اتخاد القرارات الادارية

[jonny]

http://www.support-ar.org//uploads/images/support-ar.com-df3d9b4776.gif
بسم الله الرحمن الرحيم

السلام عليكم و رحمة الله و بركاته

‫ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ
(‪(MANAGEMENT DECISION TAKING


‫‫/١ ﻣﻔﻬ‫ﻮم اﺗﺨ‫ﺎذ اﻟﻘﺮارات
‫‫‫
/٢ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات
‫‫
/٣ ﻋﻨﺎﺻ‫ﺮ اﺗﺨ‫ﺎذ اﻟﻘﺮارات
‫‫
/٤ ﻣﺮاﺣ‫ﻞ اﺗﺨ‫ﺎذ اﻟﻘﺮارات
‫
/٥ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات
‫
/٦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ
‫
/٧ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‫
‫
/٨ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮارات ‫
‫
/٩ دور اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات

http://www.support-ar.org//uploads/images/support-ar.com-441b30442a.bmp
‫ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ
‫
‫ (MANAGEMENT DECISIONS TAKING)‪:
‫ﺘﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﺤﻭﺭﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎلﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ، ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ .. ﻨﻅﺭﺍﻟﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴـﺩﺍﺕ،‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴس ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ .
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﻫﻴﺭﺒﺭﺕ ﺴﺎﻴﻤﻭﻥ ‪ (H. Simon)ﺃﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‫ﺃﻤﺎ ﻟﻴﻭﻨﺎﺭﺩ ﻭﺍﻴﺕ (L. White)‪ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭﻗﻠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩﺱﻭﺍﻟﺘﺨﻤﻴﻥ ﻓﻬﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺍﺴﺘﺘﺒﺎﻋﺎ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‫ﺃﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻓﻕﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴـﺔ ﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻤﻨﻴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ.


http://www.support-ar.org//uploads/images/support-ar.com-441b30442a.bmp
‫٣/١ ﻣﻔﻬﻮم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫
ﻭﻴﻘﺼﺩﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ »ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘـﻲﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻤﻥﺨﻼل ﻤﻌـﺎﺩﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤل ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ‫ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻭلﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ »ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺤل ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺤﻠﻭلﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ »ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﻥ ﺒﻴﻥﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل‫ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔﻤﻭﺴﻌﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺒﺎﺤﺙ ﺁﺨﺭ ﺃﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ »ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﻟﻤﺅﻗﺕ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﻋﻤﻠﻲﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ. ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ »ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺡﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ‫ﻭﺒﺈﻴﺠﺎﺯ، ﻓﺈﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻲ »ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺒﺩﻴل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﻭﺃﻥ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺴﻌﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ‫ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ.


http://www.support-ar.org//uploads/images/support-ar.com-441b30442a.bmp

‫٣/٢ أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات :

‫ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﺼﻨﻴﻑﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ، ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫـﺎ،‫‫ﻓﻴﻘﺴﻤﻬﺎﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ، ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻓﻘـﺎ ‫ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻓﻴﺼﻨﻔﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ. ﺃﻤﺎ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‫ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﻋﻤﻭﻤﻴﺘﻬﺎﻭﺸﻤﻭﻟﻴﺘﻬﺎ، ﻓﻴﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻅل ﺁﺨﺭﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻴﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻴﻥﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﻌﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎﻟﻘﻭﺘﻬﺎ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﺭﻴﻕ ﺁﺨﺭ ﻴﻔـﺭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺒﻌـﺎﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ، ﻋﻠﻤﺎﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘـﺴﻴﻤﺎﺕ‫ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺩﺍﺨل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ.
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻫﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻷﻁﺭ تعتمد التي ﻓﻲﺍﺘﺨﺎﺫ ﻜل ﻨﻭﻉ ﻤﻨﻬﺎ :
‫
‫٣/٢/١ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ واﻟﻘﺮارات ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ :
‫
ﺘﺘﺼﻑﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ (ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ) ﺒﺄﻨﻬـﺎﺘﺘﻜﺭﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ، ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔﻭﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺸﻜﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ‫ﺠﺩﻭﻟﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺭﻤﺠﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻤﻌﻴﻥ، ﻭﻴﻤﻜﻥﺍﻟﺒﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻁﺭﻴﻕ ﺘﻠﻘﺎﺌﻲﻭﻓﻭﺭﻱ ﻭﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺠﻬﺩ ﺫﻫﻨﻲ ﻻﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠـﺔﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ : ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﻨﺢ ﺇﺠﺎﺯﺓ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﻟﻪ‫ﺒﺎﻟﺨﺭﻭﺝ ﻗﺒل ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ، ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺠﻴﺩﹰ‫ﺍ، ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻟﺤﻠﻬﺎ. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻷﻭل‫ﻤﺭﺓ ﻭﻻﺘﻭﺠﺩ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﻠﻬﺎ. ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻋـﺎﺩﺓ‫ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏﺘﺠﻤﻴﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ، ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ. ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤـﺎل ﻫـﻲ‫ﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﻡﺘﺄﻜﺩ ﺒﺸﺄﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل. ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻗـﺭﺍﺭ ﻴـﺘﻡ‫ﺼﻨﻌﻪ ﻭﻓﻘﺎﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﺤـل‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ

‫٣/٢/٢ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :
‫
ﺘﻘﺴﻡﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻤﺩﻯ ﻋﻤﻭﻤﻴﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺸﺨـﺼﻴﺔ، ﻓـﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩﻋﺎﻤﺔ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻭﻫﻲ‫ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻐﺭﺽﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻬـﺎ،‫ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔﺫﻟﻙ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ ﺍﻹﺘﺒﺎﻉ، ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﺠﻬـﺯﺓ‫ﺍﻟﻌﻤل، ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ، ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‫ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺎﻁﺏ ﻓﺭﺩ ﺒﺫﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔﻤﺤـﺩﺩﺓﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ، ﻜﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻔﺼل ﻤﻨﻬﺎ، ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ

‫٣/٢/٣ اﻟﻘﺮارات اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ :
‫
ﺘﻘﺴﻡﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉﻴﺅﺨﺫ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺸﺭﺍﻙﻭﻤﺸﺎﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜـﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴـﻴﻥ ﺒﻤﻭﻀـﻭﻉ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺃﻭ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻨﻬﻡ، ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎﺘﺘﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﺘﺼﻭﻴﺕ ﺤﻴﺙ‫ﻴﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺼﻭﺘﻴﻥ، ﺃﻭ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﺎﻷﻏﻠﺒﻴﺔ، ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺨﺘﻠـﻑ ﻋـﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﺝ ﺍﻟﻬﺭﻤـﻲ ﻓـﻲ
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﺭﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻗﻭﺘﻬﺎ ﻤﻥﺍﻟﺤﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤﺘﺨﺫﻭﻫﺎ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘـﺴﺘﻤﺩﻗﻭﺘﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋـﺩ‫ﻭﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻜﻤﺎﻫﻭ ﺍﻟﺤـﺎل ﻓـﻲ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ

‫٣/٢/٤ اﻟﻘﺮاراتاﻟﻴﻘﻴﻨﻴﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻮﻗﻌﻴﺔ :
‫
ﻭﻴﺸﺎﺭﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ، ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻲﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ.‫ﻓﺄﻤﺎ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻘﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑﻤﺅﻜﺩﺓ، ﻓﻬـﻲ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‫ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠـﺎﺭﺏﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺎﻤﺔ ﻭﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻭﻀﻤﺎﻥﻨﺘﺎﺌﺠﻬـﺎ ﻭﻟـﺫﻟﻙ ﻴﻔـﻀل‫ﺘﺨﻭﻴل ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺒﻬـﺎ‫ﺃﻤﺎﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﻴﺔ ـ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ ـ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋـﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ‫ﻓﻬﻲ ﺘﻠﻙﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﻏﺎﻤﻀﺔ، ﺇﻤﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴـﺔ‫ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﺒﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻜل ﺒﺩﻴل،ﻭﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺤﺩﻭﺙ ﻜل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺴﺎﻋﺩﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﻤﺜـل ﻫـﺫﻩ‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻭﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ (Risks)‪ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﺼل ﻤﺭﺤﻠـﺔ‫ﺍﻟﺒﺤﺙﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺩﻭﻨﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ، ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋـﺩﺓ‫ﺒﺩﺍﺌل ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻀﻴﺔ، ﻭﻴﻌﺩ ﺒﺩﻴل ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻷﻓﻀل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﻟﻜﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‫ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺘﻜﻭﻥﻤﻬﺩﺩﺓ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ


‫٣/٢/٥ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺠﻠﺔ واﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة :
‫
ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻻﺭﺘﺠﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨـﺫ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺸﻭﺍﺌﻲ ﺩﻭﻥﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‫ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ، ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﻨﺠﺩﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻨﻬـﺎل‫ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉﻭﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ، ﺃﻭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‫ﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻬﺎ، ﻭﻫﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻠﻑﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻗﺘـﺎ ﻭﺠﻬـﺩﺍ ﻟﻴـﺴﺎ‫ﺒﺎﻟﻴﺴﻴﺭﻴﻥ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻓﻬﺎ ﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﺃﻥﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﺎﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺠﻤﻴﻊﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﻤﻀﺎﻋﻔﺔﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‫ﻭﻫﻨﺎﻙﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ، ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺫﻱ‫ﻴﺼﻨﻊ ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻋﻨﺩﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ(ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ) ، ﺃﻭ ﺒﺤـﺴﺏ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻟﺤﺎﺡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺘﻪ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﻩ، ﺃﻭ ﺒﺤﺴﺏﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎ ﻴﻜﻔﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤـﺼﻭل‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻪ. ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ، ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ‫ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻜﻔﻲ ﻓﻴﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ، ﻭﺒﻌـﺽﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ ﻭﻻ ﻴﻤﻜـﻥﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻌـﺩﻴﻠﻬﺎﺒﺤـﺴﺏ ﻤﻘﺘـﻀﻴﺎﺕ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ


http://www.support-ar.org//uploads/images/support-ar.com-441b30442a.bmp

‫٣/٣ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار :
‫
ﺘﺩﻭﺭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤـﺎ.ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻫﻭ: ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ، ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ، ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ. ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‫ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔﻭﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻭ ‪‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ
‫ﻭﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ، ﻴﺠـﺏ ﺠﻤـﻊﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ،‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ ﻭﻋﻴﻭﺒﻬﺎ، ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ‫ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻴﻬﺎ .ﺇﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺠﻠـﺏ‫ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺃﻭ ﺩﻓﻊ ﻀﺭﺭﺍ ﻤﺘﻭﻗﻌﺎ.

[jonny]

‫٣/٤ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫
ﺘﻤﺭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲﺍﻵﺘﻲ:

‫٣/٤/١ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ : ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ :
‫
ﺘﺤﺩﻴﺩﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﻫﻡ ﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺨـﺎﻁﺊ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺨﺎﻁﺊ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﻗـﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀـﻭﺡ ﻓـﻲ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ. ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻼ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ علىﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔﺒل ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺸﺨﻴـﺼﻬﺎ ‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻬﺎ ﻭﻜﻴﻑ ﻨﺸﺄﺕﻭﺇﻴﻀﺎﺡ ﺍﻷﺴـﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔﺜﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ. ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺤـل
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‫ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﺤﺏ
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻠﻤﺎ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﻭﺃﻁﺭﺍﻓﻬﺎ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ، ﻭﻋﺎﻟﻤﺎ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺼـل ‫ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺇﻟﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺇﻟﻰﺭﻀﺎ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋـﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﻟﺼﺒﺎﺏ، ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ، ﻭﻫﻭ ﺒﺼﺩﺩﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ‫ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ، ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻠﻕﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺩﺭﺠـﺔ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ‫ﻭﻨﻭﻋﻬﺎ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌـﻡ ﻟﻠﺘـﺼﺩﻱ
‫ﻟﺤﻠﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ

‫٣/٤/٢ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ : ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت :
‫
ﻴﻌﺘﻤﺩﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗـﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺃﻤﺎﻤﻪ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺼﺤﻴﺤﺔ، ﻜﻠﻤﺎﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ. ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻠﺯﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎﺒﺩﻗﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ‫ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ.
ﻭﺘﺨﺘﻠﻑﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰ‫ ‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

‫١- ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ : ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲﺘﺠﻤﻊ ﻤﻥ ﻤـﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ، ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭ ‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.
‫٢- ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ : ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻫـﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ، ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔﻓﻬﻲ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺄﺭﻗﺎﻡ.
‫٣- ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ : ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼـﻭل ‫ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.

‫٣/٤/٣ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ : اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ :
‫
ﻓﻲﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨـﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘـﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺩﻴﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻷﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻭﺍﺤﺩ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﻨﻪ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ‫ﻻ ﻴﻤﺜل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ‫‫ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ:
‫١- ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ.
‫٢- ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ.
‫٣- ﻋﺩﻡ ﻨﻘﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ.
‫٤- ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ.

‫٣/٤/٤ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ : اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ :
‫
ﺘﻌﺩﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ‫ﻤﺘﺨﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻴﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻭﻓﻘـﺎ ﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ‫ﻴﺴﺘﻨﺩﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ
‫١- ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ، ﻭﻴﻔﻀل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘـﻕ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.
‫٢- ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﻨﻅﻤﻬﺎﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ.
‫٣- ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻩ.
‫٤- ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.
‫٥- ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل.
‫٦- ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻭﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺤﻘﻘﻪ.
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﻴﻼ ﻗﺎﺒﻼﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤـﺎ ‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﻴﺤﻘﻕﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ.

‫٣/٤/٥ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ : ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ :
‫
ﻴﺘﻡﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺘﺨﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴـﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟﺤـل،‫ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻜﻠﻴﻔﻬﻡﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﻡ ‫ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤل، ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺤﻪ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ‫ﺃﺜﻨﺎﺀﺍﻟﺤل، ﻭﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ
‫ﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻑﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ ﻤﺒﻜﺭﺍ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜـﺎﻥ ‫ﻭﺘﻨﻤﻲ ﻟﺩﻯﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻱ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺤـﺜﻬﻡ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻨﻬﺎ ‫ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤـل، ﻓﻜـل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻪ. ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻭﺼـﻭل ‫ﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲﺘﻨﺸﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.

[jonny]

‫٣/٥ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫
ﺘﺘﻌﺩﺩﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻬل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺼﻌﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ، ﻭ ‪‫ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺤﺩﺱ ﻭﺍﻟﺘﺨﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺸﺨـﺼﻲ ﺇﺯﺍﺀ ‫ﺤل ﻤﻌﻴﻥﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ، ﺃﺴﻬل ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﺘﺘﺩﺭﺝ ﺒﻌـﺩ ﺫﻟـﻙ ﻫـﺫﻩ ‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻓﻲﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀـﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘـﺩﺓ، ‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﻋﻠـﻰ ﺘﻘـﺩﻴﺭ ‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻻﻴﻭﺠـﺩ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺘﻰﺍﻟﻅﺭﻭﻑ، ﺒـل ﺇﻥ ‫ﻜل ﻅﺭﻑ ﻴﻤﻠﻲ ﻨﻭﻉ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ، ﺃﻱﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻭﻥ ﺁﺨﺭ ‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺜل: ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩﻭﺘﻘـﺩﻴﺭﻩ ﻟﻠﻤﻭﻗـﻑ، ﻁﺒﻴﻌـﺔ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏﻭﻋﻨﺎﺼـﺭ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺇﻟﻰﻗﺴﻤﻴﻥ ﻫﻤﺎ :
‫- ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ (ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ).
‫- ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ (ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ).

‫٣/٥/١ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ (اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ):
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺱ ﻤﻨﻬﺎ، ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﻭﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ.
‫٣/٥/١/١ اﻟﺒﺪﻳﻬﺔ واﻟﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ :
‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺤﻜﻤﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻋﻠﻰﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻬﺔ ﻓﻲﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﻟـﻪ،‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻷﺒﻌﺎﺩﻫﺎ، ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﻋﻠﻤﻲ ﻗﻴﺎﺴـﺎ ﺒﺎﻷﺴـﺎﻟﻴﺏﺍﻷﺨـﺭﻯ، ﻭﺨﺎﺼﺔﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ. ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺠﺩﻴﺎ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﻏﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﹰ، ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ ‫ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺴﺭﻴﻌﺔ، ﻭﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺒﻌﺽﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ، ﻜﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺼﻭﺭ
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻗﺭﺍﺭﻩ ‫٣/٥/١/٢ اﻟﺨﺒﺮة :
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺅﻤﻥ ﺒﻬـﺎ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ. ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻡ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ‫ﺍﻜﺘﺴﺎﺏﺨﺒﺭﺓ ﻤﺎﺭﺱ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﺩﺭﻭﺴـﺎ ﻴـﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻤﻌﻁﻴﺎﺘﻬـﺎ ‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﺫﺍ ﺘﻜﺭﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ. ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺜﺒﺎﺘﺎ ﺇﺫﺍ ﺩﻋﻤﺕ ‫ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺸﻔﺕ ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ ﻭاخذت ﺒﻬﺎ.ﻭﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ، ﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺘﻤﺘـﺩ ‫ﻟﺘﺸﻤل ﺨﺒﺭﺍﺕﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻪ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻪ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻤﻥ ﻴﺘﺼل ﺒﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﻤﺴﻬﻡ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ،‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡﻭﺘﺠﺎﺭﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ.
‫٣/٥/١/٣ اﻵراء :
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺎﺒﻬﻪ، ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻗﺩﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﻗـﺭﺍﺭﻩ ‫ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﻋﻠﻰﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﺨﺫ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺇﺯﺍﺀ ﻗﺭﺍﺭﻩ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ، ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ‫ﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻨﻪ. ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻁﻠـﺏ ‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻟﺘﺭﺠﻴﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﻜـﻥ ‫ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻪﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼﺎﺌﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ
‫ﻭﺤﻘﺎﺌﻕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ
‫٣/٥/١/٤ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ :
‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﺤﻴﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﺘﺼﺒﺢ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻤﻨﻁﻘﻴﺔ، ﻭﻴﻘل ﺭﺸﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍﺘﻌﺫﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ‫ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺴﺎﻋﺔﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ـ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ـ ﻓﻲﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.
‫٣/٥/٢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ (اﻟﻜﻤﻴﺔ) :
‫ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﻊ ﻜﺜﺭﺘﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ :
‫٣/٥/٢/١ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت :
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻘﺼﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ. ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓـﺈﻥ ‫ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓﻜﻭﻨﻬﺎ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻨﺎﺼـﺭ‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻭﺠﻬﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺸﻌﺭ‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﺩﻴل ﻤﺘﺎﺡ ﻟﺤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ، ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ فيﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ، ﻭﺃﻥ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻴﺼﻌﺏﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻴﻭﺩ ﻭﻀﻐﻭﻁ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺍﺘﺨـﺎﺫﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﻭﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ :
أ - اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ :
‫ﺘﻌﻨﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤل ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻤﺜـل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ، ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ ‫ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ، ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺃﻭ ﺨﻔﺽ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ
ب- ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت :
‫ﺘﻤﺜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ، ﺃﻱ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ‫ﻤﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل ﻤﻥﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‫:
‫− ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺫﻱﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻭﻗـﻭﻉ ﺤﺩﺙ ﻤﺎ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥﻋﻭﺍﻤـل ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ‫ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﺘﺠﺭﺒﺘﻪ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ، ﻭﻤـﺴﺘﻭﻯ ‫ﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻪ ﻭﺁﻤﺎﻟﻪﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ.
‫− ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱﻴﺘﺤﺩﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ (ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ)، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻨﺴﺏ ﻭﻗﻭﻉ ﺤﺩﺙ ﻤﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ.
‫− ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ : ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻪ ﻤﻌﺩل ﺘﻜـﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل.
ج- ﺷﺠﺮة اﻟﻘﺮارات :
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺸﺠﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ـ ﻜﻐﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ـ ‪ﻴﻤﻜـﻥ ﻤﺘﺨـﺫ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻭﻀﻭﺡ. ﺇﻻ ‫ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ ‫ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭﺍﻟﻤﺅﻜﺩﺓ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺒﺎﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤـﻥ ‫ﺨﻼل ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏﺍﻵﻟﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻤـﻭﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ
‫ﻟﻼﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻤﻴﺯﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻨﻪﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﻭﺭﺩﻭﺩ ‫ﺍﻟﻔﻌل ﺒﻌﻴﻥﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻊ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻘﻨـﻊ ﻴـﺴﺘﻨﺩ ‫ﻋﻠﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﻭﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻭﻀﻭﺡ
د- اﻟﻤﺒﺎرﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ :
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺭﻴﺎﺕﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ـ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ـ ﻋﻠـﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﻁﻴـﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴـﺔ ‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩﻤﻭﻗﻔﺎ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻴﺤﺎﻭل ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗل ﻗـﺩﺭ ﻤـﻥ ‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﺭﺍﻤﺞﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻀﻌﺕ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻟﺘـﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻤﺎﺭﻴﻥﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻡﺍﻟﻤﺒﺎﺭﺍﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﻻﺕ ﻴﻘﻭﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘـﺩﺭﺒﻭﻥ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠـﻰ ﻀـﻭﺀ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ ﺒﺎﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ‫ﻭﻴﻔﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻟﻴﻌﻤل ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔﺒﺎﻟﻭﺴﺎﺌل‫ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻁﻕ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔﺍﻟﻤﺜﻠﻰ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ‫٣/٥/٢/٢ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺤﺪي :
‫ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ. ﻭﻴﻁﺒﻕ ﻫﺫﺍﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠـﻴﻼﺕ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻪ، ﻜﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ‫ﻭﺍﻷﻓﻀل ﻤﻨﻬﺎ.
‫٣/٥/٢/٣ أﺳﻠﻮب دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻻت :
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤـل ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ،ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻭﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ
‫ ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺃﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺘﺨﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺸل.

[jonny]

٣/٦ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ :
‫
‫ ﺃ-ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔﺘﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤل ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﺒـﺎﻉ ‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻭﻀﻊ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻤﻨﻬﺎ.
‫ﺏ- ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻜﻴﻔﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ.
‫ﺝ- ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺇﻥ ﻟﻡﺘﻜﻥ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ، ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤـل ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ.
‫ﺩ- ﺇﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺭﺴـﻡ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﺤﺩﻭﺩﺍ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺩﻋﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﻟﻤﺘﺨﺫي ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘـﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻫﻲ:

‫١- ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺒﺩﺃﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ : ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل.
‫٢- ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ : ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻀﻊ ﻋﺩﺓ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺒـﺩﺍﺌل ﺤـﺴﺏ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺜﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ‫ﺃﻭ ﺃﻨﺴﺒﻬﺎ.
‫٣- ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ : ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫﻭﺍ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻭﻫـﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻭﻕ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.
‫٤- ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ : ﻴﺠﺏﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﺘﺨﺫو ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﺃﻱ ‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ.
‫حيث ﺇﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ‫ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ :
‫١- ﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡﻭﻤﻌﻘﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ.
‫٢- ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﺘﺨﺫﻱﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻬﻤﻬﻡ ﻷﺤﺩﺙ ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.
‫٣- ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕﻭﺩﻗﺘﻬﺎ ﻭﺠﺩﻭﻟﺘﻬﺎ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ.
‫٤- ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ.
‫٥- ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕﺍﻟﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﺄﺜﺭﺓ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ

[jonny]

‫٣/٧ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺨﺎﺼﺔﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ، ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ

‫ﺃ – ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﻋﺩﻡﺩﻗﺘﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺜﺘﻬﺎ، ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﻟﺤﻔﻅﻬﺎ ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ، ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ، ﻭﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺘﻌﻘﺩﻫﺎ، ﻭﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔﻭﺍﻟﺘـﻀﺎﺭﺏ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ، ﻭﻀـﻌﻑﺍﻟـﻭﻋﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ، ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺒـﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ، ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ، ﻭﻏﻴﺎﺏ ﻨﻅـﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺜﺭﺓ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻬل ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡﺒﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ، ﻭﺘﺭﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺠﺭﻴﺌﺔ ‫ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑﺍﻟﻌﺼﻴﺒﺔ.
‫
ﺏ- ﻁﻐﻴﺎﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻀﺎﻏﻁﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.
‫
ﺝ- ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴـﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻭﺘﺯﻭﻴـﺩﻫﺎﺒﺎﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.

‫ﺩ- ﻋﺩﻡ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ، ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻗﺩ ﺼﻴﻐﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ ﻓـﻲﺫﻟـﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﻅﻬـﺭﺕ ﻭﺃﺼـﺒﺤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ. ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕﻭﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ ﺇﺫ ‫ﻤﺎ ﻴﻠﺒﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥﺃﻥ ﻴﺘﻔﻬﻤﻭﻫﺎ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ اﻭﺇﻟﻐﺎﺌﻬﺎ.
‫
ﻫـ- ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ، ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻭﺒﺴﺒﺏ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﻨﻔـﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔﺨﺎﻁﺌﺔ ﺒﻘـﺼﺩ ﺃﻭ ﺒـﺩﻭﻥ ﻗـﺼﺩ ﻤﻤـﺎ ﻴﻔﻘـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ.
‫
ﻭ- ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻌﻑ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ، ﻭﻗﺩ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎﻓـﻲ ﺘﻔـﻭﻴﺽ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺤﺼﺭﻫﺎ ﺒﺄﻴﺩﻴﻬﻡ.
‫
ﺯ- ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺸﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗـﺩ ﻴﺭﺠـﻊ ﺇﻟـﻰ
‫− ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨـﻪ ﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ ﺒﺎﻷﺤـﺩﺍﺙ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ.
‫− ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻭﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘـﻴﻡ ﻭﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ.
‫− ﻋﻭﺍﻤل ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﻌﻘﺩﻫﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ‫ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ.
‫− ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔﻓﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ.
‫− ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺍﺕ ﻟﻸﻤﻭﺭ.
‫− ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﺩ ﻻ ﻴـﺴﻤﺢ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻗﺒل ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﻗﺒل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟـﻰ ﻜـل ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ.
‫− ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ.

[jonny]

‫٣/٨ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮارات :
‫
ﻋﻠﻰﻀﻭﺀ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ (ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ، ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ) ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺤﻔﻭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﺨﺎﻁﺭ، ﻭهذا ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻗﻠﻕﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺒـﺩﻴل ﺍﻟﻤﺨﺘـﺎﺭ، ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل ﺴﻴﻌﻭﺩ ﺤﺘﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﻭﻟﻜﻨﻪﻴﻌﺭﻑ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻫﻭ ﺍﻷﻓﻀل ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺱ ﺒﺎﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻤﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊﺤـﺎﻭل ﺒﻌـﺽ
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻤﻭﺍ ﺒﻌﺽﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ.
‫ﻓﻘﺩ ﻗﺩﻡ ﺃﺭﻨﺴﺕ ﺩﻴل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‫:

‫ﺃ – ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻬﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻﺘﺨـﺎﺫ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ.
‫ﺏ- ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.
‫ﺝ- ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻅﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ.
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﻀﻊ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤـﻊ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ، ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ. ‫ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻨـﻭﺍﺤﻲ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﺘﺨﺫﻱﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ، ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻌﺽﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ، ﺭﺒﻁ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ‫ﺒﺎﻟﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺩﺭﺍﺴﺔﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ.

[jonny]

‫٣/٩ دور اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫
ﻴﻌﺘﺒﺭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺃﺼﻌﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺨﺫﻭن ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﺜﻨـﺎﺀ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ، ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ، ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ، ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ، ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ. ﻭﺒﺈﻤﻜـﺎﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺒـﻭﺍ ‫‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ:
‫٣/٩/١ اﻟﺨــــــــــــــــــﺒﺮة :
‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓـﻲ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻤﺸﻜﻠﺔ، ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻔﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﻤﻌﻴﻨﺎ، ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﺠﻪ ﺸﺒﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﺤﻠـﻭل ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ.
‫٣/٩/٢ اﻟﻤﺸـــــــــــــﺎهدة :
‫ﻴﺘﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﺤﻠـﻭل ﺍﻟﺘـﻲ ‫ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎﺍﻵﺨﺭﻭﻥ، ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ.
‫٣/٩/٣ اﻟﺘﺠﺮﺑــــــــــــــﺔ :
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻤﻊ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ، ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﻭﺘﺼﻭﻴﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ.
‫٣/٩/٤ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ :
‫ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻥﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ (ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ، ﺍﻟﻤﺸﺎﻫﺩﺓ، ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ) ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ، ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ﺴـﺒﻊ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ:
‫٣/٩/٤/١ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ :
‫ﺇﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔﻜﺒﻴﺭﺓ، ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟـﺫﻱ ﺴـﻴﺘﺨﺫ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﺤﻴـﺙ ﻜﺜﻴـﺭﺍ ﻤـﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺴﺘﻀﻴﻊ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤل ﻨﺎﺠﺢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ، ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺒﻴﺘﺭﺩﺭﻭﻜﺭ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ« ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ، ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓـﻲ ‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ». ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ :
‫− ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻻ ﻴﺩﻉ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﺸﻙ.
‫− ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘـﻀﻤﻨﻬﺎ، ﻤﺜـل ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ.
‫− ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺠﻬﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.
‫− ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤـﻥ ﺘﺤـﺴﺱ ﺍﻟﻌﻘﺒـﺎﺕ ‫ﻭﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ.
‫٣/٩/٤/٢ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻬﺎﻣﺔ :
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔﺸﻴﺌﺎ ﻫﺎﻤﺎ ﻭﺤﺎﺴﻤﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ، ﺒﻴﺩ ﺃﻥ ﺫﻟـﻙ ﻴﻌﺩ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ، ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺫﺍﺕﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒﺎﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ، ‫ﻤﺜل: ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡﻟﺤﻠﻬﺎ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻓﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﺩﻭﻥ ﺁﺨﺭ.
‫٣/٩/٤/٣ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ :
ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺤـل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴﻬﻲ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕﺃﻭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﻜﻠﻤـﺎ ‫ﻜﺎﻨﺕ ﺤﺭﻴﺔﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ.
‫٣/٩/٤/٤ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ :
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺴﻬﺎ، ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻜل ﺒﺩﻴل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ، ﻭﻋـﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ‫ﺘﻜﻤﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻁﻭل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩﻩ، ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭﻟﻪ.
‫٣/٩/٤/٥ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ :
تمكن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ، ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﻜل ﺒﺩﻴل، ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘـﺴﻡ ﺒﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ‫ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﺏ، ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻪ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎﻩﺃﻜﺜﺭ ﻨـﺴﺒﻴﺎ ﻤـﻥ ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ ﻭﻋﻴﻭﺒﻪ، ﻭﺘﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ، ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﻀﺎﻋﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ، ﻭﺘﺘﻭﻓﺭ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﻤـﻥ
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒـﺩﻴل ‫ﺍﻷﻓﻀل، ﻭﺘﺘﻠﺨﺹﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ :
‫− ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎﺒﺩﻴل ﻤﻌﻴﻥ : ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل ﻫﻭ ﺫﺍﻙ ﺍﻟـﺫﻱ ‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ.
‫− ﻤﺩﻯ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﻊﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ : ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭ ﻴﻜـﻭﻥ ‫ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل ﻫﻭﺫﺍﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘماﺸﻰ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﻭﺨﻁﻁﻬﺎ، ﻭﻨﻅﻤﻬﺎ، ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ، ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ، ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ، ﻭﻋﻠﻰﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ.
‫− ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥﺘﻨﺠﺯ ﻋﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل : ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌـﺩ ‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏ ﻫﺎﻤﺔ، ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ.
‫− ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺒﺭﺯﺒﺴﺒﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺒﺩﻴل : ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗـﺩ ﺘﺤـﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ، ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ، ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﺴﺏﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ.
‫− ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻼﺯﻡﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل : ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺍﻨﺨﻔﺽ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل، ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ، ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺒﻨﻴﻪ ﻤـﻥ ‫ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ.
‫− ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺒﺩﻴل، ﺃﻱ ﻤﺩﻯﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ، ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟـﺫﻱ ‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ.
‫− ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻋﻥﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ، ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺩﻴل.
‫− ﻤﺩﻯ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺤل، ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜـﻥ ‫ﺃﻥ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘﺹ.
‫− ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤل، ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﺍﺍﻟﻨﻘﺹ.
‫− ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﻭﺃﻋﺭﺍﻓﻪ، ﻭﻨﻅﻤﻪ، ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻩ.
‫٣/٩/٤/٦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ :
‫ﻻ ﻴﻜﻔﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺎﺒﻊ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ، ﻗﺩ ﻴﺼﺎﺩﻑ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ. ‫ﻭﻋﻠﻴﻪ، ﻴﺠﺏ ﺃﻥﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺫﻟﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ، ﺤﺘـﻰ ﻴـﺘﻡ ‫ﺘﺤﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ، ﻭﻟﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴـﺔ‫ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻜل ﺩﻗﺔﻭﻭﻀﻭﺡ.
‫٣/٩/٤/٧ ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ :
‫ﻭﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﺍﻟﺤل، ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ، ﺤﺘﻰ ﻴﻘﻴﺱﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺤـﻪ ﻭﻤـﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺘﻪ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ.

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ... ﻴﻤﻜﻥﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻋﻠﻴﻪ، ﻓﺘﻭﻓﺭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫـﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥﺍﻟﺨﻠل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺒﺭﺯ ﻓﻲﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل، ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ، ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺨﺎﺹ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺭﻴﺩ ﺤﻠﻬﺎ ﺒﺸﻲﺀ ﻤـﻥ ‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ.
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺁﺨﺭ، ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺒﺭﺯ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل، ﺃﻭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺤﺩﻫﺎ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ، ﻭﻓﻲﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ، ﻓﺈﻥ ﻤـﻥ ‫ﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲﺤﺎﻟﺔ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻜل ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻓﻀل. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ‫ﺒﻜل ﺩﻗﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ، ﻓﺈﻥﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‫ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺒﺭﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ.

[jonny]

‫اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات :
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ، ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ، ﺃﻭ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍﺍﻟﻤﺠﺎل، ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ، ﻴﻤﻜﻥﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ:
أ - ﻗﺼﺮ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺬهﻨﻲ :
‫ﻗﺩ ﻴﻨﺼﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻵﻨﻴﺔ: ﺒـﺩل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲﻟﻬﺎ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.
ب-اﻟﺘﺒﺴﻴﻂ :
‫ﻗﺩ ﻴﺭﻜﺯ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠﻰﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ، ﺒﺩل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﺴـﺒﺎﺒﻬﺎ، ﻭﻗـﺩ ﻴﻨﺘﺞ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺤﻠﻭل ﺴﺭﻴﻌﺔ، ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﺫﺠﺔﻭﻏﻴﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.
ج-اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :
‫ﺇﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‫ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل، ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل، ‫ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ.
د- اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ :
ﻴﻌﺘﻤﺩﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘ‫ﺎ ﹰ، ﺜـﻡ ﻴﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻟﻬﺎﺒﻘﺼﺩ ﺩﻋﻤﻬﺎ .. ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺸﻜل ﺨﻁـﺄ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻗﻨﺎﻉﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﺘﺨﺫ ‫ﻗﺭﺍﺭﻩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺴﻠل ﻤﻨﻁﻘﻲ.
هـ- اﻟﺘﺮدد ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار :
‫ﻗﺩ ﻻ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱﺤﺎﻓﺯﺍ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ، ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺘﺨﻭﻓـﻪ ﻤـﻥ ﺃﻥ ‫ﻴﺼﺒﺢ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻠﻨﻘﺩ، ﻭﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺴﺘﺯﺩﺍﺩ ﺤـﺩﺓ، ﻭﻗـﺩ ﻴﻔﻭﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺤﻠﻬﺎ، ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘـﻲﺘـﺴﺘﻭﺠﺏ ﺤـﻼ ﻋﺎﺠﻼ.
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ، ﺃﻥ ﻴﺘﻔﺎﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﺤﻘﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ، ﻭﺍﻋﺘﺒﺭﻫﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓﻤﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ. ﻭﻋﻠﻴﻪ، ﻓﺈﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤـﻥ ﺸـﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻤﻥﺍﻟﺒﺩﻴﻬﻲ ﺃﻨـﻪ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺘﺼﺭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺎ ﺘﻀﻤﻨﺘﻪ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ؛ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥﻤﺸﻭﻫﺔ، ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل، ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ، ﻴﺠـﺏﺃﻥ ﻴﺘـﻴﺢ ‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ، ﻤﺜل: ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ، ‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ، ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺘﺎﺀ، ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ، ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅـﺎﺕ ﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ، ﻭﺤﺘـﻰ‫ﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺙ ﺍﻟﻌﺎﺒﺭﺓ.


http://www.support-ar.org//uploads/images/support-ar.com-2f5e87d2a1.gif

[adelmanager]

بارك الله فيك أخ jonny لكن إتخاذالقرار يدعي:

بالأنجليزية Decision Making وليس taking

[djaloul76]

جزاك الله كل خير

[ZINEB_04]

جزاك الله خيرا

[chelsearamzi]

elmaraje3 ya akhi

[sara-89]

شكرا أخي لكن من فضلك المراجع؟؟؟؟؟؟؟؟؟