإدارية المحضة و ليس له الصفة القضائية ،و من نتائج هذا القرار :
- أنه لا يجوز الطعن فيه .
- قرار مؤقت يجوز العدول عنه و إلغاؤه.
- لا تنقضي الدعوى العمومية بصدور هذا القرار ،و إنما تظل قائمة طالما مدة التقادم لم تنقضي.
- من شأن هذا الأمر أن يقطع التقادم لأن النيابة تصدره بوصفها سلطة اتهام.
- ليس لقرار الحفظ لعدم الأهمية أي حجية قضائية.
- الأشياء المضبوطة في حالة حفظ الأوراق تتصرف فيها بالطريق الإداري أمام قاضي التحقيق أو غرفة الاتهام.

[أمينة87]

وظائف الإدارة الخمسة
(التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة)

منقول
ترجمة: خالد الحر
مدخل:
قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".
في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.
لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.
ما هي الإدارة؟
من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).
ما الهدف من تعلّم الإدارة؟
إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:
1. زيادة مهاراتك.
2. تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.
من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.
سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.
الوظائف الخمسة:
التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.
التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.
التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.
الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.
أصول ((فايول)) للإدارة
هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.
كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.
الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:
1. تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.
2. السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.
3. الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.
4. وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.
5. يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.
6. إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.
7. مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.
8. الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.
9. قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.
10. الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.
11. العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.
12. استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.
13. روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.
14. إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.
الوظيفة الأولى: التخطيط
غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:
1. ماذا نريد أن نفعل؟
2. أين نحن من ذلك الهدف الآن؟
3. ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
4. ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
1. تحديد الموارد المطلوبة.
2. تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
3. تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
4. تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.
يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:
1. التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.
2. التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.

[أمينة87]

أنواع التخطيط الثلاثة:
التخطيط الاستراتيجي:
يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
1. إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.
2. إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.
3. تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
التخطيط التكتيكي:
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.
التخطيط التنفيذي:
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.
خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.
الوظيفة الثانية: التنظيم
التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
1. تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
2. تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
3. تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
4. تصميم مستويات اتخاذ القرارات.
المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.
ماذا يعمل التنظيم؟
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.
1. توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.
2. تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.
3. الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.
الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:
الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:
الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:
ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.
الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:
المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:
1. فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).
2. وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.
3. البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.
الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:
إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:
1. يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.
2. يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).
الوظيفة الثالثة: التوظيف
الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.
يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.
والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

[kamal_cat]

مشكووووووووووووووووووووورة على هذا الجهد جعلها الله في ميزان حسناتك

[أمينة87]

مهام التوظيف الثمانية:
أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي
1. التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.
2. مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
3. تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
الوظيفة الرابعة: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
متغيرات التوجيه:
أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
1. معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
2. التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.
3. الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.
4. تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا
1. تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.
2. جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
3. متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.
إرشادات حول عملية التوجيه:
المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.
1. لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
2. تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.
3. انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
4. لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.
5. تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
6. لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.
7. أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
8. انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
9. لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
10. حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
11. الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
الوظيفة الخامسة: الرقابة
التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العملية الرقابية الأربعة:
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
1. إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.
2. متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
3. قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
4. تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.
=======================================
http://mmsec.com/m3-files/idara.htm

[أمينة87]

أنواع الأحكام الجزائية


يسعدني أن أتطرق بالحديث هنا عن موضوع أنواع الأحكام الجزائية , وسأحاول قدر الإمكان عرض الموضوع بشكل مبسّط ومختصر إختصاراً غير مخل تحقيقاً لأكبر قدر ممكن من الفائدة , إذ يمكن تقسيم الأحكام الجزائية إلى عدة أقسام بحسب المعيار المستخدم في ذلك التقسيم , فمن حيث حضور المتهم لجلسات المحاكمة من عدمه فإن الحكم إما أن يكون وجاهياً (حضورياً) وإما أن يكون غيابياً , ويضاف نوع آخر كما في بعض التشريعات وهو الحكم الغيابي في حكم الوجاهي , ومن حيث درجة قوة الحكم فإنه إما أن يكون حكم إبتدائي وإما أن يكون حكم نهائي , كما يرى البعض تقسيمه إلى حكم فاصل وحكم نهائي , ويفرّق بعض شرّاح القانون بين الحكم النهائي والحكم القطعي خصوصاً في الدعاوى المدنية إذ يرون بأن الحكم النهائي هو الحكم الذي ينهي الخصومة ويقبل الطعن سواء بالطرق العادية كالإعتراض أو الإستئناف أو بالطرق الغير عادية كالتمييز أو النقض إذ يكون ذلك من اختصاص المحكمة العليا كما هو الحال في نظام القضاء العُماني.
وهناك معيار آخر لتقسيم الأحكام من حيث مدى استيفاء الحكم للشروط , حيث ينقسم الحكم إلى الحكم الصحيح والحكم الباطل , وفيما يلي تفصيل ذلك :


(1) الحكم الوجاهي (الحضوري) والحكم الغيابي :

يكون الحكم وجاهياً إذا حضر المتهم جلسات المحاكمة وكان على علم بجميع الإجراءت أثناء سير المحاكمة , ونلاحظ أن القانون لم يشترط حضور المتهم لجلسة النطق بالحكم حتى يمكن أن يعتبر الحكم وجاهياً إذا أن الأساس أن يحضر جلسات المحاكمة, ويندرج تحت مفهوم حضور المتهم لجلسات المحاكمة : حضوره للمحكمة ومن ثم انسحابه من الجلسة لأي سبب كان سواء كان السبب مقبولاً أو غير مقبول ,وكذلك يعتبر المتهم حاضراً في حالة غيابه بعد حضوره ولو لجلسة واحدة شريطة أن يكون العذر لغيابه مقبولاً.
هذا ويكون الحكم غيابياً عند تخلّف المتهم عن الحضور لجلسات المحاكمة من حيث عدم سماعه للجرم المنسوب إليه أو سماع أقوال الشهود أو مرافعات الإدعاء العام أو رأي الخبراء وتفويت فرصة دفاعه عن نفسه , وبالتالي فإن الحكم يعتبر غيابياً حتى ولو حضر المتهم جلسة النطق بالحكم (الجلسة النهائية) ولكنه تغيّب عن باقي الجلسات إذ أنه كما قلنا بأن العبرة بحضور الجلسات والإحاطة بإجراءات المحاكمة ومتابعة سيرها وليس مجرّد الإستماع للحكم. ولقد اشترط القانون حضور المتهم شخصياً في جميع مراحل إجراءات المحاكمة إذ لا يعتد بحضور الوكلاء عنه خصوصاً في جرائم الجنايات والجنح المعاقب عليها بالسجن , وما عدا ذلك فإن للمتهم أن يوكّل من ينوب عنه بالحضور , كما لغير المتهم من أطراف الدعوى أن ينيبوا عنهم وكلائهم لحضور الجلسات إلا في حالة اشتراط المحكمة حضورهم شخصياً ويستثنى من ذلك الشرط غيابهم بعذر مقبول ترى المحكمة الأخذ به. ومن هذا المنطلق وحتى لا يحدث اللبس بين مفهوم الحكم الغيابي في حالة غياب المتهم عن جميع الجلسات أو في حالة حضوره فقط لجلسة النطق بالحكم فإن بعض التشريعات تأخذ بنوع ثالث وهو الحكم الغيابي في حكم الوجاهي أي في شكل الوجاهي , وذلك عندما يتخلّف المتهم عن جميع الجلسات ويحضر جلسة الحكم النهائية . وإنني أرى أهمية أخذ المشرع العُماني بهذا التقسيم الأخير لأنه الأقرب للمنطق ويمكن التمييز بين حالة غياب المتهم كلياً عن جلسات المحاكمة وبين حضورة لسماع منطوق الحكم.
..وتكمن أهمية هذا التقسيم أنه في حالة الحكم الغيابي فإنه يجوز للمتهم أن يعترض على الحكم خلال المدة القانونية التي حددها القانون وهي خمسة عشر يوماً من تاريخ صدوره.


(2) الأحكام الفاصلة والأحكام الإبتدائية والأحكام النهائية (القطعية):

المعيار الثاني لتقسيم الأحكام هو تقسيمها بحسب درجة قوتها , ومدى حيازتها للأمر المقضي به , وسأكتفي بتعريف كل نوع مع تدعيم التعريف بالأمثلة لسهولة الإستدلال :
2-1الأحكام الفاصلة : هي تلك الأحكام التي لا تنهي النزاع أو تحسم القضية وإنما تفصل في موضوع الدعوى كحسم المسائل الإجرائية , مثال على ذلك الحكم بعدم الإختصاص , ففي بعض الحالات تصدر المحكمة حكمها بعدم الإختصاص عندما يكون موضوع الدعوى لا يندرج ضمن نطاق صلاحيات تلك المحكمة سواء كان من حيث عدم الإختصاص المكاني أو الموضوعي أو الشكلي , ومثال عدم الإختصاص المكاني أن ترفع الدعوى أمام محكمة لا يقع مكان إقامة المدعى عليه ضمن نطاق صلاحياتها الجغرافية أو من الناحية المكانية فيصدر الحكم بعدم الإختصاص , ومثال على عدم الإختصاص الموضوعي أن يكون موضوع الدعوى لا يندرج ضمن إختصاصات المحكمة كأن تتعلق الدعوى بدعوى مدنية أو إدارية وتقدّم إلى محكمة جزائية فتصدر حكمها برد الدعوى لعدم الإختصاص , وفي بعض الأنظمة فإن المحكمة كما في المثالين السابقين تقوم بما يعرف بالإحالة , حيث يتم إحالة الموضوع إلى المحكمة المختصة . ومثال على رد الدعوى لأسباب شكلية عندما يكون هناك خطأ في إجراءات رفع الدعوى كأن ترفع من غير ذي صفة أو مصلحة أو لا تستوفي الشروط التي حددها القانون لإمكانية تقديمها للمحكمة.
وهناك ما يعرف بالأحكام السابقة للأحكام الفاصلة وهي على عدة أنواع كالحكم التمهيدي كما في حالة الحكم بندب الخبراء للمعاينة وتقديم الرأي الفني أو الحكم التحضيري كالحكم بضرورة الانتقال إلى مكان الواقعة للوقوف على بعض الأدلة , والحكم الوقتي أو مايعرف بحكم القضاء المستعجل عند خشية ضياع دليل كوفاة الشاهد أو فرار المتهم .
والفرق بين الأحكام الفاصلة والأحكام السابقة في أن الأولى تفصل في الموضوع وتقضي بعدم إختصاص المحكمة أو بإحالة القضية إلى المحمة المختصة وهذه الأحكام تقبل الإعتراض عند توافر الشروط القانونية , في حين أن الأحكام السابقة للأحكام الفاصلة فإنها لا تتضمن رد الدعوى ولا تقبل الإعتراض بأي حال من الأحوال.

2-2 الأحكام الإبتدائية : هي تلك الأحكام التي تقبل الطعن بالطرق العادية سواء كان الطعن بالإعتراض أو بالإستئناف , والطعن بالإعتراض يشترط أن يكون أمام نفس المحكمة وأن يكون الحكم غيابياً وأن يكون خلال مدة خمسة عشر يوماً من صدوره وأن يكون في الأحكام القابلة للطعن قانوناً. وأما الطعن بالإستئناف فيكون أمام المحكمة الأعلى أو التي تلي المحكمة الإبتدائية وهي محكمة الإستئناف.

2-3 الأحكام النهائية (القطعية) : وهي تلك الأحكام التي لا تقبل الطعن بأي حال من الأحوال إلا في حالة الخطأ في القانون , ويكتسب الحكم الصفة القطعية في حالة انقضاء المدة القانونية لقبول الطعن ولم يطعن فيه أو في حالة الحكم فيه من قبل المحكمة العليا بعد الطعن في الحكم المستأنف الصادر من محكمة الدرجة الثانية (الإستئناف) وهو ما يعرف بالتمييز أو النقض وهو من طرق الطعن الغير عادية , والحالة الثالثة لاكتساب الحكم الصفة القطعية عندما يشترط القانون ذلك كما في الأحكام الصادرة في قضايا أمن الدولة أو الجنايات الكبرى , ولا يخل ذلك بمبدأ تدرج القضاء إذ أن تلك الأحكام لا تصدر بذلك الشكل النهائي إلا بعد دراستها بدقة متناهية نظراً لما تنطوي عليه من خطورة وجسامة الفعل المجرّم.


(3) الأحكام الصحيحة والأحكام الباطلة :

المعيار الآخر في تقسيم الأحكام هو مدى استيفاء الحكم لشروط صحة الإصدار من عدمة , وبالتالي يكون الحكم صحيحاً إذا استوفى كافة الإجراءات الشكلية من حيث استباق التحقيق الإبتدائي له والإستماع إلى الشهود ودفاع المتهم والأخذ بالقرائن المتاحة وصدور الحكم بعد التداول وأن يكون صادر من محكمة مختصة... ففي مثل هذه الحالة يوصف الحكم بأنه حكماً صحيحاً.
أما الحكم الباطل فهو الحكم الذي يعتريه أو يشوبه سبب من أسباب البطلان والمتمثلة في انتفاء أي شرط من شروط صحة الحكم والتي أشرنا إليها أعلاه في تعريف الحكم الصحيح , غير أنه تتفاوت درجة بطلان الحكم بحسب جسامة ما اعتراه من عيب , ففي حالة أن الحكم قد شابه عيب جسيم كأن يصدر من جهة غير قضائية أو في حق شخص متوفى فإن الحكم في هذه الحالة يوصف بالحكم المنعدم , وإن كنت أرى بأنه في مثل هذه الحالات فإن الإجراء لا يرتقي لوصف الحكم القضائي غير أن تسميته بالحكم قد يكون جوازياً لأجل التفرقة بينه وبين الحكم الباطل والذي يكون العيب الذي اعتراه أقل جسامة من العيب الذي شاب الحكم المنعدم وبالتالي يمكن تصحيحه بالإعتراض عليه.
وتأتي أهمية التفرقة أو التمييز بين الحكم الباطل والحكم من المنعدم في أن الحكم المنعدم لايحوز القوة القانونية لإمكانية الطعن به لأنه في حكم العدم والعدم لا يولّد إلا عدما , في حين أن الحكم الباطل يجوز الطعن فيه وهذا امر منطقي لأن الطعن يجب أن يستند إلى أسباب والتي من بينها سبب البطلان وقد تحكم المحكمة ببطلان ذلك الحكم , أو مايعرف بقبول الطعن... و يجرنا ذلك للحديث عن أهمية التفرقة بين الأحكام الصحيحة والأحكام الباطلة في أن الأحكام الصحيحة يكون حكم الطعن فيها الرفض دائماً.

...كان ذلك عرضاً مختصراً عن أنواع الأحكام الجزائية والمعايير المستخدمة في التفرقة بين جميع الأحكام , وأهمية التفرقة بين كل نوع وآخر.

[abbes8]

جوزيت اخية الجنة بار ك الله فيك
http://www8.0zz0.com/2008/10/16/00/564691468.gif

[أمينة87]

http://abeermahmoud2006.jeeran.com/446-Thanks.gif


لأتمنى لك كل التوفيق أخي عباس في مشوارك الدراسي

لكن لا تطل الغياب فالمنتدى بحاجة لإبداعاتك

[abbes8]

أمين يا رب .إن شاء الله لا اغيب طويلا .كوني حريصة بالاعتناء بإخوانك واخواتك الكرام.:34::34:
كما اتمنى لك التوفيق في حياتك الدراسية ان شاء الله .:34::34:

دمت في رعاية الله وحفضه والسلام عليكم ورحمة الله تعالى وبركاته.
أخوك عباس.

[أمينة87]

شكرا جزيلا أخي عباس
إن شاء الله سأعتني بهم علميا و معنويا
رافقتك السلامة و دمت في أمان الله
أختك أمينة

[عبد الرزاق تسالة]

السلام عليكم و رحمة الله و بركاته

ألف شكر أختي على هذا التألق و أدعو الله مخلصا أن يجعلها في ميزان حسناتك
و ينير دربك و يحقق كل امانيك و يدخلك فسيح جناته
معلومات قييمة فعلا تساعدنا في دراستنا[/COLOR][/B]






http://http://www.fakiehgroup.com/DocLib2/_w/%D8%AC%D8%B2%D8%A7%D9%83%20%D8%A7%D9%84%D9%84%D9%8 7%20%D8%AE%D9%8A%D8%B1%D8%A7_gif.jpg

[أمينة87]

آمين يارب العالمين
لاشكر على واجب اخي الكريم هذا من دواعي سروري

[محمدعبدالهادي]

بارك الله فيك أمونة تستاهلي يعلقولك وسام جنرال ماشي غي 3نجمات نتاع كابتان بالتوفيق يابنت الأمير