lynoucha
2013-06-16, 18:45
• المطلب الأول: خصائص أو عناصر إستراتجية الإدارة اليابانية
-بصفة عامة يرتكز أو يقوم نظام الإدارة اليابانية على الدعائم التالية:
أولا:نظام التوظيف مدى الحياة
فالموظف يلحق المؤسسة أو الشركة حتى بلوغ سن التقاعد ولا يفصل الفرد الياباني إلا في
حالة ارتكاب جريمة تمس الشرف.
ثانياً:نظام التدريب المستمر:
حيث يرتبط نظام التوظيف مدى الحياة بنظام التحول الوظيفي أو التناوب الوظيفي بحيث يتعرف العامل على كافة التغيرات والتطورات التكنولوجية لكل الوظائف عن طريق التدريب على هذه الوظائف.
لذالك بعد فترة عمل معقولة (10 سنوات مثلا ً)يصبح العامل الياباني متخصصاً في كافة أعمال المنظمة كلها وليس في عمل واحد فقط مع التأكد على أن المنظمة تضمن تخصص العامل في وظيفة معينة بدقة مع إلمامه بالوظائف الأخرى.
طبعاً هذا يساعد الموظف على الإحاطة بالأعمال المختلفة وارتباطاتها وبالتالي يمكنه من تقديم اقتراحات تطويرية مفيدة .
ولهذا فالإدارة اليابانية تساعد على إنتاج الموظف أو العامل الشامل
ثالثاً: نظام الترقي والأجور
بالنسبة للأجور فإنها تحدد على أساس نوع الدراسة والشهادة الحاصل عليها الموظف إما بالنسبة لنظام الترقي فالاعتبار الأول هو مدة الخدمة والسن الأكبر بالإضافة إلى مستوى الأداء والمهارة.وذلك انطلاقاً من طول المدة يعطى فرصته أكبر لاكتساب خبرة أكثر ومعرفة متنوعة في مجال العمل.
رابعاً: أسلوب صنع القرار
تعتبر عملية صنع القرار في اليابان عملية ديمقراطية تعاونية أي إن القرار في المنظمات اليابانية هو قرار جماعي يبدأ من القاعدة إلى القمة .
طبعاً هناك طريقة الرنجي اليابانية والتي تقدم على أساس في القرار يضع من القاعدة
خامساً: المناخ التنظيمي
أنواع المناخ التنظيمي
1) القوة 2) الأدوار 3) الإنجاز 4) الاجتماعي
فالعامل أو الموظف الياباني حينما يلحق بالمنظمة فهو يلتحق بأسرته الثانية
فهناك تكافل اجتماعي حقيقي وعناية فائقة
بكافة شئون العامل الثقافية ولاجتماعية والترفيهية.
أي أن هناك اهتمام شمولي وليس جزئي بالعنصر البشرى.
• المطلب الثاني: مبادئ الإدارة اليابانية
وكنتيجة لوجود تلك الدعائم مجتمعة برزت الكثير من القيم التنظيمية المرتبطة بالإدارة
اليابانية مثل :
1) الثقة المتبادلة بين الفرد والمنظمة التي يعمل فيها بما يخلق في نفس الفرد حافز قوي نحو العمل ويتمثل ذلك في انضباطية العامل الياباني مقارنة بغيره حيث تثبت الإحصائيات أن نسبة التغيب عن العمل ضئيلة جداً إذا تبلغ (%1,95)وكذلك الاستمتاع بالإجازات , وتنعكس الثقة كذلك في حسن الأداء وزيادة الإنتاجية وفي تعزيز الرقابة الضمنية والذاتية .
2) من القيم الأخرى التي تشتهر بها الإدارة اليابانية الحذق والمهارة الشمولية وهذا لا تأتي إلا بعد الخبرة والممارسة والتجربة الطويلة في الوظيفة والوظائف الأخرى المرتبطة بها
3) وأخيرا هناك المناخ التنظيمي العائلي الألفة والمودة والتي تنتج نتيجة الاهتمام الإدارة بالموظفين واهتمام الموظفين ببعضهم البعض وعدم الأنانية والاعتقاد في قوة الجماعة وبالتالي فأن هذه الألفة تبعث في الفرد الشعور بالأمن والطمأنينة واهتمام
الآخرين بما ينعكس إيجاباً على المناخ التنظيمي وبالتالي الإنتاجية
• المطلب الثالث: النظرية Z و محاورها
التباين الواضح بين النظرية اليابانية في الإدارة و نظيرتها الأمريكية حيث تقوم الأولى على ضرورة غرس القيم الإنسانية للتنظيم في نفوس العاملين و إقامة علاقات تعاونية و غير رسمية بينهم لزيادة التنسيق و التشاور غبر الرسمي و مناقشة الموضوعات و القرارات بين الإدارة و العاملين و التأكيد على العمل و تحمل المسؤولية بشكل جماعي في حين تركز النظرية الأمريكية على الفردية و تربط بين الأداء و المكافئات وفق تنظيم هيكلي ديكتاتوري محكم يتميز بأسلوب فردي في اتخاذ القرارات ينعدم فيه التشاور أو العمل الجماعي .كما يلاحظ في المنظمات الأمريكية حركات انتقال سريعة للموظفين من مؤسسة إلى أخرى سعيا لأوضاع أفضل و ترقيات وظيفية.
رغم ذلك استطاع (وليام اوتشي) الياباني الأصل تطوير النظرية اليابانية لتتعامل مع البيئة الأمريكية الأقل تجانسا و الأكثر تنوعا من البيئة اليابانية التي تستثني النساء و الأقليات العرقية من العمل فقد أسهم" اوتشي" في نظريته هذه بالمطابقة بين الأسلوب الإداري المتبع في المؤسسات اليابانية و ميز فيها الممارسات الإدارية في نموذج الإدارة الياباني و الذي أطلق عليه نموذج" نظرية زاد"في الإدارة و لعل ما يميز هدا النموذج هو تركيزه على الأفراد و على البيئة التي يعملون بها فهو يعتبر الأفراد عناصر مركزية هامة و لهم دور رئيسي و نشيط في اتخاذ القرارات كما ينظر إلى التوظيف كالتزام متبادل طويل المدى حيث يراعي فيه الحالة الاجتماعية و الاقتصادية للعاملين.
إن القصد من هذه النظرية هو تطوير إحساس الملكية لدى الأفراد في المؤسسة و الانتماء إليها مما يزبد من إخلاصهم لأهداف المنظمة الأمر الذي سيجعل منهم مساهمين بشكل أكثر في الإنتاج العام فلتطوير إحساس الملكية المؤسسية يستلزم لذلك ان يشعر الأفراد بأنهم جزء من العمل و طرف يحسب حسابه في اتخاذ القرارات لذا على المؤسسات إن تتبنى الأسلوب التشاركي في اتخاذ القرارات بحيث يتأثر كل فرد عامل بالمؤسسة و يمتلك فرصة للتأثير فيها و في القرارات المتخذة و من الأمثلة على الشركات الأمريكية الناجحة التي استخدمت نظرية "زاد" كأسلوب للإدارة (هولت باكارد هيستمان كوداك)
o محاور النظرية :Z
تقوم هده النظرية على عدة محاور هي :
-مرة أو مرتين سنويا وفق مقاييس رسمية واضحة
-التركيز على الأداء أكثر منه على العلاقات غير الرسمية
-أن يتناسب الشكل التنظيمي مع الظروف المتغيرة و التكنولوجيا المعقدة
-التقليل من المستويات الإدارية و أن تتصف بدرجة اقل من الرسمية
-تفعيل أسلوب العمل الجماعي لضمان الولاء التنظيمي على المدى الطويل
-أن يتم التوظيف لمدة طويلة اما الترقيات فبشكل بطيء
-اتخاذ القرار بطريقة جماعية
-الاهتمام بالعمال و رفاهيتهم.
-بصفة عامة يرتكز أو يقوم نظام الإدارة اليابانية على الدعائم التالية:
أولا:نظام التوظيف مدى الحياة
فالموظف يلحق المؤسسة أو الشركة حتى بلوغ سن التقاعد ولا يفصل الفرد الياباني إلا في
حالة ارتكاب جريمة تمس الشرف.
ثانياً:نظام التدريب المستمر:
حيث يرتبط نظام التوظيف مدى الحياة بنظام التحول الوظيفي أو التناوب الوظيفي بحيث يتعرف العامل على كافة التغيرات والتطورات التكنولوجية لكل الوظائف عن طريق التدريب على هذه الوظائف.
لذالك بعد فترة عمل معقولة (10 سنوات مثلا ً)يصبح العامل الياباني متخصصاً في كافة أعمال المنظمة كلها وليس في عمل واحد فقط مع التأكد على أن المنظمة تضمن تخصص العامل في وظيفة معينة بدقة مع إلمامه بالوظائف الأخرى.
طبعاً هذا يساعد الموظف على الإحاطة بالأعمال المختلفة وارتباطاتها وبالتالي يمكنه من تقديم اقتراحات تطويرية مفيدة .
ولهذا فالإدارة اليابانية تساعد على إنتاج الموظف أو العامل الشامل
ثالثاً: نظام الترقي والأجور
بالنسبة للأجور فإنها تحدد على أساس نوع الدراسة والشهادة الحاصل عليها الموظف إما بالنسبة لنظام الترقي فالاعتبار الأول هو مدة الخدمة والسن الأكبر بالإضافة إلى مستوى الأداء والمهارة.وذلك انطلاقاً من طول المدة يعطى فرصته أكبر لاكتساب خبرة أكثر ومعرفة متنوعة في مجال العمل.
رابعاً: أسلوب صنع القرار
تعتبر عملية صنع القرار في اليابان عملية ديمقراطية تعاونية أي إن القرار في المنظمات اليابانية هو قرار جماعي يبدأ من القاعدة إلى القمة .
طبعاً هناك طريقة الرنجي اليابانية والتي تقدم على أساس في القرار يضع من القاعدة
خامساً: المناخ التنظيمي
أنواع المناخ التنظيمي
1) القوة 2) الأدوار 3) الإنجاز 4) الاجتماعي
فالعامل أو الموظف الياباني حينما يلحق بالمنظمة فهو يلتحق بأسرته الثانية
فهناك تكافل اجتماعي حقيقي وعناية فائقة
بكافة شئون العامل الثقافية ولاجتماعية والترفيهية.
أي أن هناك اهتمام شمولي وليس جزئي بالعنصر البشرى.
• المطلب الثاني: مبادئ الإدارة اليابانية
وكنتيجة لوجود تلك الدعائم مجتمعة برزت الكثير من القيم التنظيمية المرتبطة بالإدارة
اليابانية مثل :
1) الثقة المتبادلة بين الفرد والمنظمة التي يعمل فيها بما يخلق في نفس الفرد حافز قوي نحو العمل ويتمثل ذلك في انضباطية العامل الياباني مقارنة بغيره حيث تثبت الإحصائيات أن نسبة التغيب عن العمل ضئيلة جداً إذا تبلغ (%1,95)وكذلك الاستمتاع بالإجازات , وتنعكس الثقة كذلك في حسن الأداء وزيادة الإنتاجية وفي تعزيز الرقابة الضمنية والذاتية .
2) من القيم الأخرى التي تشتهر بها الإدارة اليابانية الحذق والمهارة الشمولية وهذا لا تأتي إلا بعد الخبرة والممارسة والتجربة الطويلة في الوظيفة والوظائف الأخرى المرتبطة بها
3) وأخيرا هناك المناخ التنظيمي العائلي الألفة والمودة والتي تنتج نتيجة الاهتمام الإدارة بالموظفين واهتمام الموظفين ببعضهم البعض وعدم الأنانية والاعتقاد في قوة الجماعة وبالتالي فأن هذه الألفة تبعث في الفرد الشعور بالأمن والطمأنينة واهتمام
الآخرين بما ينعكس إيجاباً على المناخ التنظيمي وبالتالي الإنتاجية
• المطلب الثالث: النظرية Z و محاورها
التباين الواضح بين النظرية اليابانية في الإدارة و نظيرتها الأمريكية حيث تقوم الأولى على ضرورة غرس القيم الإنسانية للتنظيم في نفوس العاملين و إقامة علاقات تعاونية و غير رسمية بينهم لزيادة التنسيق و التشاور غبر الرسمي و مناقشة الموضوعات و القرارات بين الإدارة و العاملين و التأكيد على العمل و تحمل المسؤولية بشكل جماعي في حين تركز النظرية الأمريكية على الفردية و تربط بين الأداء و المكافئات وفق تنظيم هيكلي ديكتاتوري محكم يتميز بأسلوب فردي في اتخاذ القرارات ينعدم فيه التشاور أو العمل الجماعي .كما يلاحظ في المنظمات الأمريكية حركات انتقال سريعة للموظفين من مؤسسة إلى أخرى سعيا لأوضاع أفضل و ترقيات وظيفية.
رغم ذلك استطاع (وليام اوتشي) الياباني الأصل تطوير النظرية اليابانية لتتعامل مع البيئة الأمريكية الأقل تجانسا و الأكثر تنوعا من البيئة اليابانية التي تستثني النساء و الأقليات العرقية من العمل فقد أسهم" اوتشي" في نظريته هذه بالمطابقة بين الأسلوب الإداري المتبع في المؤسسات اليابانية و ميز فيها الممارسات الإدارية في نموذج الإدارة الياباني و الذي أطلق عليه نموذج" نظرية زاد"في الإدارة و لعل ما يميز هدا النموذج هو تركيزه على الأفراد و على البيئة التي يعملون بها فهو يعتبر الأفراد عناصر مركزية هامة و لهم دور رئيسي و نشيط في اتخاذ القرارات كما ينظر إلى التوظيف كالتزام متبادل طويل المدى حيث يراعي فيه الحالة الاجتماعية و الاقتصادية للعاملين.
إن القصد من هذه النظرية هو تطوير إحساس الملكية لدى الأفراد في المؤسسة و الانتماء إليها مما يزبد من إخلاصهم لأهداف المنظمة الأمر الذي سيجعل منهم مساهمين بشكل أكثر في الإنتاج العام فلتطوير إحساس الملكية المؤسسية يستلزم لذلك ان يشعر الأفراد بأنهم جزء من العمل و طرف يحسب حسابه في اتخاذ القرارات لذا على المؤسسات إن تتبنى الأسلوب التشاركي في اتخاذ القرارات بحيث يتأثر كل فرد عامل بالمؤسسة و يمتلك فرصة للتأثير فيها و في القرارات المتخذة و من الأمثلة على الشركات الأمريكية الناجحة التي استخدمت نظرية "زاد" كأسلوب للإدارة (هولت باكارد هيستمان كوداك)
o محاور النظرية :Z
تقوم هده النظرية على عدة محاور هي :
-مرة أو مرتين سنويا وفق مقاييس رسمية واضحة
-التركيز على الأداء أكثر منه على العلاقات غير الرسمية
-أن يتناسب الشكل التنظيمي مع الظروف المتغيرة و التكنولوجيا المعقدة
-التقليل من المستويات الإدارية و أن تتصف بدرجة اقل من الرسمية
-تفعيل أسلوب العمل الجماعي لضمان الولاء التنظيمي على المدى الطويل
-أن يتم التوظيف لمدة طويلة اما الترقيات فبشكل بطيء
-اتخاذ القرار بطريقة جماعية
-الاهتمام بالعمال و رفاهيتهم.