التحضير لماجيستير تلمسان الادارة الاستراتيجية و الدكاء الاقتصادي

[leila1984]

ارجو ممن لديه محاضرات في مقياس الادارة الاستراتيجية و مقياس تسيير المؤسسة الخاصين بدكاترة ماجستير جامعة تلمسان في تخصص الادارة الاستراتيجية و الذكاء الاقتصادي

[عبدالغفور24]

نفس الطلب ... في الإنتظار :)

[الهلالي1986]

السلام عليكم سعيد جدااا الانظمام اليكم في هذه الصفحة تقيق النجاح من خلال التعاون بين اعضائهاا اتمنى ان تكون كل المشاركات جادة و اجابية معكم اخوكم الهلالي من بشار ادرد المشاركه في الماجستار تلمسان في نفس هذا التخصص و قد بدات التحضير منذ 15 يوم فقط

[الهلالي1986]

احيطكم علما بأن في اسالت الماجستار لهذا المقياس تكون فيه ايضااا اسألت من مقياس اقتصاد المؤسسة .

[الهلالي1986]

أساسيات الإدارة الإستراتيجية
1- مفهوم الإدارة الإستراتيجية
تعريف Glueck جليك
الإدارة الإستراتيجية هي سلسلة من القرارات والأفعال التي تقود إلى تطوير إستراتيجية أو استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة .
ويرى د. سعد غالب ياسين أن الإدارة الإستراتيجية تمثل منظومة من العمليات المتكاملة ذات العلاقة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة إستراتيجية مناسبة وتطبيقها وتقييمها في ضوء تحليل أثر المتغيرات المهمة عليها وذلك بما يتضمن تحقيق ميزة إستراتيجية للمنظمة وتعظيم انجازها في أنشطة الأعمال المختلفة .
وتختلف الإدارة الإستراتيجية عن التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي ، فالإدارة الإستراتيجية هي ثمرة لتطور مفهوم التخطيط الاستراتيجي وتوسيع لنطاقه وإغناءً لأبعاده ، فالتخطيط الاستراتيجي هو عنصر من عناصر الإدارة الإستراتيجية وليس الإدارة الإستراتيجية بعينها لان الإدارة الإستراتيجية تعني أيضاً إدارة التغيير التنظيمي وإدارة الثقافة التنظيمية وإدارة الموارد وإدارة البيئة في نفس الوقت ، فالإدارة الإستراتيجية تهتم بالحاضر والمستقبل في آن معا ، في حين أن التخطيط الاستراتيجي هو عملية تنبؤ لفترة طويلة الأجل وتوقع ما سيحدث وتخصيص الموارد .

إن من المهام الرئيسية للإدارة الإستراتيجية هو متابعة وتقييم أداء المنظمة ، كنظام متكامل يتكون من بنية متفاعلة من الأنظمة الوظيفية الفرعية ، فإلى جانب تحليل أداء الأنظمة الفرعية والمناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية ، وما تتضمن هذه المجالات والأنظمة من عناصر قوة وضعف ، تقوم الإدارة الإستراتيجية بتجديد مركز المنظمة الإستراتيجية وتقييم الأداء ككل من خلال تحديد دور كل نظام في خلق قيمة محددة للمنظمة ومتابعة سلسلة القيمة المضافة ذات الأثر المباشر في إتاحة فرص البقاء أو النمو والتطور في الصناعة ، ويعتبر التكامل الاستراتيجي شرطا جوهريا للكفاءة والفاعلية .
وخلاصة القول أن الإدارة الإستراتيجية هي عملية إبداعية عقلانية التحليل وهي عملية ديناميكية متواصلة يسعى إلى تحقيق رسالة المنظمة من خلال إدارة وتوجيه الموارد المتاحة بطريقة كفؤة وفعالة والقدرة على مواجهة تحديات بيئة الأعمال المتغيرة من تهديدات وفرص ومنافسة ومخاطر لتحقيق مستقبل أفضل انطلاقا من نقطة ارتكاز أساسية في الحاضر .

2- أهمية الإدارة الإستراتيجية
تتضح أهمية الإدارة الإستراتيجية من خلال تحليل التحديات التي تواجه الإدارة، وهذه التحديات :
أ‌) تسارع التغير الكمي والنوعي في بيئة الأعمال:
يظهر التغير بجلاء أكثر في البنية السياسية والاجتماعية والاقتصادية للعالم وفي تطور التكنولوجيا والبرمجيات المعقدة والتقنيات المتطورة لأجهزة الاتصال ، لذلك على صانع الإستراتيجية مواكبة
التغير وليس مواجهته لاكتساب المزيد من التعلم والخبرة في إدارة التغيير بطريقة فعالة تستند على مشاركة واسعة من قبل كل أفراد التنظيم .
ب‌) زيادة حدة المنافسة :
لقد أصبحت المنافسة الكونية حقيقة واقعة ابتداءً من أشباه المواصلات إلى خدمات التنظيف ، كما غيرت العولمة الاقتصادية حدود المنافسة ، وتتضح هذه الصورة في ظهور منافسين جدد باستمرار وزيادة حدة المنافسة في الأسواق المحلية والعالمية مما يفرض على صانعي الإستراتيجية تحدي صياغة وتطوير خطط إستراتيجية كفؤة وبعيدة المدى لمعالجة وضع منظماتهم في الأسواق ذات النمو البطيء والأسواق التي ستكون فيها حصة المنظمة بوضع حرج .
ج) كونية الأعمال:
لقد تلاشت في عالم الأعمال حدود السيادة بين الدول والأقاليم وذلك مع زيادة الاعتماد المتبادل للاقتصاديات ، ونمو المنافسة الأجنبية في الأسواق المحلية وندرة الموارد الطبيعية ، حرية التبادل التجاري ، كل هذه المعطيات وغيرها جعلت من نشاط الأعمال أكثر عالمية واقل محلية من ذي قبل .
فمثلا ضمن المظاهر البارزة عل كونية الأعمال هو اتجاه الشركات اليابانية للبحث عن تحالفات إستراتيجية مفتوحة مع الشركات العالمية الأخرى بحيث يتعرف كل طرف على عناصر القوة التقنية في الطرف الآخر ، شركة تويوتا و Gm يشتركان الآن في مشروع تطوير تصنيع السيارات .
د‌) التغير التكنولوجي:
تعتمد معظم المنظمات على التكنولوجيا لتحقيق ميزة تنافسية ضرورية للبقاء في عالم الأعمال ، ولأن التكنولوجيا تتغير بصورة سريعة في كل الصناعات ، فان عدم مواكبة هذا التغير يضع المنظمة في مواجهة تهديد حقيقي ، وعادة تهيئ إدارة المنظمات نفسها لمواجهة المنافسين من خلال تطوير طرق جديدة للمنافسة والاستفادة من المميزات التقنية الجديدة .
هـ) نقص الموارد:
من الواضح أن الموارد الطبيعية في تناقص مستمر واليوم توجد صناعات معينة تواجه نقص خطير في المواد الأولية وعناصر مدخلات النظام الإنتاجي لذلك يتطلب في الإدارة الإستراتيجية وضع خطط طويلة للحصول عل المواد الأولية بطريقة عقلانية واقتصادية وفي إطار المسئولية الاجتماعية
و) التحول من المجتمعات الصناعية إلى مجتمعات المعرفة:
أصبحت المعرفة قوة إستراتيجية ويمكن ان تشكل ميزة إستراتيجية في مجال الإدارة والتكنولوجيا ، فالمعرفة هي أساس القدرة في عملية خلق المنتجات الجديدة أو تطوير المنتجات الحالية ، وهي أساس القدرة في الوصول إلى مستويات عالية من النوعية والإبداع التقني ، إن المعرفة ضرورية لتنفيذ أنشطة الإدارة من إنتاج وتسويق وإدارة موارد بشرية بطريقة تضمن تحقيق الكفاءة والفاعلية ، لذلك من المفترض أن يتعلم صانعوا الإستراتيجية الكيفية التي من خلالها يمكن إدارة المعرفة باعتبارها عامل حيوي يرجح نجاح المنظمة أو فشلها .
ز) عدم الاستقرار في أوضاع السوق:
يلاحظ أن الأسواق التجارية في حالة تذبذب وعدم استقرار مثل عدم استقرار أسعار صرف العملات وعدم استقرار أسعار الطاقة ، تزايد عجز ميزان المدفوعات لدول العالم الثالث ومديونيتة ، تزايد تأثير المتغيرات السياسية في أوضاع السوق ، كل هذه المظاهر وغيرها تضع منظمات الأعمال في درجة عالية من المخاطرة عند اتخاذ قرارات بالاستثمار أو عند اتخاذ قرارات إستراتيجية بعيدة المدى ، لذلك كنتيجة للتحديات الآنفة الذكر ، لا بد أن تتغير عمليات الإدارة الإستراتيجية أو تعمل تعديلات مستمرة على خطط وسياسات الإدارة .
كما تفيد الإدارة الإستراتيجية في تنمية التفكير الاستراتيجي لدى المدراء وتحديد الخصائص التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات المنافسة ، وتمنح إمكانية امتلاك الميزة التنافسية وتخصيص الموارد المتاحة وزيادة الكفاءة الفاعلية .

3- تطور مفهوم الإدارة الإستراتيجية
ترجع جذور الإستراتيجية إلى الأصل الإغريقي والتي تعني " فن الحرب " ونقل هذا المصطلح إلى حقل الإدارة سيعني " فن الإدارة أو القيادة " ، وقد بدأ تطبيق مفهوم الإستراتيجية في ميدان الأعمال عام 1951 عندما أشار نيومان إلى أهمية الإستراتيجية في التخطيط للمشروع الاقتصادي ، وفي الستينات وضعت الأسس الرئيسية لمفهوم التخطيط الاستراتيجي ، ويحتل العمل الرائد لـ أندروز مكانة بارزة في تشكيل حقل الإدارة الإستراتيجية وقد ساعده في ذلك كتاب آخرون ، مما أدى ذلك إلى ظهور نماذج تحليل محفظة وفي مقدمتها مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية ومصفوفة جنرال اليكتريك ونموذج ماكينزي ، وفي مطلع الثمانينات قدم مايكل بورتر نموذجه ، حيث اهتم بتحليل الميزة التنافسية والاستراتيجيات التنافسية التي تسعى إلى تحقيق الميزة التنافسية المتواصلة ، وفي بداية عقد التسعينات ظهرت مفاهيم جديدة مثل مفهوم الكفاءة المحورية والمنافسة على القدرات ومدخل الموارد وغيرها غيرت اتجاه تطبيق استراتيجيات الأعمال من خلال التركيز على المهارات والموارد التنظيمية وعلى كفاءة الإدارة في إدارة وتوجيه الموارد .

4- مستويات الإدارة الإستراتيجية
تتكون الإدارة الإستراتيجية من ثلاثة مستويات :
أ‌- الإدارة الإستراتيجية للمنظمة
في هذا المستوى تتولى الإدارة الإستراتيجية عملية تخطيط كل الأنشطة المتصلة لصياغة رسالة المنظمة وتحديد الأهداف الإستراتيجية وحشد الموارد اللازمة وصياغة الخطة الإستراتيجية .
ب‌- الإدارة الإستراتيجية في مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية
تتولى الإدارة الإستراتيجية في هذا المستوى صياغة وتنفيذ الخطة الإستراتيجية الخاصة بكل وحدات الأعمال يعني تكون الإدارة الإستراتيجية مسئولة عن تخطيط وتنظيم كل الأنشطة الخاصة بالخطة الإستراتيجية للوحدة واتخاذ القرارات اللازمة لتنفيذها .
ج- الإدارة الإستراتيجية في المستوى الوظيفي
يعني يوجد خطة إستراتيجية للتسويق وخطة إستراتيجية للأفراد وخطة للإنتاج ... حيث تتولى كل خطة عملية تقييم السياسات والبرامج والإجراءات الخاصة بتنفيذ كل وظيفة من دون الدخول في تفاصيل الإشراف المباشر على الأنشطة اليومية لهذه الوظائف .

5- نموذج عملية الإدارة الإستراتيجية:
يستند هذا النموذج على مدخل النظم الذي يتكون من مدخلات وعمليات ومخرجات وتغذية عكسية .
مدخلات النظام تتضمن تحديد رسالة المنظمة ، الأهداف الإستراتيجية ، المعلومات التي تنتج عن تحليل بيئة المنظمة الداخلية والخارجية ، مرحلة العمليات تتضمن تحليل عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية والفرص والتهديدات في البيئة الخارجية ، المفاضلة بين الاستراتيجيات البديلة واختيار الإستراتيجية الأفضل ومن ثم تطبيق الإستراتيجية ، أما المخرجات فتشمل على عملية تقييم النتائج التي تمخضت عن تنفيذ الخطة الإستراتيجية ، هذه النتائج وما تتضمنه من معلومات تعود من خلال التغذية العكسية إلى عنصر المدخلات ، وهذا العنصر " التغذية العكسية " هو الأكثر أهمية في النموذج.
ولتجاوز عناصر الضعف الموجودة في النموذج هناك محددات يجب فهمها وهي كالتالي :
أ‌) العمومية:
حيث تبدأ صياغة الإستراتيجية من العام إلى الخاص حيث تتم إعادة دراسة المنظمة كنظام متكامل يعمل في سياق بيئة محددة ومن ثم الانتقال إلى تحليل الأنشطة التنفيذية للأنظمة الفرعية
ب‌) التحليلية :
يعتبر النموذج تحليلي أكثر منه وصفي فهو يمثل الخطوات التحليلية والمنطقية للإدارة الإستراتيجية بدون أي توصيف تفصيلي للإجراءات الضرورية لانجاز المهام والأنشطة المتعلقة بكل مرحلة رئيسية من مراحل عملية التخطيط الاستراتيجي بعيد المدى .
ت‌) الموضوعية :
أي يمكن وصف هذا النموذج بالموضوعية لأنه يرتكز على تحليل عناصر ومتغيرات البيئة كما هي في الواقع دون إضافة .

[الهلالي1986]

الفصل الثاني
عمليات الإدارة الإستراتيجية

صياغة رؤيا ورسالة المنظمة
رؤيا المنظمة : هي فكرة عامة مجردة قريبة من الحلم الإنساني وهي منظور مستقبلي للإدارة والعاملين فيها ، تتضمن عادة أكثر المعاني اتساعا .
رسالة المنظمة : هي الفرض الأساسي الذي وجدت من أجله المنظمة ، أو المهمة الجوهرية لها ، مبرر وجودها واستمرارها ، وهي توصيف أكثر تفصيلا لأنشطة ومنتجات ومصالح المنظمة وقيمها الأساسية .
ولكل منظمة رسالة خاصة بها تختلف هذه الرسالة باختلاف المنظمات ، وفي ضوء رسالة المنظمة يتم تحديد الأهداف الإستراتيجية المطلوب تحقيقها ، وتتميز الرسالة بالثبات النسبي على خلاف الأهداف التي تكون متغيرة أو تجري عليها تعديلات ، ولكن ممكن أيضاً أن تتغير رسالة المنظمة في حالة ظهور فرص كبيرة لصالح المنظمة أو ظهور تهديدات خطيرة لاستمرار نمو المنظمة .

تحديد الأهداف الإستراتيجية
تمثل الأهداف التنظيمية الغايات والنهايات التي تسعى الإدارة إلى الوصول إليها من خلال الاستثمار الأمثل للموارد الإنسانية والمادية المتاحة حاليا وفي المستقبل ، وهي دليل لعمل الإدارة ، وبقدر ما تكون الأهداف التنظيمية واقعية ومعبرة بصورة صحيحة عن قوى ومتغيرات البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة بنفس القدر تكون الإدارة أمام فرصة النجاح في تصميم وتطبيق إستراتيجية كفؤة وفعالة ، وتوضع الأهداف في ضوء عدة عوامل مؤثرة منها :
1. علاقات التأثير والتأثر بين البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة
2. كمية ونوعية الموارد المتاحة
3. القدرة على تحقيق الموازنة بين المنظمة والبيئة
4. ثقافة وقيم الإدارة العليا
5. علاقات السلطة والمسئولية والصلاحية بين افراد التنظيم
6. أسلوب اتخاذ القرارات الإدارية

تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة
أ‌) تحليل البيئة الخارجية غير المباشرة
يقصد بذلك عملية استكشاف العوامل الاقتصادية والتكنولوجية والسياسية والاجتماعية والثقافية وقوى المنافسة وذلك من اجل تحديد الفرص والتهديدات الموجودة في بيئة المنظمة الخارجية ، ومعرفة مصادر ومكونات هذه الفرص والتهديدات ، ان تحليل البيئة الخارجية يساعد الإدارة في تكوين نظام للإنذار المبكر من اجل تهيئة الاستعدادات اللازمة قبل ظهور التهديدات المحتملة بوقت مناسب وبالتالي يتم تصميم استراتيجيات كفؤة قادرة على مواجهة التهديد والتقليل من آثاره السلبية على المنظمة أو تحويله ايجابيا باتجاه تحقيق الأهداف الإستراتيجية .
ب‌) تحليل البيئة الخارجية المباشرة:
تحليل قوى المنافسة
تتوقف درجة المنافسة في الصناعة على خمسة عوامل هي :
تهديدات الداخلين الجدد ، قوة مساومة المجهزين ، قوة مساومة المشترين ، تهديدات منتجات أو خدمات بديلة ، وجود منافس قوي ضمن المشاركين في المنافسة .
وتعرف هذه العوامل أو القوى الخمسة بنموذج مايكل بورتر
1. ‌شدة المنافسة في الصناعة
تمثل شدة المنافسة في الصناعة مركز القوى التي تساهم في تحديد جاذبية الصناعة ومن بين العوامل المؤثرة في تحديد شدة المنافسة : نمو الصناعة ، نصيب التكلفة الثابتة إلى إجمالي القيمة المضافة للنشاط ، مدى عمق تميز المنتج ، التوازن بين المتنافسين .
2. تهديد دخول منافسين جدد
الداخلون الجدد يجلبون معهم طاقات جديدة ورغبة في امتلاك حصة في السوق ، ويعتمد تهديد دخول المنافسين الجدد على المعوقات الموجودة في البيئة وعلى توقعات المشارك الجديد حول ردود فعل المنافسين الآخرين ومعوقات الدخول هي مشكلة تميز المنتج والولاء العالي للمستهلكين تجاه العلامة التجارية المعروفة ، تكاليف الإنتاج والتسويق والتوزيع والتمويل والبحث والتطوير ، رد فعل المنظمات الموجودة في السوق
3. قوة المساومة للمجهزين ( الموردين )
حيث يمكن للمورد التصرف برفع الأسعار وبالتالي انخفاض أرباح المشتري ، خاصة عندما يكون المشتري عميل للمورد ، وتتعاظم قوة المساومة للمورد إذا استطاع تحقيق تكامل أمامي مثل عندما تشتري مصانع الأحذية متاجر بيع تجزئة أو يستطيع المشتري أن يحد من هذا التهديد إذا استطاع أن يحقق تكامل خلفي مثل شراء مصانع الأحذية لشركة دباغة الجلود .
4. قوة مساومة المشتري
تتعاظم قوة المشتري إلى الحد الأقصى عندما تكون صناعة المشتري تمثل حصة مهمة في حجم تجهيزات الأعمال ككل ، وعندما يستطيع المشتري تحقيق تكامل خلفي ، وتقل قوى المشتري عندما تكون صناعته تنافسية وتكلفة التحول إلى المواد البديلة مرتفعة جدا .

5. المواد البديلة والمتاحة
إن النجاح الاستراتيجي يعتمد بصورة جزئية على وجود أو عدم بدائل بنفس النوعية أو أفضل نوعية ولكن اقل تكلفة لمنتجات المنظمة ، لذلك قوة أو ضعف كل من المورد أو المشتري يعتمد مباشرة على أهمية المواد في الصناعة وإمكانية تعويضها بمواد أو منتجات أخرى ذات أسعار تفضيلية مناسبة بالإضافة إلى وجود ضمانات عملية باستمرار تدفق المواد والسلع أو المنتجات البديلة من مصادر التوريد إلى المنظمة .
بالإضافة إلى نموذج مايكل بورتر يوجد نموذج أوستين وهو نموذج لتحليل الصناعة والمنافسة للدول النامية لان نموذج بورتر لتحليل الصناعة للدول المتقدمة ويزيد نموذج أوستين عل نموذج بورتر عاملين اثنين هما إضافة سياسات الحكومة باعتبارها قوة كبرى تؤثر على هيكل الصناعة ، والآخر إضافة العوامل البيئية وهي العوامل الاقتصادية والسياسية والثقافية والديموغرافية .

ج‌) تحليل البيئة الداخلية للمنظمة :
يطلق بعض الكتاب على عملية تحليل البيئة الداخلية تحليل الميزة الإستراتيجية للمنظمة ، والميزة الإستراتيجية تعني عملية فحص وتحليل العوامل الخاصة بوظائف وأنشطة الإدارات الإنتاجية والتسويقية والمالية والموارد البشرية وغيرها ، لتحديد عناصر القوة والضعف الداخلية لكي تستطيع المنظمة أن تعمل بأقصى كفاءة لاستغلال الفرص المتاحة ومواجهة التهديدات في البيئة الخارجية ، ومن المنطقي انه لا توجد منظمة متساوية القوة في كل وظائفها وحتى المنظمات الكبيرة والشركات المتعددة الجنسيات حيث تتباين درجات القوة في وظائفها ، ومن الأمثلة المعروفة أن شركة بروكتر أند جامبل تتمتع بقوة استثنائية في أنشطتها التسويقية المتميزة بالفخامة ، شركة جنرال موتورز تتميز بموقع خاص في تصنيع السيارات الصالون ذات الحجم الكبير ، شركة رولز رويس تتميز بتصنيع السيارات الفخمة الخاصة للسياسيين الكبار ورجال الأعمال ، شركة جنرال إلكتريك كانت قوية في تصنيع المحركات النفاثة ولكنها ضعيفة في صناعة أنظمة الالكترونيات ، شركة فورد تتميز بصنع السيارات تعاني من مشاكل في قسم إنتاج الالكترونيات .

نموذج سلسلة القيمة لتحليل الأنشطة الداخلية للمنظمة
نموذج سلسلة القيمة قدمه بورتر يستخدم لتحليل الأنشطة الرئيسية في المنظمة وذلك بهدف تحديد مصادر الميزة التنافسية وبالتالي معرفة عناصر القوة والضعف الداخلية الحالية والمحتملة وتعتبر المنظمة من منظور هذا النموذج عبارة عن سلسلة من الأنشطة الأساسية التي تضيف قيمة إلى منتجاتها أو خدماتها .
وتحليل قيمة كل نشاط يتطلب فهم وتحليل تكلفته ومتابعة التكلفة وتحديد مصادرها .
يتكون نموذج سلسلة القيمة من الأنشطة الأولية والأنشطة الداعمة ، اما الأنشطة الأولية فهي :
- الإمدادات الداخلية :
وتعني كل الأنشطة ذات العلاقة بنقل واستلام وتحريك وتخزين ومناولة المواد وعناصر المدخلات الأخرى اللازمة للنظام الإنتاجي ، أي الإدارة اللوجستية وحركة المواد وضمان تدفقها تلبية لاحتياجات الإنتاج .
- العمليات :
كل الأنشطة الصناعية وغيرها الخاصة بتحويل المدخلات إلى مخرجات ( سلع أو خدمات )
- المخرجات :
تشمل كل الأنشطة والعمليات اللوجستية ذات العلاقة بنقل وتوزيع وتخزين أو تسليم المخرجات
( من سلع تامة الصنع أو نصف مصنعة ) وتنفيذ وجدولة تسليم الطلبات في الوقت المحدد .
- التسويق والمبيعات :
تتصل بكل أنشطة إدارة التسويق من تخطيط للمزيج التسويقي أو تنفيذ للوظائف التسويقية .
- الخدمة :
هي أنشطة مرتبطة بدعم المبيعات وتقديم خدمات ما بعد البيع للوصول إلى الرضا التام للمستهلك مثل الإصلاح ، الصيانة ، تبديل الأجزاء ، توفير قطع غيار .

أما الأنشطة الداعمة فهي :
- البنية التنظيمية :
تتضمن الإدارة والتخطيط الاستراتيجي والشؤون القانونية والتحويل والمحاسبة وكل الأنشطة الداعمة الأخرى .
- تنمية التكنولوجيا :
هي أنشطة تحسين المنتج ، تصميم المنتج ، المعرفة الفنية والإجراءات والمدخلات التكنولوجية بكل نشاط في سلسلة القيمة .
- الشراء :
الأنشطة الخاصة بتوفير المدخلات وضمان تدفقها من مواد أولية وأجزاء أو مواد نصف مصنعة أو خدمات وتسهيلات داعمة .

تحليل الثقافة التنظيمية :
الثقافة التنظيمية هي عبارة عن منظومة من القيم والتقاليد والقواعد التي يشترك فيها أعضاء التنظيم ، حيث أن لكل منظمة أعمال ثقافة خاصة تعبر عن شخصيتها ، والثقافة التنظيمية لا توجد من فراغ وإنما تظهر أولا في إفراد التنظيم ، ولان الأفراد هم بالدرجة الأول جزء من النسيج الاجتماعي والثقافي الذي تتواجد فيه المنظمة ، لذلك فان هؤلاء الأفراد يجلبون معهم قيمهم وتقاليدهم وعاداتهم التي تساهم في التأثير بالثقافة التنظيمية كما تؤثر في الطرق التي يعمل هؤلاء الأفراد الأشياء .
يشتق محتوى الثقافة التنظيمية من ثلاثة مصادر : الأول تأثير بيئة الأعمال بصورة عامة وقطاع الصناعة على وجه الخصوص فمثلا الشركات التي تعمل في صناعات تتصف بالتغير التكنولوجي السريع مثل صناعة الكمبيوتر أو الالكترونيات تمتلك ثقافة تنظيمية ترتكز على قيم الإبداع التكنولوجي . الثاني تأثير القادة الإداريين والاستراتيجيين الذين يجلبون معهم نمطا معينا من الافتراضات عندما يرتبطون بالمنظمة ، هذه الافتراضات تستند في معظم الأحيان على التجربة الخاصة لهؤلاء الأفراد ، الثالث هو التجربة العملية لهؤلاء الأفراد في المنظمة وما يحملون من خبرة في تقديم الحلول للمشاكل الأساسية للتنظيم .
من المهم أن يأخذ صانعوا الإستراتيجية بنظر الاعتبار ضرورة ربط الثقافة التنظيمية برسالة أهداف وإستراتيجية المنظمة ، والعمل القيمة العليا أو الفكرة المحورية التي تتأسس عليها الثقافة التنظيمية فمثلا القيم العليا لشركة ibm هو خدمة المستهلك ، ولشركة فورد النوعية أولا ولشركة كرايسلر هو أن تكون الأفضل هناك طالما يوجد الآخرون هناك .
إن الوعي بثقافة المنظمة وإدراك هذه الثقافة بطريقة كفؤة يساعد في تصميم وتطبيق خطة إستراتيجية متكاملة للمنظمة .

[الهلالي1986]

tahahamam هدا الفيسبوووو ك الخاص بي

[الهلالي1986]

الملف
طلب خطي عليه احدى التخصصات
- نسخة من شهادة البكالوريا
-نسخة من شهادة الليسانس
-كشف النقاط للسنوات الاربع
-شهادة الميلاد
-ظرفين بريديين عليهما طابع
-صورة شمسية .
مع احر تحياتي

[salah87]

خويا الهلالي
هذ الدروس انتاع تلمسان

[الهلالي1986]

لا يا اخي وعلاه شرط تحضر من دروس جامعة تلمسان ؟؟

[الهلالي1986]

ادارة استراتيجية 001.jpg

[الهلالي1986]

اداره استراتيجيه

ا- عددي مراحل الاداره الاستراتيجيه ؟ص 7
2- ماهي ابعاد الاداره الاستراتيجيه ؟ص 12
3- ما اشكال البناء التنظيمي ؟ص 71
4- تكلمي عن القوى الخمس في استراتيجية التنافس لبورتر؟ ص18
5- المهارات ضمن الهرم الاداري في المؤسسه؟ص41
6- تكلمي عن نماذج مجلس الاداره ؟ص45
7- تكلمي عن انماط الاداره الاستراتيجيه وبالرسم ؟ص52
8- بالرسم ..وضحي مصفوفة الاختيار الاستراتيجي ؟ص 83
9- ناقشي او عددي اهمّ اشكال التخطيط والعمل الاستراتيجي ؟ ص 99
10-ناقشي البدائل الاستراتيجيه على المستوى الوظيفي او التشغيلي ؟ ص 136
11- التكامل بين التخطيط والتنفيذ مع الرسم ؟ ص 164
12- ناقشي مراحل دورة حياة المؤسسه ؟

- السؤال الأول : ضع علامة ( ) أو ( ) على (یمين) العبارات التالية :-
١. تشكل الفرص والتهديدات البيئة الداخلية والخارجية والتي تسيطر عليها الادارة في المدى القصير.
٢. الرسالة هي الغرض أو المبرر الأساسي للعمل في ظل القدرات والمشكلات للعمليات التسويقية.
٣. استراتيجية الأعمال تطبق على مستوى الأقسام لتحسين الوضع التنافسي للمنتجات والخدمات.
٤. يقصد بالمدخل التفاعلي بأن العملية الاستراتيجية تتضمن آثير من التفاوض والحوار بين المستويات التنظيمية.
٥. ان اعداد الاستراتيجية وتنفيذها لابد أن يكون بشكل متتابع ومبني على مفهوم العمليات.
٦. يقصد بقصر النظر التسويقي الترآيز الواسع على المنتجات والخدمات المقدمة للعملاء فقط.
٧. تجزئة السوق يرآز على المنتجات من خلال مستويات أسعار مختلفة ويستهدف قطاعات متنوعة من العملاء.
٨. يشير مفهوم نطاق السوق الى مجموعة المستهلكين الذين يتم خدمتهم أو قد لا يتم .
٩. الخطط وتنفيذها يعتبر أساس للقرارات الاستراتيجية.
١٠ . نعني بالميزة التنافسية تمتع المنظمة بقدرة عالية عن المنافسين في استغلال الفرص ومواجهة التهديدات.
١١ . نظام التغذية العكسية يضمن وجود معلومات عن الأداء والمعوقات وذلك للاتخاذ القرارات.
١٢ . أحد الممارسات الخاطئة تضمين تحيق الربح في صياغة الرؤية والرسالة لمنظمات الأعمال.
١٣ . تتطلب مناقشة القضايا الاستراتيجية قرارات على مستوى الادارة العليا ومشارآة آافة المدراء بالشرآة.
١٤ . يشترط أن تتسم القرارات الاستراتيجية بالتوجه الحاضر والمستقبلي .
١٥ . ترآز القرارات الاستراتيجية على الأوليات ثم المهم منها .
١٦ . يزداد اعتناق الفكر الاستراتيجي آلما زادت ونقصت معدلات التغيير البيئي.
١٧ . الاستراتيجية تقوم على افتراض بأن دورات التخطيط بالمنظمة آافية للتعامل مع معدل التغيير البيئي .
١٨ . الوضعية التسويقية تعني تحديد الموقع السوقي للمنتج من خلال خصائص محددة لها .
١٩ . يتطلب صياغة الاستراتيجية دقة توقع أحداث المستقبل بصرف النظر عن درجة وضوح الرؤية المستقبلية.
٢٠ . من المخاطر الاستراتيجية تسرب حالات الاحباط لدى العاملين بالمنظمة بسبب عدم تحقيق الأهداف

[الهلالي1986]

اليكم سؤال ماجستار 2003 نرجو من الاخوه المشاركه في حله
مادة تنظيم وتسيير المؤسسة 2003
جامعة سطيف /تخصص ادارة اعمال

السؤال الاول:

يعتبر التخطيط من اهم وظائف التسيير في المؤسسة الاقتصادية
ماهي المزايا التي يحققها للمؤسسة ؟؟
ماهي الخصائص التي يتميزبها التخطيط الجيد؟؟

السؤال الثاني:

ما المقصود باستراتيجية التنويع ومتى تلجا المؤسسة اليها؟؟

السؤال الثالث:

ماهو الدور الذي تقوم به الوظيفة المالية في المؤسسة ؟؟

السؤال الرابع:

تسود اليوم في وسط الاعمال مفاهيم جديدة يعود سبب انتشارها الى المتغيرات الحاصلة في البيئة و المحيط و بالخصوص ما يحدث على مستوى انظمة المعلومات و الاتصال .
اشرح
- مفهوم الذكاء الاقتصادي؟؟
- مفهوم نظام المعايير المرجعية (Benchmarking) وانواعه؟؟:sdf::sdf::sdf::sdf::sdf::sdf::sdf::sdf:: sdf::sdf::sdf:

[الهلالي1986]

مسألة المحاضرات من الافضل ان تحضر من السجلات التي كنت تدرس بها في الجامعه يا اخ صلاح

[nabila31]

Salam je suis une etudiantes en sciences economique je vou lais une listes des calandiers des magisters dans ma specialite pour les universite de lèoueste

[leila1984]

صحيح لو كانت محاضرات جامعة تلمسان راح يكون احسن على الاقل تعرف طربقة عمل الاستاد و منهجيته لكن شكرا جزيلا على المحاضرات . الرجاء محاضرات تسيير و اقتصاد المؤسسة لانها قليلة جدا و شكرا

[messa85]

http://akhawat.islamway.com/forum/uploads/monthly_11_2010/post-164307-1289082571.gif

[salah87]

خويا العزيز مش شرط محضرات تلمسان
لكن لما تكون لجامعة تلمسان تعرف الاستاذ على واش يركز ومنهجية العمل وطريقة التدريس
لانو كل استاذ على واش يركز

[الهلالي1986]

في هذه الحاله يخصنا جماعة تلمسان لكن انصحك ابدأ في التحضير و وقت ما جا الخير ينفع:34::34::34::34::19::19::1:

[salah87]

صح عندك الحق خويا
ايه مهم صحا فطورك

[الهلالي1986]

الله يسلمك يا اخي الكريم

[الهلالي1986]

من بين دروس تسيير المؤسسه التوجيه
مفهوم التوجيه.
التوجيه هو الوظيفة الثالثة من والوظائف الرئيسيةللمدير وبباسطة يمكن تعريف التوجيه بأنه عملية التأثير على سلوك الأفراد لضمانتركيز جهودهم وتعبئة طاقاتهم حول الهدف المقصود فهو يتضمن استخدام السلطةوالمسؤولية الحائز عليها المسير لأن حقه في السلطة ومكانته في السلك الوظيفي يجعلالآخرين يحترمون ما يصدر عنه من توجيهات وإشارات.
أو هو عملية يتم من خلالها إبلاغالأفراد بما يجب عمله ومعرفة أو التأكد من أن كل فرد يبذل قصارى جهده في إنجازالعمل المناط به.
و هي عملية إخراج الخطة النظرية نطاق الوجود و تكمل عملية التوجيه من خلال إصدار الأوامر التي تساعد المدير في
* البدء في العملية
* تعديل مجريات العملية
* توقيف عملية ما
والتوجيه ينطوي بصفة أساسية على عدد من العناصر هي:
1- تحديد واجباتالأفراد.
2- شرح إجراءاتتنفيذ كل عمل.
3- النصح والإرشاد المستمر.
4- تشجيعالأفراد.
5- التأكد منتنفيذ أي إجراء تصحيح ثم وضعه بشأن حل مشكل أو علاج انحرافمعين.
6- إصدار الأوامروالتعليمات.
7- وجود علاقة مباشرة بين الرئيس والمرؤوسين كأفراد أوجماعة ( أطراف التوجيه)
ثانيا: أهمية التوجيه
يستمد التوجيه أهميته من كونه الوظيفة التي تعكس حسنأو سوء أداء العملية الإدارية كلها، فبعد أن يتم تحديد الأهداف وتوزع الواجبات بوضعالفرد المناسب في المكان المناسب فلابد من إعلام الأفراد وإرشادهم وتشجيعهموقيادتهم نحو تحقيق الأهداف وهذه هي وظيفة التوجيه.
إذا تمت العملية الإدارية واكتملتبدقة فإن مسؤولية التوجيه تصبح سهلة وميسرة وأما إذا أختلت هذه العملية في إحدىمراحلها أو لم تلقى العناية التي تستحقها فلابد وأن ينعكس هذا الاختلال في وظيفةالتوجيه فمثلا إذا لم توزع الواجبات على الأفراد والأقسام والإدارات لكي تسهم فيتحقيق الأهداف والخطط فسوف يؤدي ذلك إلى ضعف الالتزام تجاه المنظمة والتهرب منالمسؤولية، كذلك تم شغل المراكز الإدارية لأفراد لا يملكون كفاءات ومؤهلات متناسبةمع واجباتهم فإن الأمل يصبح ضعيفا في تحقيق فعالية الأداء وبالتالي تتأثر وظيفةالتوجيه.
ووظيفة التوجيه وإن كان يتعين أداؤها جميع مستوياتالإدارة إلى أن أهميتها تتزايد في المستويات الدنيا حيث تكون العلاقة مباشرة بينالرئيس والمرؤوسين ( أفراد وجماعات ) وحيث تتزايد أهمية التعليم والإرشاد وحيث تظهرفعالية قيادة الناس والتأثير فيهم لإنجاز الأهداف ففي هذا المستوى يتم اتصال المديربالمرؤوسين مرات ومرات، حيث تسنح لهم الفرصة لتبادل الرأي في شأن مشاكلهم الشخصيةوظروفهم المعيشية بالإضافة إلى مشاكل العمل وطرق إنجازهبفاعلية.
ثالثا مبادئالتوجيه.
1- مبدأ تجانس الأهداف:ينادي هذا المبدأ على أن فاعليةالتوجيه تتوقف على وجود تجانس بين أهداف الأفراد وأهداف المؤسسة، لأن كل فرد يعملعلى تحقيق أهدافه الشخصية من خلال عمله في المؤسسة، إلا أنه من المهم جدا تحقيقأهداف المؤسسة ، فهذا يعني تحقيق أهداف العاملين بمعنى أنه تحققت أهداف المؤسسةفغنها ستعمل حتما على إشباع حاجيات الأفراد.
2- مبدأ وحدة الرئاسة: كماهو ملاحظ يعتبر هذا المبدأ أحد مبادئ التنظيم السابق ذكرها، وينص هذا الأخير علىأنه لا يكون الفرد مرؤوس لأكثر من رئيس واحد ، وذلك منعا للاحتكاك وضمانا للإحساسبالمسؤولية الشخصية، لأن الأفراد يتجاوبون أكثر وأفضل تجاوب عندما يوجهون من طرفرئيس واحد.
رابعا :الأسس العامةللتوجيه
من واقع استعراض المبادئ العامة للإدارة والتنظيم فيالسياق الخاص بتطور الفكر الإداري والتخطيط والتنظيم وغيرها من الموضوعات الأخرىتكمن بعض الأفكار التي تمثل أساس جيد الممارسة وظيفة التوجيه على النحو المستهدفومن بين هذه الأسس ما يلي :
1- ضرورة تحديد الهدف، حيث يمثل الهدف المحور الأساسيللتوجيه بأي نشاط داخل المنظمة أي أنه أساس توجيه الجهود المبذولة على مستوى الفردوالجماعة داخلها، وفي هذا الصدد تجدر الإشارة إلى ضرورة وجود اتفاق وتكامل بينأهداف المنظمة ذاتها.
2- وحدة التوجيه ووحدة الأمر أساس لتجنب التعارض فيالأوامر والتعليمات الصادرة للمرؤوسين كأفراد أوكمجموعات.
3- ضرورة التعاونبين الرؤساء والمرؤوسين وبين الزملاء في نفس المستوى التنظيمي فالتعاون هو دعامة أيعمل جماعي ناجح.
4- العدالة في المعاملة مع المرؤوسين وضرورة بناء واتخاذالقرارات المرتبطة أي حالة من حالات التمييز في منح الثواب أو توقيع العقاب على أسسموضوعية .
5- تنمية مفهومالرقابة الذاتية كوسيلة لدعم الثقة بين الرئيس والمرؤوس من ناحية، وكذلك تنمية روحالولاء والإحساس بالمسؤولية من ناحية أخرى.
خامسا : أدواتالتوجيه
إن ممارسة وظيفة التوجيه يتطلب توافر عدة أدوات أووسائل ومن هذه الأدوات والوسائل: القيادة، الدافعية ( التحفيز)، الاتصال، إصدار الأوامر، اتخاذالقرار، وتفويض السلطة وفي هذا الشأن يتناول هذا الجزء بشيء من التفصيل أهمالأدوات وذالك على النحو التالي:

1-القيادة: لقد سبق الإشارة إلى أنالقيادة تعتبر أحد أدوات التوجيه الأساسية ومع ذلك فقد لا يعتبر ضربا من ضروبالمغالاة القول بأن القيادة هي جوهر وظيفة التوجيه أو عصية الرئيس وإذا أحسن القائداستخدام الاتصال وتجمع في دفع وتحميس الأفراد للعمل فإنه يصبح الاتصال والدافعية ( التحفيز) من أكثر الأدوات أو العوامل الحاسمة في تحقيق النجاح القيادي منعدمه.
ويعرف "كونتز" وزملائه الوظيفة الإدارية للقيادة كمايلي: " القيادة هي عملية التأثير على الأفراد وتشجيعهم لتحقيق أهداف المنظمة ".
وإذاكانت عملية التأثير المشار إليه في التعريف السابق قد تعني بالدرجة الأولى التأثيرغير الرسمي على الأفراد من خلال أساليب بعيدة تماما عهن السلطة الرسمية، ويرى " ستونر" ضرورة تعدد مصادر التأثير سواءا كانت رسمية أو غير رسمية ومن بين مصادرالقوة أو التأثير التي أشار إليها ما يلي:
1- الحق في منح الثواب أو الحوافزللأداء المرضي والجيد.
2- الحق في توقيع العقاب.
3- القوة الشرعية أوالقانونية.
4- القوة المرجعية ويقصد بها القوة التي تجعل الآخرينيرغبون في تقليد نمط السلوك الخاص بشخص آخر.
5- القوة الناجمة عن الخبرة أو التخصصوالمهارة والمعرفة.
2- الدافعية: وهي المؤثر الداخلي الذي يحرك وينشطثم يوجه السلوك الإنساني نحو تحقيق أهداف معينة.
وللإجابة عن مشكلة الدافعية وبطريقةعلمية يجب على إدارة المؤسسة خلق جو من الأمان والاستقرار والثقة في نفوس العاملينوعليها أيضا وضع أهداف سليمة وهيكل تنظيمي متوازن يعمل على تحديد الوظائف والتنسيقالفعال بين أجزاء العمل، كما عليها من جهة أخرى تطبيق وسائل رقابية كافية غير مبالغفيها، وهذا كله من أجل خلق السلوك السلبي للفرد، والعمل على رفع معنوياته في أداءالعمل.
3- الاتصال: يتوقف النجاح في مجال التسيير إلىحد كبير على مقدرة المسير على تفهم الأفراد من جهة وعلى مقدرتهم على تفهم المسير منجهة أخرى ولا يتفق هذا إلا بالاتصال والذي بواسطته يتم توجيه النشاط في أي تنظيممهما كان نوعه،ولأن نقل المعلومات من فرد لآخر يعتبر من الضروريات الجوهرية لمايحدثه من تعديل وتغيير في السلوك وتحقيق للأهداف ويساعد الاتصال الجيد على أداءالأعمال بطريقة أفضل.
4- اتخاذ القرار:تلعب القرارات دورا كبيرا في إقناعالأفراد لما يجب عمله لتحقيق الأهداف ليس هناك وسيلة للترغيب من ذلك الذي يجعلالقائمين بالتنفيذ يحسون أن القرار قرارهم، ولم يأتي ذلك إلا بإشراكهم في عمليةاتخاذ القرار، فلا يجوز فقط أن يكون القرار مصمما لمساعدة المسير على القيام بعملهبطريقة أسهل وأفضل بل يجب أن يساعد الأفراد على تحقيق أهدافهم وأن يعاونهم في العمللأن القرار يؤثر على أعمال الأفراد
منقول من منتدى الجلفه

[الهلالي1986]

http://www.google.dz/url?sa=t&rct=j&q=%D9%88%D8%B8%D9%8A%D9%81%D8%A9%20%D8%A7%D9%84%D8 %AA%D9%88%D8%AC%D9%8A%D9%87%20%D9%81%D9%8A%20%D8%A 7%D9%84%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9pdf&source=web&cd=2&ved=0CE0QFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.syrcs.org%2Farticles%2Fmanage %2FART-106.pdf&ei=Ik8mUOvPNobQ4QSipIG4CA&usg=AFQjCNEUjv7AbrMS4tCi_a3DRMQssWkCPQ&cad=rja
وظائف الاداره

[salah87]

شكرا اخي برك الله فيك

[salah87]

شكــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــرا

[الهلالي1986]

لماذا لا يوجد اثراء لهذه الصفحه ؟

[salah87]

خويا كل الناس يحويسو على الواجد
ربي يبارك فيك خويا

[الهلالي1986]

الموضوع اعلاه يستخلص منه الاجابه على سؤال ماجستار و هو
ماهي المكونات الاساسية للمؤسسة الاقتصادية ؟؟
وماهي الغاية من وجودها ؟؟

[salah87]

شكرااااا برك الله فيك

[الهلالي1986]

موضوع ماجستار في الادارة الاسراتيجية


السلام عليكم ورحمة الله
تمام الصحة والعافية اتمناها لكم
وبالتوفيق في الامتحانات
هذه اسئلة مادة الادراة الاستراتيجية للسنة الرابعة ادارة اعمال
السؤال الاول: لقد ظهر التسيير الاستراتيجي انطلاقا من ارهاصات فشل التخطيط الاستراتيجي في الميدان، فما هي المهام التي يتكفل بها؟
السؤال الثاني:تمثل دراسة المحيط الخارجي مرحلة هامة وحاسمة من مراحل السياق الاستراتيجي العام لرسم استراتيجية المؤسسة على المدى الطويل لتحقيق اهدافها العامة:
·فيما تتجلى اهمية تقييم المحيط الخارجي؟
·من اجل فهم الاثر المستقبلي للمحيط غير الاكيد ،المعقد، والمتقلب لمكوناته وعوامله قد تلجا المؤسسة الى استخدام نموذج السيناريو لتحديد الاثر المحتمل للتغيرات التي تطرا في محيط المؤسسة. فما هو مفهوم السيناريو؟ وكيف يمكن للمؤسسة العمل بهذا النموذج؟
السؤال الثالث: تتصور المقاربة المبنية على الموارد والمهارات المؤسسة على انها مجموعة من الموارد بعضها متاح لجميع المؤسسات وبعضها خاص يمكنها من انشاء وادامة الافضلية التنافسية والتميز عن المؤسسات الاخرى
·فما هو مفهوم هذه المقاربة؟ وماهي المبادى الاساسية لـــ brv
·لما تعتبر مقاربة brv بان الموارد والمهارات في المؤسسة وفرت ليس من اجل الاقتصاد في استخدامها؟
·توصف موارد المؤسسة بانها موارد استراتيجية اذا ما نجحت في اختبار vrist فما المقصود به؟

[الهلالي1986]

http://www.google.dz/url?sa=t&rct=j&q=%D9%86%D9%85%D8%A7%D8%B0%D8%AC+%D8%A3%D8%B3%D8%A 6%D9%84%D8%A9+%D9%81%D9%8A+%D9%85%D9%82%D9%8A%D8%A 7%D8%B3+%D8%A7%D9%84%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9 +%D8%A7%D9%84%D8%A5%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA% D9%8A%D8%AC%D9%8A%D8%A9&source=web&cd=10&ved=0CH4QFjAJ&url=http%3A%2F%2Fwww.ao-academy.org%2Fdocs%2Faledarah24062011.doc&ei=OtsoUKLsDYuRswbfpoDoCg&usg=AFQjCNGNi--7jD4FPayyJmvd2Sp-3-KKSA&cad=rja
كتاب شامل في الادارة الاستراتيجية

[اسرار النجوم]

السلام عليكم
شكرا جزيل الشكر هلالي 1986 على مجهودك
اضفتك عندي في الفايسبوك ارجو القبول لاني وجدت اسم واحد فقط ولا اعرف ان كان لك .
المهم شكرا مرة ثانية.

[brahim_barca]

اريد معرفة برنامج اقتصاد وتسير المؤسسة اخواني وماهي المراجع المفيدة

[kamel tlm]

كل ما يتعلق بالمؤسسة والتسييرالاستراتيجي اليكم مجموعة من البحوث والمذكرات تتعلق بالمؤسسة والتسيير الاستراتيجي والادارة العامة اضافة الى أطروحتيين دكتوراه حول المؤسسة مرفوعة على المنتدى لعلها تفيدكم في المراجعة:

http://www.djelfa.info/vb/showthread.php?t=1062488

[الهلالي1986]

السلام عليكم نعتدر على الغياب كانت عندي ضروف اتمنى ان تكونو بخير و في مرحله متقدمه من التحضير امااا في مايخص برنامج الاقتصاد و التسيير على حسب ما تم كتابته في الاستدعاء يوجد فقط مقياس تسيير المؤسسه وبرنامجه واضح
التسيير و وضائفه

اتخاد القرار
الاتصال
التحفيز
القياده
الموارد البشريه

[الهلالي1986]

الرابط لا يعمل ؟؟؟

[anise20]

منهو الاستاذ الدي طرح ماسابقة ماجستير الادارة الاستراتيجية والذكاء الاقتصادي

لكي نعرف طريقته في طره الاسئلة ومنهجية الاجابة

[اسرار النجوم]

الاستاذ تشوار هو الذي طرح هته المسابقة

[الهلالي1986]

مشكورة الاخت اسرار لكن بحثت في النات وجدته استاد قانون في جامعة تلمسان ؟

[الهلالي1986]

الاخت اسرارانتي من تلمسان بإمكانك مساعدتنا ادا اردتي في ما يخص طبيعة الاسئلة لانني سمعت بأن الاستاد الدي يحمل مشروع الماجستار عنده نمط معين من الاسئله يختار بعضهاا اما اسمه الدي كتبتيه بحثت وجدت انه اسم استاد قانون ؟؟ اتمنى لك التوفيق

[اسرار النجوم]

جامعة تلمسان:

Innovation et entrepreneuriat
BENHABIB Abderrezak
06 postes


Econométrie bancaire et financière
BENBOUZIANE Mohammed
06 postes


Management Stratégique et Intelligence Economique
TCHOUAR Kheir-eddine
06 postes


Système d’Information Communication en Entreprise
BENDIABDELLAH Abdesslam
06 postes


Gestion des finances publiques
BARKA Zine
06 postes


Economie quantitative
BELMOKADDEM Mostefa
06 postes


Analyse des institutions et du développement
BOUNOUA Chaib
06 postes


المصدر: مدونة العلوم الإقتصادية وعلوم التسيير والتجارة http://iqtissad.blogspot.com/2012/08/20122013.html#ixzz278DCZ200

[اسرار النجوم]

الاخت اسرارانتي من تلمسان بإمكانك مساعدتنا ادا اردتي في ما يخص طبيعة الاسئلة لانني سمعت بأن الاستاد الدي يحمل مشروع الماجستار عنده نمط معين من الاسئله يختار بعضهاا اما اسمه الدي كتبتيه بحثت وجدت انه اسم استاد قانون ؟؟ اتمنى لك التوفيق

السلام عليكم اخ هلالي
بالمناسبة اضفتك في الفايسبوك لانك قد وضعته .لكن وجدته شخصا اخر
المهم انا لا اعرف نمط اسئلة الاستاذ تشوار لا اعرفه حتى من يكون درسني استاذ بن حبيب عبد الرزاق اذا اردت الاستفسار عنه هو يتراس تخصص الابداع و المقاولتية .
اما بالنسبة للاستاذ تشوار انا ايضا بحثت ووجدته استاذ العلوم القانونية لذلك لا اعرف بما اجيبك .

[الهلالي1986]

سلام عليكم اتمنى ان تجديه هذه المره انا اتصلت بصديق من تلمسان و وعدني يجيبلي النماذج ان شاء الله مشكوره على اي حال اتمنى انك تكوني في مرحله متقدمه من التحضير فيما يخص سؤال الاخ على اسئلة اقتصاد المؤسسه على حسب ملاحظتي اسؤلت تتمحور حول التنظيم و تعريفات المؤسسه و تطورها و البيئه و الله اعلم

[الهلالي1986]

كنت اتمنى لو تكون هنالك اضافات في هذه الصفحه انا للاسف رجعت للعمل ولم اعد اجد متسع من الوقت

[اسرار النجوم]

اضفتك في الفايسبوك ارجو ان تكون المعني هته المرة
انا بامس الحاجة اليك سيدي فايسبوك الخاص بي perla tlm

[الهلالي1986]

السلام عليكم بعثلك الطلب اتمنى تكوني انتي ههه في ما يخص الاسئله هنالك اسئله حول الذكاء الاقتصادي تعريفه و .....

[اسرار النجوم]

اسفة ما قدرتش ندخل لفايسبوك نتاعي perla tlm رايحة نعطيك واحداخر rahaf nihel فيها صورة بنوتة صغيرة بالاسود و الابيض.

[تسنيم الجنان]

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
أنا ايضا سجلت نفسي في ماجستير تلمسان تخصص ادارة استراتيجية وذكاء اقتصادي وبدأت التحضير منذ يوين فقط لأنني لم اقرر المشاركة الا هذا الاسبوع و اتمنى لنفسي وللجميع التوفيق والنجاح

[الهلالي1986]

امين و اياكي اختي الكريمه

[تسنيم الجنان]

السلام عليكم ورحمة الله بعد عملية بحث عن اسئلة ومسابقات ماجستير في هذا التخصص وجدت هذا الموضوع ارتأيت تقاسمه

وهو خاص بموضوع مسابقة ماجستير تلمسان لنفس التخصص الذي نحن بصدد تحضيره اليكم الاسئلة:

السؤال الأول ماهي التوجهات الاستراتيجية الممكنة بالنسبة لمؤسسة ما (12 ن )

السؤال الثاني ماهو الفرق بين القرار الاستراتيجي و القرار العملياتي (8 ن)

وبهذا نكون قد عرفنا عنصرين انهما لن يدخلا هذا العام باعتبار تم طرحهما العام الماضي فقط

نقصوا علينا شوية هههههه

ادعولي بالتوفيق

[djolnard]

يا جماعة ماتنساوش المنهجية لازم تركزو عليها لأن كل التركيز عليها

[salah87]

صح كينا اختي لزم منهجية

[اسرار النجوم]

الي عنده منهجية الاستاذ ما يبخلش بها علينا.

[anise20]

صح كينا اختي لزم منهجية

من فظلكم منهجي الاجابة التي يعتمد عليها الأستاذ

[الهلالي1986]

المشاكل التي تعاني منها الهياكل التنظيمية

أن واقع الحال في اليمن يدللنا إلى العديد من المشاكل والصعوبات التي تتواجد في الهياكل التنظيمية للوحدات الإدارية ومن خلال إطلاعنا على الدراسات السابقة في هذا المجال نستخلص أهم المشاكل التنظيمية

1ـ المبالغة في الشكل الرسمي للهيكل وطغيان المركزية على العلاقات بين الوحدات التنظيمية وبالتالي نجم عن ذلك تضخم الجهاز الإداري حيث يتزايد أعداد الموظفين عن حاجة العمل إليهم واتجاههم إلى التمسك بالشكليات حفاظا على مظهر مركزهم وبالتالي تدعيم البيروقراطية على هذا النحو

2ـ عدم وجود لائحة تنظيمية قانونية تحتوي على دليل يساعد الباحثين التنظيميين على وضع وإنشاء هياكل تنظيمية على أسس علمية منظمة ومتسقة وعدم وجود نماذج معينة للوحدات النمطية يمكن الاسترشاد بها في تحليل التنظيم الداخلي للوحدات

3ـ سوء تنظيم العمل وتركيز السلطة بأيدي قليلة وعدم تفويضها الأمر الذي يعيق الوحدة من الحركة اللازمة لتسيير أعمالها وقد يرجع ذلك إلى تخوف بعض الرؤساء من فشل مرءوسيهم المفوضين ووقوعهم في الأخطاء

4ـ نقص كفاءة الباحث التنظيمي أن لم نقل انعدامها

5ـ تشتت مبدأ المسئولية وغيابه بسبب ضعف الثقة بين الرؤساء والمرؤسين وما يترتب علية من ازدياد ملحوظ في تداول الأوراق وشيوع ظاهرة التوقيعات المتتابعة

6ـ غياب التصنيف والتوصيف الوظيفي والذي يعتبر عاملا هاما لتحليل الهياكل التنظيمية ومعرفة مدى ملاءمتها وكفاءتها

7ـ عدم وضع الشخص المناسب في المكان المناسب مما يفقده اعتزازه وحبه لعمله ويصرفه لاهتمامات أخرى ليس لها صله بعمله وتفصيل بعض الوظائف على أشخاص وكأنها خلقت لهم وحدهم دون اعتبار للكفاءة والمهارات والقدرات

8ـ عدم استقرار الهيكل التنظيمي للجهاز الإداري بسبب إلغاء بعض الوزارات أو دمج وزارات بأخرى مما يؤدي إلى تعديل هياكلها التنظيمية باستمرار

9ـ مقاومة الموظفين لأي محاولة تجديد أو عدم قبول فكرة التطوير السريع كالاستغناء عن الأعمال الزائدة أو تبسيط الإجراءات وذلك خوفا من أن يؤدي ذلك للاستغناء عن بعض الموظفين

[الهلالي1986]

القرار الاستراتيجي يختلف على القرار التكتيكي من ناحية التكلفة و النذرة و الرياده والمرونه و انت فصل كما تشاء

[الهلالي1986]

اما السؤال الاول البدائل الاستراتيجيه يقصد بها الاستراتيجيات استراتيجية مثال التنوع التركيز التكامل التغلغل ......

[salah87]

خويا منهجية الاستاذ منعرفهاش لاني منقراش في تلمسان
عموما اسئلة تحليل تكون الاجابة عن طريق :
مقدمة عرض خاتمة
هذي هي المهجية لي نعرفها

[الهلالي1986]

انا ايضا لم ادرس في تلمسان اخي الكريم

[اسرار النجوم]

الادارة الاستراتيجية

اضغط هنا (http://www.google.dz/url?sa=t&rct=j&q=%D8%A7%D9%84%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D8%A6%D9%84%20%D8 %A7%D9%84%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%D9%8 A%D8%AC%D9%8A%D8%A9&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CDwQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.kantakji.com%2Ffiqh%2FFiles%2 FManage%2Fa14.pps&ei=lfBuUPe7NJSK4gS9yIHQCg&usg=AFQjCNGxSNfUVP5RmpqoS-hD7y-9dph17Q)

[اسرار النجوم]

وظيفة البحث و التطوير.

I-1 مفهوم البحث و التطوير:
يعد نشاط البحث و التطوير, المغذي الرئيسي للإبداعات التكنولوجية و خاصة في المؤسسات الكبيرة التي تتوفر على مخابر و إمكانيات مادية و بشرية معتبرة, و لفهم معنى البحث و التطوير سوف نعرف كل كلمة إلى حدى, ثم نعطي تعريف شامل للبحث و التطوير.
و كلما كبر حجم المؤسسة, كلما أدى ذلك بالضرورة إلى تكوين وظيفة خاصة بالبحث و التطوير, مع العلم أن لها خصوصيات يجب مراعاتها, و مؤشرات تقييمها صعبة التحديد, و نتائجها مرتبطة بالتسيير الفعال, و التنقل الجيد بينها و بين الوظائف الأخرى, إضافة إلى الكفاءة الفنية للعمال القائمين بنشاطات البحث و التطوير.
I-1-1- البحث: و يتضمن ما يلي:
أ- البحث الأساسي:
يتمثل في "الأعمال التجريدية أو النظرية الموجهة أساسا إلى الحيازة على معارف تتعلق بظواهر و أحداث تم ملاحظتها دون أية نية في تطبيقها, أو استعمالها استعمال خاص".
ب- البحث التطبيقي:
يتمثل في "الأعمال الأصلية المنجزة لحصر التطبيقات الممكنة و الناجمة عن البحث الأساسي, أو من أجل إيجاد حلول جديدة تسمح بالوصول إلى هدف محدد سلفا, و يتطلب البحث التطبيقي الأخذ بعين الإعتبار المعارف الموجودة و توسيعها لحل مشاكل بعينها".
I- 1-2-التطوير:
يتعلق هنا بالاستثمارات الضرورية, التي تسمح بالوصول إلى تنفيذ التطبيقات الجديدة (في طرق الإنتاج أو في المنتج) بالإستناد إلى الأعمال التالية:
1- التجارب و النماذج المنجزة من قبل الباحثين.
2- فحص الفرضيات و جمع المعطيات التقنية, لإعادة صياغة الفرضيات.
3- الصيغ, مواصفات المنتجات, ومخططات كل من التجهيزات, الهياكل و طرق التصنيع.
و يعد التطوير نتاجا لأعمال البحث و التطوير، حيث تكون المنتجات محمية في شكل إيداعات مبرأة مهما تكن الأهمية, الاستعمال, أو الشكل. و يمكن قياس أثر البحث و التطوير على الإبداع التكنولوجي بالاستناد إلى درجة الإبداع المحققة, حيث يتم هنا التفرقة بين درجتين, تتمثل الأولى في الإبداع الطفيف أو التراكمي, و الذي يستمد من التحسينات الطفيفة و المستمرة في المنتجات و طرائق الإنتاج.
أما الدرجة الثانية فتتمثل في الإبداع النافذ أو الجذري, الذي مفاده الإبداع في المنتجات و طرائق الإنتاج على أسس جديدة و مختلفة تماما.
و بالإستناد إلى " التحقيق السنوي "Mcgrwhill" الخاص بالولايات المتحدة الأمريكية لسنة 1977, أن نصيب الإبداع في المنتجات الجديدة كان 87%, و ضمن هذه النسبة الأخيرة هناك 28% تخص المنتجات الجديدة, و 59% تخص التحسينات في المنتجات..."
I-1-3- البحث و التطوير:
يقصد بهما كل المجهودات المتظمنة تحويل المعارف المصادق عليها إلى حلول فنية, في صور أساليب أو طرق إنتاج و منتجات مادية, استهلاكية أو استثمارية.
تباشر هذه النشاطات إما في مخابر الجامعات, أو في مراكز البحث التطبيقي, أو في المؤسسات الصناعية دون اعتبار خاص لحجمها.

I-2- تنظيم وظيفة البحث و التطوير
تحتل وظيفة البحث و التطوير مكانة هامة في تنظيم المؤسسة, بكيفية تسمح بالتنقل الجيد للمعلومات, سواءا كانت خارجية عبر وظيفة التسويق, أو من مشاكل فنية تجابه العملية الإنتاجية من خلال وظيفة الإنتاج و كذلك المعلومات الناتجة عن العلم و التكنولوجيا المتاحة.
و تتكون وظيفة البحث و التطوير من عمال, وسائل, و إجراءات التسيير, و كلها مجندة لإنجاز مشاريع البحث و التطوير, و يقوم بالإشراف على الوظيفة مسؤول يسمى مدير البحث و التطوير, يقوم بتوجيه العمال بغية تنفيذ النشاطات المعنية بالوظيفة حسب المشاريع المحددة, و يمكن تمييز الأشكال التالية في تنظيم وظيفة البحث و التطوير و هي كالتالي:
I-2-1-التنظيم الوظيفي:
في هذا التنظيم, يتم تقسيم كل مشروع بحث أو تطوير إلى أجزاء, يسند كل جزء إلى وحدة تنفيذ خاصة, حيث يتحمل مسؤولية العمليات التي من اختصاصها, و يشرف عليها مسؤول, و يتم التنسيق بين الأجزاء و العمليات المنفذة عبر علاقات مباشرة بين مسؤولي الوحدات التنفيذية, و الشكل التالي يوضح ذلك:
شكل رقم 01: التنظيم الوظيفي
المصدر: نذير نصر الدين, الإبداع التكنولوجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة, مذكرة ماجيستر, 2001 ص 69

I-2-2- التنظيم حسب المشاريع:
يقوم التنظيم حسب المشاريع على أساس تكوين فريق موحد, يضم مختلف المهندسين أو التقنيين الضروريين لإنجاز مشروع البحث و التطوير، كما تخصص لكل مشروع الإمكانيات البشرية و المادية المحددة له, و يتم تجزئة عمال البحث و التطوير على أساس المشاريع المراد تنفيذها من قبل المؤسسة, و يكلف رئيس كل مشروع لإنجازه حسب التقديرات المحددة مسبقا, التكلفة, الوقت, و تعمل بسهولة الاتصال بين فرق العمل على حل مشاكله المجابهة لهم, ويمكن توضيح هذا النوع في الشكل التالي:

شكل رقم 02: التنظيم حسب مشاريع البحث و التطوير




المصدر: نذير نصر الدين, الإبداع التكنولوجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة, ص 70.

I-2-3-التنظيم الشبكي أو المصفوفي لنشاطات البحث و التطوير:
يتم الجمع في التنظيم المصفوفي بين التنظيم الوظيفي و التنظيم حسب المشاريع, حسب الشكل رقم 3:
شكل 03: التنظيم المصفوفي لنشاطات البحث و التطوير
المصدر: نذير نصر الدين, نفس المرجع أعلاه, ص 71.

و يتم جمع مختلف عمال البحث و التطوير و تجزئتهم على أساس تخصصهم (المسؤوليات الوظيفية) و يتم تكليف رئيس لكل مشروع بحث تطبيقي المراد إنجازه, بحيث يشرف على فريق عمل الذي يضم عمالا يشتغلون بكيفية دائمة, و بأوقات جزئية, و يضمن عملية التنسيق بين المشاريع مدير خاص بها.
و من إيجابيات هذا التنظيم, هي الإستفادة من كلا التنظيمين السابقين الذكر, و تقديم عمل جماعي أفضل, و استغلال المعارف, القدرات المتاحة, و فرصا لتبادل المعلومات التقنية, و تمنح لكل مشروع إمكانية اللجوء إلى جميع القدرات و الكفاءات البشرية المتاحة.


I-3- تسيير نشاطات البحث و التطوير:
إن تسيير نشاطات البحث و التطوير يعتمد أساسا على كفاءة العنصر البشري, و مدى فعاليته في التعامل مع الآخرين, كما أن أغلبية الكتب الحديثة تؤكد أن تسير مستخدمي البحث و التطوير يستلزم مرونة معتبرة, و استجابة أكثر, إضافة إلى أن الإهتمام بأعمالهم و اقتراحاتهم و أرائهم يشجعهم على بذل مجهودات أكبر و تحقيق خطوات إيجابية للرفع من إنتاجية رقم الأعمال.
I-3-1- أساليب تسيير عمال البحث و التطوير:
يمكن التمييز بين أسلوبين رئيسيين في تسيير عمال البحث و التطوير, هما: أسلوب الإشراف المباشر أو الحازم, و أسلوب الإشراف اللين؛
أ- أسلوب الإشراف اللين:
يتم في هذا الأسلوب إعطاء أوامر صارمة, و المتابعة المستمرة للقائمين بنشاطات البحث و التطوير داخل المؤسسة, و حجتهم في ذلك راجع لندرة الموارد من جهة, و من جهة أخرى احتمال وقوع تهاون من طرف هؤلاء المستخدمين, كما أن تطبيق مثل هذه الأسلوب لا يليق إلا في بعض الحالات النادرة مثل الحرب, كما تنقص فعاليته عندما تقل الموارد المادية و الوسائل. 1َ
ب- أسلوب الإشراف اللين:
عكس الأسلوب الأول, فإن الأسلوب اللين يمتاز بأكثر إنسانية و موضوعية و أكثر حرية, و حتى الوقوع في الخطأ, مع إسناد المسؤولية في نفس الوقت لعمال البحث و التطوير و الإبداع. 1ً
I-3-2- رفع فعالية البحث و التطوير:
للرفع من فعالية نشاطات البحث و التطوير, يستلزم توفر شروط أو ميزات يتصف بها مدير البحث و التطوير من جهة, و توفر الكفاءة الفنية لعمال الوظيفة, و أخيراً الدقة في اختيار مشاريع البحث و التطوير, لأكثر تفصيل سوف نتطرق لكل نقطة على حدى؛
أ- ميزات مدير البحث و التطوير:
غالبا ما يكون لدى المؤسسات الكبيرة مستخدمين مهمتهم البحث و التطوير, ينتظمون في في هيكل عضوي رسمي مرتبط بحجم المؤسسة, و على رأس كل هيكل يوجد مسؤول يدعى مدير البحث و التطوير, و من الخصائص التي تدعم فعاليته و تأدية مهامه ما يلي:
- التكوين و الإلمام بشؤون التسيير, و بذل جهود معتبرة في التنظيم و التنسيق, التوجيه و المراقبة.
- الإشراف على المشروع بكيفية تضمن تحقيق أهداف المؤسسة بالدرجة الأولى, من خلال المراقبة و المتابعة للأعمال.
- الإشراف على الباحثين و الأعوان بعناية و حزم في آن واحد, نظراً لأن نشاطات البحث و التطوير تختلف عن النشاطات الأخرى, لاعتمادها على الجهد الفكري بدرجة أكبر.
و عليه فإن توفر هذه الميزات و الخصائص في مدير وظيفة البحث و التطوير , دافع و مدعم لنجاح مشاريعها, و تحفز و تشجع لتهيئة ظروف مؤدية إلى الإقدام و المبادرة بين العاملين لتنمية و تأكيد القدرات الذاتية للتطوير و الإبداع.
ب- الكفاءة الفنية لعمال البحث و التطوير:
إذا لم تتوفر الكفاءة الفنية الجيدة في المستخدمين المعنيين بمشاريع البحث و التطوير, فإن النتيجة ستكون سلبية لا محالة, و من أهم الصفات التي يجب أن تتوفر فيهم هي:
- أن يكتسبوا معارف تقنية عالية؛
- أن تكون لديهم مهارات علمية جيدة؛
- أن يكونوا قادرين على فهم و كذلك تفسير النتائج المخبرية؛
- أن يتمكنوا من الاستعمال الأمثل للمجلات المتخصصة كمصادر هامة للمعلومات.
كما يتطلب التسيير الفعال, أن يقوم مدير البحث و التطوير بمعرفة القدرات الفردية و تشجيعها و المحافظة عليها بكل الوسائل الممكنة.
ج- اختيار مشاريع البحث و التطوير:
إن الدقة في اختيار المشاريع عنصر أساسي لنجاح برامج البحث و التطوير, و تتوقف هذه الدقة على إشراك جميع مسؤولي و موظفي وظائف المؤسسة, من وظيفة البحث و التطوير, وظيفة الإنتاج,وظيفة التسويق,وظيفة المحاسبة و المالية, و الغرض من ذلك الوقوف على الإمكانيات و القدرات و الطاقات المتاحة لدى المؤسسة, و جميع المعلومات المتعلقة بالمواد الأولية, بتغيير الأسعار, حجم السوق المتوقع, شدة المنافسة, المدة الزمنية, و بالمبالغ اللازمة لإنجاز المشروع.
كما يجب التمييز بين المشاريع قصيرة المدى, و الطويلة المدى, فالأولى تصلح عادة لإجراء التحسينات الطفيفة, بينما تعد الأخرى للقيام بتعديلات كبرى, و الإثنان يختلفان من حيث الوقت و التمويل, و مستوى الأخطار.



I-3-3-نفقات البحث و التطوير:
يعتبر الإنفاق على نشاطات البحث و التطوير بمثابة استثمار يدر عائداً، فهو يحتاج إلى تخطيط وفقا لأساليب علمية دقيقة, كما أن القسم الأول من الوظيفة "البحث" أقل تكلفة من "التطوير", و معرفة التكاليف أمر جدّ هام بالنسبة للمؤسسة في عملية تقييم الأداء, و ذلك بتخصيص مواردها للإتفاق على هذه النشاطات.
أ- مبادئ حساب تكاليف البحث و التطوير:
- فتح حساب خاص بالنشاط ضمن حسابات المؤسسة؛
- القيام بتحليل التكاليف المرتبطة بالوظيفة بالتفصيل, و تحديد مركز مسؤولية مدير البحث و التطوير؛
- التمييز بين مختلف التكاليف و الأعباء, إذ أن هناك أعباء يمكن تقسيمها مباشرة على النشاط و هناك أعباء أخرى غير ذلك.
ب- موازنة البحث و التطوير:
غالبا ما يتم تخصيص جزء من رقم الأعمال لتمويل نشاطات البحث و التطوير, كما تحدد هذه النسبة بناءاً على :"معطيات و إحصائيات من تقارير النشاط السنوية للمنافسين, و المعايير أو المقاييس المطبقة في مختلف القطاعات, و فروع الصناعة المتعلقة بالبحث و التطوير".
فهي تمثل قاعدة من خلالها تستطيع المؤسسة تحديد النسبة المخصصة لتمويل نشاطات البحث و التطوير, و من ثم إعداد جدول مفصل نسجل فيه تقديرات التكاليف و أعباء المشروع البحث و التطوير, و هذا ما يسمى بالموازنة, و من بين النقاط التي يجب ملاحظتها في الموازنة هي:
• تحديد التقديرات بكل عناية, و باستشارة الأطراف المعنية؛
• تحضير موازنات تفصيلية خاصة بالأقسام, حسب عددها, و على أسس زمنية مختلفة (شهرية, فصلية)
• مراعاة اعتماد الموازنات حسب التقسيم الموجود (في حالة وجود عدة منتجات, أو مشاريع جزئية مرتبطة ببعضها البعض)؛
• إظهار النفقات الفعلية و النفقات المعيارية عند كل مرحلة من المراحل, لغرض استخراج الفروقات أو الانحرافات.
و عليه, يمكن القول أن الهدف الأساسي من تحديد النفقات هو الوصول إلى نتائج إيجابية, و تحقيق تسيير فعال, قائم على الانضباط و الدقة، و الكفاءة العالية, و بالتالي تحقيق الربحية.


II-سياسات البحث و التطوير:
يرتبط نجاح المؤسسات الإقتصادية بطبيعة السياسات المنتهجة من طرف الدول"على المستوى الكلي", أو على المستوى الجزئي "المؤسسة", و فيما يلي سوف نتطرق إلى كل سياسة على حدى:
II -1-سياسات الدولة-على المستوى الكلي- في مجال البحث و التطوير:
يمكن للدولة أن تساهم بقسط كبير في تحقيق التنمية, و تشجيع نشاطات البحث و التطوير على المستوى الوطني, و من هذه السياسات نذكر منها ما يلي:
أ- السياسات المالية و الضريبية:
يمكن للدولة أن تؤثر إيجابيا على نشاطات البحث و التطوير, و الإبداع التكنولوجي, و ذلك من خلال تبني السياسة المالية و الضريبية في الجوانب التالية:
• التخفيض أو الإعفاء من الضرائب, مما يسمح للمؤسسات من الإعتماد على قدرة تمويلها الذاتية بإعادة استثمار مبالغ الضرائب الغير مدفوعة, إما في تغطية التكاليف المرتفعة, أو تغطية الأخطار و الخسائر .
• التمويل بالقروض, بالنسبة للقطاعين العام و الخاص, نظرا لأن نشاطات البحث و التطوير تتطلب مبالغ ضخمة, إضافة إلى أن استغلال إبداعات المنتوج و الطرق الفنية الجديدة يحتاج إلى قروض و مساعدات مالية.
و يعتبر هذا الجانب, التمويل, و نقص الإمكانيات من بين المشاكل التي تعاني منها البلدان النامية إذ تعتمد في أغلب الأحيان على البنوك و المؤسسات المالية كمصدر للدعم, عكس البلدان المتطورة التي تتوفر على هيئات حكومية خاصة تساعد في ذلك.
ب- السياسة التصنيعية:
ترتكز هذه السياسة على تعزيز جهاز الإنتاج, و بالأخص الصناعي منه, و يأتي ذلك من خلال الإستثمار فيه, إما بإقامة وحدة إنتاجية جديدة, أو التوسع في وحدة صناعية فعلية, مما يتطلب استعمال فنيات إنتاج فعالة من جهة, و الحرص على جودة المنتوج من جهة أخرى, أو الحفاظ على مستواها إذا كان عاليا أو الرفع و التحسن فيه إذا كان دون ذلك. 2
و لتحقيق كل هذه المتطلبات يستلزم مباشرة نشاطات البحث و التطوير و الإبداع التكنولوجي, و عليه كلما كانت السياسة التصنيعية مركزة على النشاطات كلما زاد حجم الإستثمارات.


ج- إنشاء مراكز البحث التطبيقي:
تنشأ هذه المراكز خصيصا بغرض تركيز الجهود و الموارد لحل المشاكل التي تصادف المؤسسات الإقتصادية في تأدية نشاطاتها في أقرب وقت و بنظرة شاملة, أي من مختلف الزوايا و الجوانب المتعلقة بالمشكلة. كما يمكن التمييز بين نوعين أساسيين من المراكز, النوع الأول يقوم حسب القطاعات الإقتصادية و الفروع الصناعية, مثل: مراكز البحث التطبيقي للصناعات الخفيفة, مركز بحث تطبيقي للصناعات الإلكترونية...إلخ.
أما النوع الثاني فيقوم على مستوى الوطن, و عادة ما تنشأ قبل مراكز البحث القطاعية, و توكل لها مهمة معالجة المشاكل الفنية للقطاعات و المؤسسات الإقتصادية في حالة عدم وجود مراكز خاصة بها.
إضافة إلى تصور و وضع النماذج لمنتجات و أساليب إنتاج جديدة, و تقديم الآراء و الإقتراحات و النصائح و الإرشادات التقنية في شتى المجالات التي تهتم أو تختص بها, و ذلك نظرا لحجم الإمكانيات و المعارف المتوفرة من جراء الخبرة و المعاملة.
د- توفير الحماية القانونية للإختراعات:
تعتبر هذه السياسات من الأهم التي يجب على الدولة القيام بها, لأنه ليس من المنطق أو الطبيعي أن نبذل جهود و ننفق أموال في بحوث و اختراعات معينة دون التفكير في حماية مخرجها, و من أشكال الحماية القانونية هناك براءة الإختراع, العلامة, النموذج.
• براءة الإختراع: " و هي شهادة أو وثيقة تمنحها هيئات رسمية معينة, تتضمن الإعتراف باختراع ما, و يخول لصاحبه (شخصا كان أو مؤسسة) حق الملكية و بالتالي حرية الاستعمال". 2
• العلامة: " في حالة عدم الحصول على براءة الاختراع, يمكن للمؤسسات على وجه الخصوص أن تطالب بحماية منتوجها بعلامة, و هذه عبارة عن اسم أو رمز تختارها المؤسسة قصد تمييز منتوجها عن غيرها من المنتجات المتوفرة في الأسواق, و بالتالي حماية شهرة المؤسسة و ضمان الفوائد المترتبة عن ذلك". 3
• النموذج: " يرتبط حماية النماذج بالخصائص الشكلية و المميزة للمنتجات الجديدة, و أهمية هذه الحماية ليست قانونية, بينما تتمثل في إبراز اسم الشخص أو المؤسسة, مما يسمح له بتحقيق غايات معينة يمكن أن تكون مادية أو غير ذلك". 4

[اسرار النجوم]

وظيفة البحث و التطوير.

I-1 مفهوم البحث و التطوير:
يعد نشاط البحث و التطوير, المغذي الرئيسي للإبداعات التكنولوجية و خاصة في المؤسسات الكبيرة التي تتوفر على مخابر و إمكانيات مادية و بشرية معتبرة, و لفهم معنى البحث و التطوير سوف نعرف كل كلمة إلى حدى, ثم نعطي تعريف شامل للبحث و التطوير.
و كلما كبر حجم المؤسسة, كلما أدى ذلك بالضرورة إلى تكوين وظيفة خاصة بالبحث و التطوير, مع العلم أن لها خصوصيات يجب مراعاتها, و مؤشرات تقييمها صعبة التحديد, و نتائجها مرتبطة بالتسيير الفعال, و التنقل الجيد بينها و بين الوظائف الأخرى, إضافة إلى الكفاءة الفنية للعمال القائمين بنشاطات البحث و التطوير.
I-1-1- البحث: و يتضمن ما يلي:
أ- البحث الأساسي:
يتمثل في "الأعمال التجريدية أو النظرية الموجهة أساسا إلى الحيازة على معارف تتعلق بظواهر و أحداث تم ملاحظتها دون أية نية في تطبيقها, أو استعمالها استعمال خاص".
ب- البحث التطبيقي:
يتمثل في "الأعمال الأصلية المنجزة لحصر التطبيقات الممكنة و الناجمة عن البحث الأساسي, أو من أجل إيجاد حلول جديدة تسمح بالوصول إلى هدف محدد سلفا, و يتطلب البحث التطبيقي الأخذ بعين الإعتبار المعارف الموجودة و توسيعها لحل مشاكل بعينها".
I- 1-2-التطوير:
يتعلق هنا بالاستثمارات الضرورية, التي تسمح بالوصول إلى تنفيذ التطبيقات الجديدة (في طرق الإنتاج أو في المنتج) بالإستناد إلى الأعمال التالية:
1- التجارب و النماذج المنجزة من قبل الباحثين.
2- فحص الفرضيات و جمع المعطيات التقنية, لإعادة صياغة الفرضيات.
3- الصيغ, مواصفات المنتجات, ومخططات كل من التجهيزات, الهياكل و طرق التصنيع.
و يعد التطوير نتاجا لأعمال البحث و التطوير، حيث تكون المنتجات محمية في شكل إيداعات مبرأة مهما تكن الأهمية, الاستعمال, أو الشكل. و يمكن قياس أثر البحث و التطوير على الإبداع التكنولوجي بالاستناد إلى درجة الإبداع المحققة, حيث يتم هنا التفرقة بين درجتين, تتمثل الأولى في الإبداع الطفيف أو التراكمي, و الذي يستمد من التحسينات الطفيفة و المستمرة في المنتجات و طرائق الإنتاج.
أما الدرجة الثانية فتتمثل في الإبداع النافذ أو الجذري, الذي مفاده الإبداع في المنتجات و طرائق الإنتاج على أسس جديدة و مختلفة تماما.
و بالإستناد إلى " التحقيق السنوي "Mcgrwhill" الخاص بالولايات المتحدة الأمريكية لسنة 1977, أن نصيب الإبداع في المنتجات الجديدة كان 87%, و ضمن هذه النسبة الأخيرة هناك 28% تخص المنتجات الجديدة, و 59% تخص التحسينات في المنتجات..."
I-1-3- البحث و التطوير:
يقصد بهما كل المجهودات المتظمنة تحويل المعارف المصادق عليها إلى حلول فنية, في صور أساليب أو طرق إنتاج و منتجات مادية, استهلاكية أو استثمارية.
تباشر هذه النشاطات إما في مخابر الجامعات, أو في مراكز البحث التطبيقي, أو في المؤسسات الصناعية دون اعتبار خاص لحجمها.

I-2- تنظيم وظيفة البحث و التطوير
تحتل وظيفة البحث و التطوير مكانة هامة في تنظيم المؤسسة, بكيفية تسمح بالتنقل الجيد للمعلومات, سواءا كانت خارجية عبر وظيفة التسويق, أو من مشاكل فنية تجابه العملية الإنتاجية من خلال وظيفة الإنتاج و كذلك المعلومات الناتجة عن العلم و التكنولوجيا المتاحة.
و تتكون وظيفة البحث و التطوير من عمال, وسائل, و إجراءات التسيير, و كلها مجندة لإنجاز مشاريع البحث و التطوير, و يقوم بالإشراف على الوظيفة مسؤول يسمى مدير البحث و التطوير, يقوم بتوجيه العمال بغية تنفيذ النشاطات المعنية بالوظيفة حسب المشاريع المحددة, و يمكن تمييز الأشكال التالية في تنظيم وظيفة البحث و التطوير و هي كالتالي:
I-2-1-التنظيم الوظيفي:
في هذا التنظيم, يتم تقسيم كل مشروع بحث أو تطوير إلى أجزاء, يسند كل جزء إلى وحدة تنفيذ خاصة, حيث يتحمل مسؤولية العمليات التي من اختصاصها, و يشرف عليها مسؤول, و يتم التنسيق بين الأجزاء و العمليات المنفذة عبر علاقات مباشرة بين مسؤولي الوحدات التنفيذية, و الشكل التالي يوضح ذلك:
شكل رقم 01: التنظيم الوظيفي
المصدر: نذير نصر الدين, الإبداع التكنولوجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة, مذكرة ماجيستر, 2001 ص 69

I-2-2- التنظيم حسب المشاريع:
يقوم التنظيم حسب المشاريع على أساس تكوين فريق موحد, يضم مختلف المهندسين أو التقنيين الضروريين لإنجاز مشروع البحث و التطوير، كما تخصص لكل مشروع الإمكانيات البشرية و المادية المحددة له, و يتم تجزئة عمال البحث و التطوير على أساس المشاريع المراد تنفيذها من قبل المؤسسة, و يكلف رئيس كل مشروع لإنجازه حسب التقديرات المحددة مسبقا, التكلفة, الوقت, و تعمل بسهولة الاتصال بين فرق العمل على حل مشاكله المجابهة لهم, ويمكن توضيح هذا النوع في الشكل التالي:

شكل رقم 02: التنظيم حسب مشاريع البحث و التطوير




المصدر: نذير نصر الدين, الإبداع التكنولوجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة, ص 70.

I-2-3-التنظيم الشبكي أو المصفوفي لنشاطات البحث و التطوير:
يتم الجمع في التنظيم المصفوفي بين التنظيم الوظيفي و التنظيم حسب المشاريع, حسب الشكل رقم 3:
شكل 03: التنظيم المصفوفي لنشاطات البحث و التطوير
المصدر: نذير نصر الدين, نفس المرجع أعلاه, ص 71.

و يتم جمع مختلف عمال البحث و التطوير و تجزئتهم على أساس تخصصهم (المسؤوليات الوظيفية) و يتم تكليف رئيس لكل مشروع بحث تطبيقي المراد إنجازه, بحيث يشرف على فريق عمل الذي يضم عمالا يشتغلون بكيفية دائمة, و بأوقات جزئية, و يضمن عملية التنسيق بين المشاريع مدير خاص بها.
و من إيجابيات هذا التنظيم, هي الإستفادة من كلا التنظيمين السابقين الذكر, و تقديم عمل جماعي أفضل, و استغلال المعارف, القدرات المتاحة, و فرصا لتبادل المعلومات التقنية, و تمنح لكل مشروع إمكانية اللجوء إلى جميع القدرات و الكفاءات البشرية المتاحة.


I-3- تسيير نشاطات البحث و التطوير:
إن تسيير نشاطات البحث و التطوير يعتمد أساسا على كفاءة العنصر البشري, و مدى فعاليته في التعامل مع الآخرين, كما أن أغلبية الكتب الحديثة تؤكد أن تسير مستخدمي البحث و التطوير يستلزم مرونة معتبرة, و استجابة أكثر, إضافة إلى أن الإهتمام بأعمالهم و اقتراحاتهم و أرائهم يشجعهم على بذل مجهودات أكبر و تحقيق خطوات إيجابية للرفع من إنتاجية رقم الأعمال.
I-3-1- أساليب تسيير عمال البحث و التطوير:
يمكن التمييز بين أسلوبين رئيسيين في تسيير عمال البحث و التطوير, هما: أسلوب الإشراف المباشر أو الحازم, و أسلوب الإشراف اللين؛
أ- أسلوب الإشراف اللين:
يتم في هذا الأسلوب إعطاء أوامر صارمة, و المتابعة المستمرة للقائمين بنشاطات البحث و التطوير داخل المؤسسة, و حجتهم في ذلك راجع لندرة الموارد من جهة, و من جهة أخرى احتمال وقوع تهاون من طرف هؤلاء المستخدمين, كما أن تطبيق مثل هذه الأسلوب لا يليق إلا في بعض الحالات النادرة مثل الحرب, كما تنقص فعاليته عندما تقل الموارد المادية و الوسائل. 1َ
ب- أسلوب الإشراف اللين:
عكس الأسلوب الأول, فإن الأسلوب اللين يمتاز بأكثر إنسانية و موضوعية و أكثر حرية, و حتى الوقوع في الخطأ, مع إسناد المسؤولية في نفس الوقت لعمال البحث و التطوير و الإبداع. 1ً
I-3-2- رفع فعالية البحث و التطوير:
للرفع من فعالية نشاطات البحث و التطوير, يستلزم توفر شروط أو ميزات يتصف بها مدير البحث و التطوير من جهة, و توفر الكفاءة الفنية لعمال الوظيفة, و أخيراً الدقة في اختيار مشاريع البحث و التطوير, لأكثر تفصيل سوف نتطرق لكل نقطة على حدى؛
أ- ميزات مدير البحث و التطوير:
غالبا ما يكون لدى المؤسسات الكبيرة مستخدمين مهمتهم البحث و التطوير, ينتظمون في في هيكل عضوي رسمي مرتبط بحجم المؤسسة, و على رأس كل هيكل يوجد مسؤول يدعى مدير البحث و التطوير, و من الخصائص التي تدعم فعاليته و تأدية مهامه ما يلي:
- التكوين و الإلمام بشؤون التسيير, و بذل جهود معتبرة في التنظيم و التنسيق, التوجيه و المراقبة.
- الإشراف على المشروع بكيفية تضمن تحقيق أهداف المؤسسة بالدرجة الأولى, من خلال المراقبة و المتابعة للأعمال.
- الإشراف على الباحثين و الأعوان بعناية و حزم في آن واحد, نظراً لأن نشاطات البحث و التطوير تختلف عن النشاطات الأخرى, لاعتمادها على الجهد الفكري بدرجة أكبر.
و عليه فإن توفر هذه الميزات و الخصائص في مدير وظيفة البحث و التطوير , دافع و مدعم لنجاح مشاريعها, و تحفز و تشجع لتهيئة ظروف مؤدية إلى الإقدام و المبادرة بين العاملين لتنمية و تأكيد القدرات الذاتية للتطوير و الإبداع.
ب- الكفاءة الفنية لعمال البحث و التطوير:
إذا لم تتوفر الكفاءة الفنية الجيدة في المستخدمين المعنيين بمشاريع البحث و التطوير, فإن النتيجة ستكون سلبية لا محالة, و من أهم الصفات التي يجب أن تتوفر فيهم هي:
- أن يكتسبوا معارف تقنية عالية؛
- أن تكون لديهم مهارات علمية جيدة؛
- أن يكونوا قادرين على فهم و كذلك تفسير النتائج المخبرية؛
- أن يتمكنوا من الاستعمال الأمثل للمجلات المتخصصة كمصادر هامة للمعلومات.
كما يتطلب التسيير الفعال, أن يقوم مدير البحث و التطوير بمعرفة القدرات الفردية و تشجيعها و المحافظة عليها بكل الوسائل الممكنة.
ج- اختيار مشاريع البحث و التطوير:
إن الدقة في اختيار المشاريع عنصر أساسي لنجاح برامج البحث و التطوير, و تتوقف هذه الدقة على إشراك جميع مسؤولي و موظفي وظائف المؤسسة, من وظيفة البحث و التطوير, وظيفة الإنتاج,وظيفة التسويق,وظيفة المحاسبة و المالية, و الغرض من ذلك الوقوف على الإمكانيات و القدرات و الطاقات المتاحة لدى المؤسسة, و جميع المعلومات المتعلقة بالمواد الأولية, بتغيير الأسعار, حجم السوق المتوقع, شدة المنافسة, المدة الزمنية, و بالمبالغ اللازمة لإنجاز المشروع.
كما يجب التمييز بين المشاريع قصيرة المدى, و الطويلة المدى, فالأولى تصلح عادة لإجراء التحسينات الطفيفة, بينما تعد الأخرى للقيام بتعديلات كبرى, و الإثنان يختلفان من حيث الوقت و التمويل, و مستوى الأخطار.



I-3-3-نفقات البحث و التطوير:
يعتبر الإنفاق على نشاطات البحث و التطوير بمثابة استثمار يدر عائداً، فهو يحتاج إلى تخطيط وفقا لأساليب علمية دقيقة, كما أن القسم الأول من الوظيفة "البحث" أقل تكلفة من "التطوير", و معرفة التكاليف أمر جدّ هام بالنسبة للمؤسسة في عملية تقييم الأداء, و ذلك بتخصيص مواردها للإتفاق على هذه النشاطات.
أ- مبادئ حساب تكاليف البحث و التطوير:
- فتح حساب خاص بالنشاط ضمن حسابات المؤسسة؛
- القيام بتحليل التكاليف المرتبطة بالوظيفة بالتفصيل, و تحديد مركز مسؤولية مدير البحث و التطوير؛
- التمييز بين مختلف التكاليف و الأعباء, إذ أن هناك أعباء يمكن تقسيمها مباشرة على النشاط و هناك أعباء أخرى غير ذلك.
ب- موازنة البحث و التطوير:
غالبا ما يتم تخصيص جزء من رقم الأعمال لتمويل نشاطات البحث و التطوير, كما تحدد هذه النسبة بناءاً على :"معطيات و إحصائيات من تقارير النشاط السنوية للمنافسين, و المعايير أو المقاييس المطبقة في مختلف القطاعات, و فروع الصناعة المتعلقة بالبحث و التطوير".
فهي تمثل قاعدة من خلالها تستطيع المؤسسة تحديد النسبة المخصصة لتمويل نشاطات البحث و التطوير, و من ثم إعداد جدول مفصل نسجل فيه تقديرات التكاليف و أعباء المشروع البحث و التطوير, و هذا ما يسمى بالموازنة, و من بين النقاط التي يجب ملاحظتها في الموازنة هي:
• تحديد التقديرات بكل عناية, و باستشارة الأطراف المعنية؛
• تحضير موازنات تفصيلية خاصة بالأقسام, حسب عددها, و على أسس زمنية مختلفة (شهرية, فصلية)
• مراعاة اعتماد الموازنات حسب التقسيم الموجود (في حالة وجود عدة منتجات, أو مشاريع جزئية مرتبطة ببعضها البعض)؛
• إظهار النفقات الفعلية و النفقات المعيارية عند كل مرحلة من المراحل, لغرض استخراج الفروقات أو الانحرافات.
و عليه, يمكن القول أن الهدف الأساسي من تحديد النفقات هو الوصول إلى نتائج إيجابية, و تحقيق تسيير فعال, قائم على الانضباط و الدقة، و الكفاءة العالية, و بالتالي تحقيق الربحية.


II-سياسات البحث و التطوير:
يرتبط نجاح المؤسسات الإقتصادية بطبيعة السياسات المنتهجة من طرف الدول"على المستوى الكلي", أو على المستوى الجزئي "المؤسسة", و فيما يلي سوف نتطرق إلى كل سياسة على حدى:
II -1-سياسات الدولة-على المستوى الكلي- في مجال البحث و التطوير:
يمكن للدولة أن تساهم بقسط كبير في تحقيق التنمية, و تشجيع نشاطات البحث و التطوير على المستوى الوطني, و من هذه السياسات نذكر منها ما يلي:
أ- السياسات المالية و الضريبية:
يمكن للدولة أن تؤثر إيجابيا على نشاطات البحث و التطوير, و الإبداع التكنولوجي, و ذلك من خلال تبني السياسة المالية و الضريبية في الجوانب التالية:
• التخفيض أو الإعفاء من الضرائب, مما يسمح للمؤسسات من الإعتماد على قدرة تمويلها الذاتية بإعادة استثمار مبالغ الضرائب الغير مدفوعة, إما في تغطية التكاليف المرتفعة, أو تغطية الأخطار و الخسائر .
• التمويل بالقروض, بالنسبة للقطاعين العام و الخاص, نظرا لأن نشاطات البحث و التطوير تتطلب مبالغ ضخمة, إضافة إلى أن استغلال إبداعات المنتوج و الطرق الفنية الجديدة يحتاج إلى قروض و مساعدات مالية.
و يعتبر هذا الجانب, التمويل, و نقص الإمكانيات من بين المشاكل التي تعاني منها البلدان النامية إذ تعتمد في أغلب الأحيان على البنوك و المؤسسات المالية كمصدر للدعم, عكس البلدان المتطورة التي تتوفر على هيئات حكومية خاصة تساعد في ذلك.
ب- السياسة التصنيعية:
ترتكز هذه السياسة على تعزيز جهاز الإنتاج, و بالأخص الصناعي منه, و يأتي ذلك من خلال الإستثمار فيه, إما بإقامة وحدة إنتاجية جديدة, أو التوسع في وحدة صناعية فعلية, مما يتطلب استعمال فنيات إنتاج فعالة من جهة, و الحرص على جودة المنتوج من جهة أخرى, أو الحفاظ على مستواها إذا كان عاليا أو الرفع و التحسن فيه إذا كان دون ذلك. 2
و لتحقيق كل هذه المتطلبات يستلزم مباشرة نشاطات البحث و التطوير و الإبداع التكنولوجي, و عليه كلما كانت السياسة التصنيعية مركزة على النشاطات كلما زاد حجم الإستثمارات.


ج- إنشاء مراكز البحث التطبيقي:
تنشأ هذه المراكز خصيصا بغرض تركيز الجهود و الموارد لحل المشاكل التي تصادف المؤسسات الإقتصادية في تأدية نشاطاتها في أقرب وقت و بنظرة شاملة, أي من مختلف الزوايا و الجوانب المتعلقة بالمشكلة. كما يمكن التمييز بين نوعين أساسيين من المراكز, النوع الأول يقوم حسب القطاعات الإقتصادية و الفروع الصناعية, مثل: مراكز البحث التطبيقي للصناعات الخفيفة, مركز بحث تطبيقي للصناعات الإلكترونية...إلخ.
أما النوع الثاني فيقوم على مستوى الوطن, و عادة ما تنشأ قبل مراكز البحث القطاعية, و توكل لها مهمة معالجة المشاكل الفنية للقطاعات و المؤسسات الإقتصادية في حالة عدم وجود مراكز خاصة بها.
إضافة إلى تصور و وضع النماذج لمنتجات و أساليب إنتاج جديدة, و تقديم الآراء و الإقتراحات و النصائح و الإرشادات التقنية في شتى المجالات التي تهتم أو تختص بها, و ذلك نظرا لحجم الإمكانيات و المعارف المتوفرة من جراء الخبرة و المعاملة.
د- توفير الحماية القانونية للإختراعات:
تعتبر هذه السياسات من الأهم التي يجب على الدولة القيام بها, لأنه ليس من المنطق أو الطبيعي أن نبذل جهود و ننفق أموال في بحوث و اختراعات معينة دون التفكير في حماية مخرجها, و من أشكال الحماية القانونية هناك براءة الإختراع, العلامة, النموذج.
• براءة الإختراع: " و هي شهادة أو وثيقة تمنحها هيئات رسمية معينة, تتضمن الإعتراف باختراع ما, و يخول لصاحبه (شخصا كان أو مؤسسة) حق الملكية و بالتالي حرية الاستعمال". 2
• العلامة: " في حالة عدم الحصول على براءة الاختراع, يمكن للمؤسسات على وجه الخصوص أن تطالب بحماية منتوجها بعلامة, و هذه عبارة عن اسم أو رمز تختارها المؤسسة قصد تمييز منتوجها عن غيرها من المنتجات المتوفرة في الأسواق, و بالتالي حماية شهرة المؤسسة و ضمان الفوائد المترتبة عن ذلك". 3
• النموذج: " يرتبط حماية النماذج بالخصائص الشكلية و المميزة للمنتجات الجديدة, و أهمية هذه الحماية ليست قانونية, بينما تتمثل في إبراز اسم الشخص أو المؤسسة, مما يسمح له بتحقيق غايات معينة يمكن أن تكون مادية أو غير ذلك". 4

[fatoum22]

السلام عليكم...
أرجو أن تجيبوني عن هذا السؤال...
بعد إختيار الاستراتيجية التسويقية تسعى المؤسسة إلى تنفيذها بالاعتماد على مجموعة من العناصر. حددها؟
مل يقصد متطلبات؟ ام مراحل................ أرجو الإجابة