طلباتكم اوامر لأي بحث تريدونه بقدر المستطاع - منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب

العودة   منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب > منتديات التعليم المتوسط > قسم البحوث و الاستفسارات و طلبات الأعضاء

http://www.up.djelfa.info/uploads/141847801383371.gif

 

في حال وجود أي مواضيع أو ردود مُخالفة من قبل الأعضاء، يُرجى الإبلاغ عنها فورًا باستخدام أيقونة تقرير عن مشاركة سيئة ( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .

إضافة رد
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 2010-11-25, 22:47   رقم المشاركة : 1
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


New1 طلباتكم اوامر لأي بحث تريدونه بقدر المستطاع

بسم الله الرحمن الرحيم


السلام عليكم ورحمة الله وبركاته



لتلبية طلباتكم على الاخوة الافاضل تحديد طلبهم ومستواهم وكذا اسم العضو وآخر اجل لتسليمه




اسم العضو :..............................

الطلب :.....................................

المستوى :.................................

أجل التسليم :............................


ملاحظة : أرجو من الاخوة أن يكون أجل التسليم ليس بالقريب يعني كأن يقول أريده غدا


وبارك الله فيكم لتفهمكم اخوتي اخواتي الأفاضل


لكم مني كل الإحترام والتقدير


أخوكم :/ محب بلاده






 

رد مع اقتباس
مساحة إعلانية
قديم 2010-11-25, 22:51   رقم المشاركة : 2
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اليكم مجموعة بحوث خاصة بالاقتصاد كبداية لما نقدمه لكم




بحوث اقتصادية

1-أزمة المديونية ولجوء الجزائر الى صندوق النقد الدولي
هنا
2-أزمة التسويق في الوطن اللعربي
هنا
3-اداردة المعرفة أين المؤسسة الجزائرية
هنا
4-أثر تكنولوجيا المعلومات على
هنا
5-أثر الجات على سوق التموين
هنا
6-اتفاقية منظمة التجارة العالمية واثرها على الدول النامية
هنا
7-اتفاقية منظمة التةجارة العالمية وأثرها على الدول النامية
هنا
8-اتجاهات ادرات البنوك التجارية
هنا
9-اتجاهات ادرات البنوك الاردنية
هنا
10-الخوصصة
هنا
11-عمليات البنوك
هنا
13-Le rôle de Instance d'évaluation Et Sa nécessite
هنا
14-Le Reseau Et La Pme Algerienne
هنا
Le Commerce Equitable15-
هنا
16-La Politique d’investissement Cadre
هنا
17-وظيفة الانتاج
هنا
18-اIntégration à l’économie Mondiale
هنا
19-المؤسسة ووظيفة التخزين
هنا
Efficacit Institutionnelle Et Performances20- Des
هنا
21-المدارس الاقتصادية
هنا
22-مقدمة لتطبيقات الحاسب الآلي
هنا

23-رياضيات تخصصية
هنا

24-محاسبة مالية 1
هنا

25-محاسبة مالية 2
هنا

26-محاسبة حكومية
هنا

27-دراسة السوق
هنا

28-سلوك المشترين
هنا

29-إدارة مخازن
هنا

30-مقدمة في الإحصاء
هنا

31-مبادئ إدارة الأعمال
هنا

32-سكرتارية 1
هنا

33-مهارات في الطباعة العربية
هنا

34-تقنية المكاتب
هنا

35-إدارة فندقية
هنا

36-أساسيات الفندقة
هنا

37-استخدام الحاسب الآلي في الفندقة (1)
هنا

38-مراسلات و تقارير فندقية
هنا

39-إدارة الإشراف الداخلي
هنا

40-أعمال الوكالات السياحية
هنا

41-جغرافية السياحة والطيران
هنا

42-تعرفة وأسعار تذاكر الطيران
هنا

43-حجز خدمات سياحية
هنا
-44 حسابات الوكالات
هنا

-45 نظم حجز آلي (1)
هنا

46- أنظمة وإجراءات المخزون
هنا






آخر تعديل محب بلاده 2012-01-08 في 22:25.
رد مع اقتباس
قديم 2010-11-25, 23:41   رقم المشاركة : 3
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة fifid80 مشاهدة المشاركة
ارجوكم اريد بحث بعنوان المرشد النفسي في المدرسة

تحدَّث أرسطو وأفلاطون قبل أكثر من 400 سنة عن كثير من الأسئلة التي تشكِّل قلقاً لدى علماء النفس في التربية والتعليم، تمحورت حول: كيف يتعلَّم الطلاب؟ وما هي أغراض التعليم؟ وكم تؤثِّر بيئة المنزل في التعلُّم؟ وكيف ينبغي للطلاب أن يتلقّوا تعليمهم بصور مختلفة؟ وإلى أيِّ مدى يمكن أن يؤثِّر كلُّ ذلك في النواحي المعنوية والمادية والعاطفية لدى الطالب، وفي التنمية أيضا؟، وبالتالي كيف يمكن لنا أن نتجنَّب الآثار السلبية للمشاكل التي يتعرَّض لها الطالب في مدرسته ومع زملائه؟.. فهل أحسنت وزارة التربية توظيف هذه الأسئلة قبل استخدام ورقة المرشدين في مدارسها؟.

إنه واقع حذر عشوائي في تفاصيله، متخبِّط في عمله، لا بل هو كطفل خطا أولى خطواته، لكنه لم يُوفَّق في الثانية.. ربما هذه هي أدقُّ تفاصيل تجربة الإرشاد النفسي في المدارس السورية، فوزارة التربية على ما يبدو لم تحضِّر وجبتها كما يجب، والطالب لم يعجبه طعم طبخ أمه، وكانت النتيجة؛ أنَّ أحد الطلاب ذهب ذات يوم إلى مرشده النفسي ليعرض له مشكلة كان يعيشها، فما كان من المرشد النفسي إلا أن قال له: «حل عنّي، يلي فيني مكفيني». لذلك ارتأت الوزارة الموقَّرة أن تحلَّ عقدة الطالب النفسية بمرشد، لكن المرشد تعقَّد من معاملة الطالب، وانقلب السحر مرة أخرى على الساحر، بعد أن وجد نفسه وحيداً في وسط تتساءل فيه الوزارة ذاتها: مَن يكون المرشد النفسي؟ وما أهمية وجوده كمرشد للطلاب؟ أرضية معرفية
الحديث عن الإرشاد النفسي في سورية تحديداً، يتطرَّق إلى البعد الاجتماعي للمعرفة النفسية؛ أي ما يقصد في هذا الإطار يصبُّ في تساؤل: هل هناك أرضية معرفية نفسية يمتلكها المجتمع تؤهِّل الطالب للاستفادة من مرشده النفسي إذا ما تعرَّض إلى مشكلة؟.. المراقبون يقولون: «في الواقع، المسألة بحاجة إلى دراسة؛ فالأهل أساساً ليس لديهم أيُّ تقبُّل لفائدة الإرشاد النفسي أو الاجتماعي، وهم على درجة من الوعي في ما يتعلَّق بالسنِّ طبعاً، فكيف بابنِ 11 - 12- 13 سنة؟!، أضف إلى ذلك أنَّ النظريات النفسية التي تُدرَّس في الجامعات لا يمتلك المرشدون النفسيون القدرة على تطبيقها عملياً، ربما بسبب اصطدامهم ببعض العقبات الاجتماعية أو بالفجوة الكبيرة بين الثقافة والمجتمع، فالنظريات النفسية التي تُدرَّس اليوم قديمة ولا تمتُّ للنظريات الحديثة بأيِّ صلة»، فإلى أين يتَّجه الإرشاد النفسي في سورية؟.
من الواقع
نسبة كبيرة من الطلاب علَّقوا بأنَّ المرشد النفسي في المدرسة عبارة عن موظف عادي، لا يمارس مهنته الحقيقية على أكمل وجه، بل البعض تحدَّث عن أنَّ بعض المدارس قامت بتكليف المرشد بمهمات آخرى (كأمين مكتبة، أو موجّه داخلي، أو أستاذ فنون، أو بديل عن مدرب الفتوة وغيرها)، بحجة أنَّ الطلاب غير مقتنعين بفكرة ما يُسمَّى «الإرشاد النفسي»..
هبة (طالبة بكالوريا) تقول: «في الحقيقة، نشاهد المرشد عبارة عن موظف، ليست له أيُّ فائدة، فلم نحصل خلال سنوات الدراسة منه على أيِّ مساعدة في أيِّ مشكلة تحصل معنا، وهذا أمر غريب».
كلام هبة جاء تعقيباً على كلام زميلتها (سلمى)، التي استغربت الفكرة وبدأت تتساءل: «هل تتوقَّعون أن يكون لدينا مرشد نفسي؟ وماذا يعني هذا؟ فالمدرسة لم تقُل لنا أيَّ شيء عن هذا الأستاذ؟».
الجانب المهم في الموضوع، أنَّ بعض المدارس كفَّت عن اللجوء إلى الإرشاد النفسي أو الاجتماعي، بسبب عدم وجود الوقت الكافي لمسائل كهذه، على اعتبار أنَّ إعطاء المجال للمواد الأخرى والعناية بها أمر أكثر أهمية.. ملاك (في الصف الثامن)، قالت: «لا أفضِّل أن أبوح بمشاكلي الشخصية لأيِّ شخص، وأيُّ مشكلة تحصل معي في الدراسة تبقى طيَّ الكتمان ولا أخبر بها أحداً، ولا أفكِّر أبداً في اللجوء إلى المرشد الاجتماعي في مدرستي».. لكن رشا إبراهيم (طالبة في الصف العاشر)، ترى أنَّ: «وجود المرشد النفسي أو الاجتماعي أمر مهم، ويساعد الطلاب على تخطِّي الكثير من العوائق والمشاكل الموجودة، وبالطبع لا بدَّ أن تواجه هذه التجربة بعض الصعوبات، فلن تكون أكثر قبولاً من الطبيب النفسي الذي يخطر في ذهن الكثيرين من أبناء مجتمعنا أنه معقَّد نفسياً وأنَّ كلَّ مَن يزوره، مجنون».
لكن في المقابل، وُجد أنَّ نسبة ضئيلة من المدارس استطاعت أن توضح فكرة أهمية وجود مرشد نفسي، لكن بجهود شخصية وبمعاناة كبيرة.
التسويق السليم
الحديث عن الحالة النفسية يقود إلى مسألة في غاية الأهمية، وهي شخصية المرشد؛ هل تؤدِّي دوراً محورياً في الموضوع؟.. تقول ملاب شرفو (مرشدة نفسية): «ترجع فعالية الإرشاد إلى شخصية المرشد نفسه ومدى فعاليته والتسويق السليم لدور الإرشاد من خلال الدعاية والإعلان عنه, وتقبُّل المجتمع لدور المرشدين في المدارس يعود إلى عوامل عدة، منها البيئة الاجتماعية والسويَّة الثقافية والمنطقة السكنية والضمانات التي يقدِّمها المرشد إلى الطالب والأهل في الحفاظ على السريَّة». لا يزال دور المرشدين النفسيين ضئيلاً، وهو ضعيف إذا ما قيس إلى غيره من دول الجوار، لكن ما السبب؟، تضيف شرفو: «إذا أردنا أن نقيِّم وضع الإرشاد النفسي في المجتمع السوري، سنجد أنَّ الإرشاد لم يأخذ حقه حتى الآن، والسبب في ذلك أنه يحتاج إلى إمكانات وآليات واسعة، ذلك أنَّ بعض المرشدين لا يملكون غرفاً خاصة بهم في المدارس التي يمارسون عملهم فيها، علماً بأنَّ البعض منهم له في الخدمة أكثر من خمس سنوات، وهذه المشاكل يجب أن تؤخذ في الحسبان»..
الموضوع غريب
تقول سناء العجورية (مرشدة نفسية في ثانوية درويش الزوني): «الكثير من الطالبات لايوجد لديهن تقبُّل لفكرة الإرشاد النفسي، ففي السابق كان الموضوع إلى حدٍّ ما غريباً بالنسبة إليهن، ويشكِّل الإرشاد النفسي رهبة لديهن، ولكن سنة بعد سنة أصبح هناك تقبُّل منهن لهذا الموضوع، وأصبح إقبالهن جيداً إلى حدٍّ ما».. وبحسب خبرة العجورية المهنية بعد سبع سنوات، تقرُّ بوجود بعض الثغرات والمشاكل في تجربة الإرشاد النفسي في المدارس، منها عدم تخصيص وقت خاص للطالبات لمعرفة مشاكلهن، داعية إلى وجوب وجود حصة كاملة للإرشاد النفسي لسماع مشاكل الطالبات، مثله مثل أيِّ مادة دراسية.
المرشد النفسي لم يأخذ دوره
أكثر من تسع سنوات مرَّت على تطبيق تجربة الإرشاد الاجتماعي (الحلقة المدرسية الأولى حتى الصف الرابع) والإرشاد النفسي (من الصف العاشر حتى البكالوريا) من قبل وزارة التربية التي اتَّهمها البعض من المرشدين بأنها ارتكبت أخطاء بحقِّ المرشدين النفسيين بشكل خاص؛ إذ قامت بتعيين نحو 400 مرشد نفسي في المدارس، دون أن يكون لدى الأكثرية منهم اختصاص إرشاد نفسي، واكتفت التربية باختصاص تربية أو علم نفس، وهذه على حدِّ قول المرشدة النفسية (س . د ): «خطأ فادح ارتكبته التربية بحقنا، ولم تتنبَّه إلى الأمر، وتمَّ تعيينهم على حسابنا، فكيف سيتعامل هذا المرشد مع الطالب وعلى أيِّ أساس، وهو لا يملك الأرضية الصحيحة؟ وربما هذه هي الثغرة الأساس في عمل الإرشاد».. ولكن وزارة التربية، ترى أنَّ التجربة نجحت في مدارسنا وحقَّقت الأهداف المرجوَّة منها، والمرشد يؤدِّي دوره المطلوب منه على أكمل وجه.. سبيت سليمان، معاون مدير البحوث في وزارة التربية، تقول: «التجربة حتى الآن ناجحة، وتُطبَّق بشكل جيد ضمن المدارس، وهناك تعاون مثمر بين الإدارة والمرشد والأهل. وبدورنا نحن على تواصل مع المرشدين بشكل دائم من خلال موجِّهي الإرشاد النفسي أو الاجتماعي، وفي كلِّ شهر يتمُّ اللقاء مع المرشدين والتعرُّف إلى المشاكل التي ترافقهم إن وُجدت، ونحن بدورنا كوزارة نقوم بجولات ميدانية على المحافظات، وعمل المرشد يسير بشكل صحيح».. لكن مديرة البحوث تقرُّ في الوقت نفسه بوجود بعض المشاكل التي تواجه المرشدين، مشيرة إلى أنَّ أهم المشاكل هي عدم توافر مكان مخصَّص للمرشد داخل المدرسة؛ ما يؤثِّر في المرشد، إضافة إلى عدم وجود حصة إرشادية خاصة للإرشاد، إذ يقتصر لقاء المرشد بالطالب أثناء الفراغ، وفي الوقت ذاته تؤكِّد سليمان أنه لن تكون هناك حصة إرشادية. وعلى حدِّ قول المرشدة (س . د )، أنَّ المعاناة تبدأ من أنَّ المرشد النفسي لا يأخذ دوره الحقيقي في المدارس، فوزارة التربية فرضت على المرشدين اللجوء إلى الروتين والتقيُّد بملء استمارات تبغي من ورائها متابعة عمل المرشدين، لكن ذلك خلق لدى المرشدين تعقيدات أكبر وفرض عليهم وجود وظيفة إدارية فقط.
وتعدَّدت الأسباب..
يواجه الطلاب في مرحلة التعليم الأساسي مشكلات عدة، تتمثَّل في المشاكل الأسرية (كانفصال الأبوين أو وجود خلافات دائمة بينهما، أو تتعلَّق بعلاقة الأبوين بالأبناء)، إضافة إلى مشكلة رفاق السوء، والسلوك العدواني (كاعتداء الطالب بالضرب على زملائه أو السخرية منهم)، ومشكلات نفسية (ضعف الثقة بالنفس وعدم التكيُّف المدرسي سواء من حيث التكيف مع المناهج أم الإدارة).
وعن المشكلات الأخرى التي يتعرَّض لها الطلاب من الصف العاشر وحتى البكالوريا التي تعدُّ الفترة الحساسة والخطرة من حياة الطلاب، تحدَّثت سناء العجورية قائلة: «من خلال متابعتي للطالبات في المدرسة، لاحظت أنَّ أكثر مشاكلهن هي مشاكل عائلية، ونتيجة الظروف الموجودة داخل الأسرة؛ ما يؤثِّر في الطالبات ويؤدِّي إلى بعض المشاكل النفسية أو التراكمات، وبالتالي التأثير سيكون في تحصيلهن العلمي، إضافة إلى المشاكل العاطفية، إلا أنني لا أعتبرها مشاكل نتيجة سنّ المراهقة، فكلُّ مشكلة يمكن حلُّها، خاصة إذا كانت متعلِّقة بالأهل وداخل الأسرة، ولكن المشكلة الأهم من ذلك هو عدم تقبُّل الأهل للفكرة إطلاقاً، فبمجرد سماع الأهل كلمة «نفسي» يعتبرون ذلك كارثة».. فالإصلاح، بحسب المرشدة النفسية، يبدأ من الأهل، والكثير من الأهل يفضِّلون عدم تدخُّل المرشد النفسي في حياتهم، وغياب الوعي يحدث مشكلة كبيرة، فما الحلّ؟.
فسحة من الوقت
متطلبات عدة تحتاج إليها ممارسة مهنة الإرشاد النفسي في المدارس، فلم يعد كافياً التعيين فقط، فتوفير المكان والزمان المناسبين لهما دور فعّال، هند الغبن (مديرة ثانوية درويش الزوني)، تقول: «أهم مشكلة تعترض عمل المرشدين ضمن المدارس تتمثَّل في عدم تخصيص وقت للإرشاد النفسي كباقي المواد الدراسية، فلا يوجد فسحة من الوقت ليقوم المرشد بعمله الحقيقي والصحيح، فالمرشد دوره يقتصر عند لقائه الطلاب على وقت الفراغ الموجود، هذا إن وُجِد، وبالتالي فإنَّ ذلك لايعطي فرصة ليأخذ المرشد دوره، ولايساعد على تفعيل دور الإرشاد النفسي».
وفي رأي مديرة ثانوية درويش الزوني أنَّ: «الطلاب من جهة وأسرهم من جهة أخرى، لم تتم تهيئتهم لفكرة الإرشاد النفسي أو الاجتماعي، ولم يتم تعريفهم بعمل المرشد الذي يعدُّ أهم موضوع يساعد على حلِّ الكثير من المشاكل الموجودة ضمن المدارس، وما يلاحظ أنه خلال اجتماع أولياء الأمور نطرح من قبلنا بعض المشاكل على أهالي الطالبات ليساعدوننا على حلِّها وتجاوزها عندهن، لكن- من أسف- أنَّ معظم الأهالي لاتهمُّهم النواحي النفسية المتعلقة بأولادهم فكلمة «نفسي» ترعبهم كثيراً ولايتقبَّلونها، وهذا ربما مردُّه إلى أنَّ ثقافة الصحة النفسية مازالت غير موجودة في مجتمعنا».
آمين.. آمين.
أصبح نجاح تجربة الإرشاد النفسي يرتبط بمدى قدرة المرشد على مساعدة الطلاب، على الرغم من العوائق الكثيرة التي تعترض عملهم، ففكرة الإرشاد النفسي مهمة جداً، لكن السؤال الأهم من ذلك: هل يتمُّ تطبيقها بحيثياتها الصحيحة؟.. ولانعرف على مَن تقع المسؤولية في عدم التطبيق.
علياء (ماجستير إرشاد نفسي)، تقول: «ما نراه، أنَّ المرشد لم يأخذ حقه من ناحية تخصيص مكان له في المدارس ليمارس عمله، إضافة إلى عدم تخصيص وقت محدَّد ليقوم بدوره، فواقع المدارس غير مؤهِّل لوجود المرشدين، فبعد مضي وقت على تطبيق التجربة- من أسف- لم يُعطَ المرشد حقه الكافي، وهذا سبَّب لنا اليأس، كما أنَّ الكثير ممن يتمُّ تعيينهم هم ليسوا خريجي اختصاص نفسي، وما يقع على كاهل كافة الجهات المعنية هو التوعية بأهمية عمل المرشد الذي يسهم في حلِّ الكثير من المشاكل ضمن المدارس، مثل ثقافة الطب النفسي المعدومة في مجتمعنا، كذلك الإرشاد النفسي في المدارس، ونتمنَّى أن يكون هناك نظر في هذا الاختصاص، فهو في بلدان أخرى اختصاص مهم وله دور كبير، وأملنا أن يكون كذلك في مدارسنا عما قريب.. آمين».
عدم ثقة.. حواجز.. فشل
ربما يتعيَّن على وزارة التربية البحث عن بديل آخر لواقع المرشدين، فهي بدأت سلك المسار الخطأ، وبالتالي عليها إعادة ترميم ما خلَّفه فشل التجربة السابقة، فلا تزال أصابع الاتهام توجَّه إلى الوزارة، باعتبارها المرشد النفسي الأول، دنيا معروفي (اختصاصية في علم النفس)، تقول: «تجربة الإرشاد النفسي في سورية حديثة، والمرشدون لا يقومون بدورهم الفعلي في ما يتعلَّق بناحية الإرشاد، حيث إنَّ أغلب المدارس لايوجد فيها مرشدون، وهناك حلقة مفقودة بين المرشد والطالب، وذلك لعدم وجود ثقة متبادلة، فالحواجز مازالت موجودة بينهما، والطالب في أيِّ مرحلة من مراحل التعليم يتعرَّض لمشاكل، قد تكون عامة أو خاصة تتعلَّق بناحية الأسرة أو النظام التعليمي.. وتعامل المدرّس مع الطالب ونوع المنهاج وعدم تلاؤمه مع الطالب، أمور تحتاج إلى طريقة وأسلوب مرشد ناجح في عملية الإرشاد، للتعامل مع الطالب، حيث يتمُّ تأمين جو من الدفء والمحبة وملء الفراغ الناجم عن المشاكل المختلفة.. وعلى المرشد متابعة ما يتعلَّق بالمستجدات التربوية والنفسية والاجتماعية، كي يطوِّر نفسه ولا يبقى على وتيرة واحدة في العمل، ومن الضروري أن تكون هناك علاقة متَّصلة ما بين المرشد والأهل»..
فيتامين «واو».. ومضاره
النقطة المهمة، أنَّ أغلب المرشدين يغفلون عن أنه لابدَّ إيلاء ذوي المقدرات العالية منهم الاهتمام اللازم، لا أن ينحصر عملهم في الناحية الإصلاحية، وهذا ما لم يحصل، لكن ماذا عن وزارة التربية؟.. تقول معروفي: «في ما يتعلَّق بوزارة التربية، فهي لا تقوم بوضع ذوي الإمكانات والمقدرات من الأساتذة المرشدين في المكان الصحيح، واليوم نلاحظ أنَّ المحسوبيات لها دور كبير وفعّال، وهذا يؤدِّي إلى عدم استفادة المجتمع بشكل عام من أصحاب المقدرات والمواهب، وإلى خسارة المجتمع هذه الفئات المهمة، ما سيزيد من معاناة الطالب وعدم تكيُّفه مع المدرسة والأسرة بشكل عام، وسيزيد أيضاً من تسرُّب الطلاب من المدارس، ولن يأخذ كلُّ طالب دوره مستقبلاً في المجتمع»... معتبرة أنَّ الإرشاد النفسي هدفه تصحيح
مسار الطالب في الحياة الاجتماعية والعملية، وأيُّ خطأ في ذلك يؤدِّي إلى نتائج عكسية حتماً.
الإرشاد ليس شهادة
تقول سبيت سليمان: «منذ بداية تطبيق التجربة وحتى الآن، تمَّ إخضاع المرشدين إلى دورات مكثَّفة عالية المستوى، حول كيفية تعامل المرشد الاجتماعي أو النفسي مع الطلاب داخل المدارس، سواء من حيث الإرشاد الاجتماعي أم الإرشاد الفردي».. لكن أساتذة الإرشاد النفسي بدورهم يوجِّهون اللوم إلى خطأ في قرار التعيين، ويؤكِّدون أنَّ ما يحصل هو نتيجة حتمية.. الدكتورة ليلى الشريف، (أستاذة في كلية التربية- صحة نفسية تقول: «الخطأ الكبير هو صدور القرار بتعيين المرشدين النفسيين والاجتماعيين في المدارس دون تدريب، فالإرشاد ليس شهادة فقط، بل يلزمه تدريب وممارسة عملية كأيِّ اختصاص آخر، فالمحامي الناجح على سبيل المثال لايصبح ناجحاً من خلال شهادته فقط، فالنواحي النظرية غير كافية، بل لابدَّ من الممارسة على أرض الواقع، كذلك عمل المرشد النفسي يلزمه دورات تأهيلية تدريبية يخضع لها قبل التعيين في المدارس، ومن هنا بدأ الخلل، إضافة إلى أنَّ خريجي النظام القديم لم يكونوا مؤهَّلين قدر الكفاية، حتى نظرياً لم يكونوا مؤهّلين، لأنَّ دراستهم كانت تربية بشكل عام، وفي السنة الثالثة يختارون إما علم نفس أو تربية، ولم يكن هناك في الأساس إرشاد نفسي، وتمَّ تعيينهم في المدارس، وهنا بدأ الخلل الآخر، وعند التعيين لم يكن دورهم واضحاً بشكل جيد، سواء لإدارة المدرسة أم حتى للطالبات، وبالتالي انتقل دورهم من مرشدين إلى ملء شاغر في المدرسة، فإذا غاب مدرس مادة ما يحلُّ محله المرشد، ويكون بديلاً عنه.. هذه أيضاً من الأخطاء التي بدأت بشكل قوي، وارتكبت بحق الإرشاد النفسي، فقلة الخبرة والتدريب جعلتهم غير قادرين على معرفة دورهم الحقيقي»...
الدكتورة ليلى، أشارت إلى أنه من المفروض أن يكون المرشد صلة الوصل بين الأهل والطلاب، وهذا الدور لم يأخذه المرشد أيضاً، والسبب يعود إلى العوائق الموجودة ضمن عملهم. واليوم، بعد مضي أكثر من 9 سنوات على تطبيق التجربة، لا تزال هناك مشكلات عدة، من الممكن- إذا لم يتم حلّها ومنع تفاقمها- أن تؤثِّر في العملية التربوية، وتتحوَّل التجربة إلى عبء جديد يثقل كاهل النظام التربوي ويقف عائقاً أمام نجاحه، وفي هذا الصدد، وبحسب تقييم الدكتورة الشريف للتجربة، قالت: «مجرد بدء خطوة تطبيق الإرشاد في المدارس، يعدُّ خطوة إيجابية، لكنها تحتاج إلى وقت كثير وجهود مضاعفة، حتى نستطيع القول إنَّ هناك إرشاداً حقيقياً في المدارس، وتحتاج إلى تأهيل وتصحيح ما تمَّ ارتكابه من أخطاء، فإذا تنبَّهوا إلى الأمر وتمَّ تفعيل دور المرشد وتدريبه، تُحلُّ الأمور، وستكون النتيجة جيدة إذا ما استدركوا الأمر، وهذا يقع على عاتق وزارة التربية»..
جوهر المشكلة
حتى هذه اللحظة لا تزال العقبات تحضر تباعاً، شآم عباس (اختصاصية في علم الاجتماع) تقول: «المشكلة الأساس في الإرشاد النفسي والاجتماعي في المدارس، أنه غير فعال بشكل جيد, ذلك أنَّ صلاحيات المرشدين في المدارس محدودة للغاية, ويقتصر عملهم على إعطاء إرشادات صحية أو وقائية، أو إرشادات عامة في المجتمع، وجوهر الموضوع أنَّ المرشد غير قادر على العلاج وإيجاد الحلول، وإنما المساعدة بشكل بسيط للمسترشد، ناهيك عن أنَّ الطلاب يعتمدون على المرشد في تقديم المساعدة النفسية لهم دون الإفصاح عن مشكلاتهم إلى الأهالي، لاسيما أنَّ الأهالي يودُّون تربية أبنائهم في الدرجة الأولى دون الرجوع أو الاهتمام بما يقوله المرشد النفسي أو الاجتماعي». وتتابع عباس: «معظم المشاكل التي نتعرَّض لها مع الطلاب، هي مشاكل سلوكية وعدوانية من قبلهم.. وبالعودة إلى مشاكل الإرشاد النفسي والاجتماعي في المدارس، فهي تتمحور في أنَّ الأهل لا يتقبَّلون فكرة أن يفصح أولادهم عن المشاكل التي يعانون منها في المنزل، ولا يمكن لنا في النهاية الذهاب إلى منزل هؤلاء الطلاب ومناقشة ذويهم في أيِّ مشكلة، وفي الحال الطبيعية لوضع الإرشاد النفسي والاجتماعي، نكون متفائلين لو قلنا إنَّ نسبة 30 % من الطلاب يلجؤون إلى المرشد في المدرسة». مضيفة أنَّ: «المشكلة أنَّ البعض لا يعترف بعمل المرشد النفسي والاجتماعي، ويتمُّ تكليفهم بمهمات إدارية، وهذه من أكثر الصعوبات التي تواجهنا وتدفع الطلاب إلى تناسي مهمة المرشد الاجتماعي والنفسي.






رد مع اقتباس
قديم 2010-11-25, 23:43   رقم المشاركة : 4
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

مهام وواجبات الأخصائى النفسى:

يقوم الأخصائى النفسى بمساعدة الطالب لفهم ذاته ،ومعرفة قدراته ، والتغلب على ما يواجهه من صعوبات ،ليصل إلى تحقيق التوافق النفسي والتربوي والاجتماعي والمهني لبناء شخصية سوية ، وذلك عن طريق الآتي :
1. إعداد الخطة العامة السنوية لبرامج التوجيه والإرشاد في ضوء التعليمات المنظمة لذلك واعتمادها من مدير المدرسة .
2. تبصير المجتمع المدرسي بأهداف التوجيه والإرشاد وخططه وبرامجه وخدماته لضمان قيام كل عضو بمسؤولياته في تحقيق أهداف التوجيه والإرشاد بالمدرسة على أفضل وجه .
3. تهيئة الإمكانات اللازمة للعمل الإرشادي من سجلات وأدوات يتطلبها تنفيذ البرامج الإرشادية في المدرسة .
4. تشكيل لجان التوجيه والإرشاد وفقاً للتعليمات المنظمة لذلك ومتابعة تنفيذ توصياتها وتقويم نتائجها .
5. تنفيذ برامج التوجيه والإرشاد وخدماته الإنمائية والوقائية والعلاجية والتي تشمل الآتي :
5/1- مساعدة الطالب في استغلال مالديه من قدرات واستعدادات إلى أقصى درجة ممكنة في تحقيق النمو السوي في شخصيته
5/2 – تنمية السمات الإيجابية وتعزيزها لدى الطالب في ضوء مبادئ الدين الإسلامي الحنيف .
5/3 – تنمية الدافعية لدى الطالب نحو التعليم والارتقاء بمستوى طموحه .
5/4- متابعة مستوى التحصيل الدراسي لفئات الطلاب جميعاً للارتقاء بمستوياتهم إلى أقصى درجة تمكنهم قدراتهم منها .
5/5 – تحديد الطلاب المتفوقين دراسياً وتعهد تفوقهم بالرعاية والتشجيع والتكريم .
5/6 – استثمار الفرص جميعها في تكوين اتجاهات إيجابية نحو العمل المهني لدى الطلاب وفقاً لأهداف التوجيه والإرشاد المهني في ضوء حاجة التنمية في المجتمع .
5/7 – التعرف على الطلاب ذوي المواهب والقدرات الخاصة ورعايتهم .
5/8 – مساعدة الطالب المستجد على التكيف مع البيئة المدرسية وتكوين اتجاهات إيجابية نحو المدرسة .
5/9- العمل على اكتشاف الإعاقات المختلفة والحالات الخاصة في وقت مبكر لاتخاذ الإجراء الملائم .
5/10- العمل على تحقيق مبادئ التوعية الوقائية السليمة في الجوانب الصحية والتربوية والنفسية والاجتماعية .
5/11- توثيق العلاقة بين البيت والمدرسة وتعزيزها واستثمار القنوات المتاحة جميعها بما يحقق رسالة المدرسة على خير وجه في رعاية الطالب من مختلف الجوانب .
5/12-التعرف على حاجات الطلاب ومطالب نموهم في ضوء خصائص النمو لديهم والعمل على تلبيتها .
5/13- التعرف على أحوال الطلاب الصحية والنفسية والاجتماعية والتحصيلية قبل بدء العام الدراسي ، وتحديد من يحتمل أنهم بحاجة إلى خدمات وقائية فردية أو جماعية ، ولاسيما الطلاب المستجدين في كل مرحلة من المراحل .
5/14- تصميم البرامج والخطط العلاجية المبنية على الدراسة العلمية للحالات الفردية والظواهر الجماعية للمشكلات السلوكية والتحصيلية وتنفيذها .
6- تنمية القدرات المعرفية الذاتية والخبرات العلمية للمرشد الطلابي وبخاصة في الجانب المهني التطبيقي في ميدان التربية والتعليم عامة ، وفي مجال التوجيه والإرشاد خاصة للارتقاء بمستوى أدائه .
7- بناء علاقات مهنية مثمرة مع أعضاء هيئة التدريس جميعهم ومع الطلاب وأولياء أمورهم مبنية على الثقة والكفاية في العمل والاحترام المتبادل بما يحقق الهدف من العمل الإرشادي .
8- إجراء البحوث والدراسات التربوية التي يتطلبها عمل المرشد الميداني ذاتياً ، أو بالتعاون مع زملائه المشرفين بقسم التوجيه والإرشاد ، أو المرشدين في المدارس الأخرى .
9- إعداد التقرير الختامي للإنجازات في ضوء الخطة التي وضعها المرشد الطلابي لبرامج التوجيه والإرشاد متضمناً التقويم والمرئيات حول الخدمات المقدمة .







رد مع اقتباس
قديم 2010-11-25, 23:44   رقم المشاركة : 5
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة hommam2000 مشاهدة المشاركة
أريد بحث حول حيوان منقرض بالانجليزية أرجوكم أنا في أمس الحاجة اليه اليوم



http://en.wikipedia.org/wiki/Aurochs






رد مع اقتباس
قديم 2010-11-25, 23:49   رقم المشاركة : 6
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة lakhdarzahra مشاهدة المشاركة
السلام عليكم
من فضلكم اريد بحث عنوانه المنهج التجريبي



خطة البحث

مقدمة


اٌلإشكالية : ما مفهوم المنهج التجريبي و ما هي تطبيقه في ميدان العلوم القانونية و الإدارية ؟
المبحث الأول : مفهوم المنهج التجريبي
المطلب الأول : تعريف المنهج التجريبي .
الفرع الأول : تعريف المنهج التجريبي .
الفرع الثاني : تمييز المنهج التجريبي عن مناهج البحث العلمي الكبرى الأخرى .
الفرع الثالث : مراحل و خطوات سير المنهج التجريبي .
المطلب الثاني : مقومات و عناصر المنهج التجريبي .
الفرع الأول : المشاهدة أو الملاحظة العلمية .
الفرع الثاني : الفرضيات العلمية .
الفرع الثالث : عملية التجريب .
المبحث الثاني : تطبيق المنهج التجريبي في مجال العلوم القانونية و الإدارية
المطلب الأول : تطبيقات المنهج التجريبي في مجال العلوم القانونية و الإدارية .
المطلب الثاني : تقدير قيمة تطبيق المنهج التجريبي في مجال العلوم القانونية و الإدارية .

الخــــاتمــة


يعد المنهج التجريبي من أهم في البحث العلمي من أقرب المناهج إلى الطريقة العلمية الصحيحة و الموضوعية و اليقينية في البحث عن الحقيقة و اكتشافها و تفسيرها و التنبؤ بها و التحكم فيها .
و ليبيان مدى و كيفية تطبيق المنهج التجريبي في العلوم القانونية و الإدارية يستوجب الأمر أولا التعرض لتحديد مفهوم المنهج التجريبي ، عن طريق تعريفه ، و تمييزه عن غيره من مناهج البحث العلمي ، عن طريق تعريفه ، و تمييزه عن غيره من مناهج البحث العلمي الأخرى و خاصة المنهج الاستدلالي ثم دراسة مراحل المنهج التجريبي المختلفة ثم نقوم ثانيا ببيان مدى و كيفية تطبيق المنهج التجريبي في ميدان العلوم القانونية و الإدارية ، و لذلك تطرقنا أو استخلصنا الإشكالية التالية : ما مفهوم المنهج التجريبي و ما هي تطبيقه في ميدان العلوم القانونية و الإدارية ؟



المبحث الأول : مفهوم المنهج التجريبيالمطلب الأول : تعريفه .

الفرع الأول : تعريف المنهج التجريبي .

هناك محاولات عديدة لتحديد ماهية و معنى المنهج التجريبي ، منها المحاولة التي تسعى إلى تعريف المنهج التجريبي بأنه " المنهج المستخدم حين نبدأ من وقائع خارجة عن العقل ، سواء أ كانت خرج عن النفس إطلاقا ، باطنة فيها كذلك1 .

ـ و عرف ف تعريف آخر " على أنه المنهج المستخدم حين نبدأ من وقائع خارجة عن العقل و سواء كانت خارجة عن النفس أو باطنية فيها لتفسيرها بالتجربة دون اعتماد على مبادئ و قواعد المنطق الصورية وحدها2 .
و هذه المحاولات أيضا المحاولة التي نحاول تحديد معنى المنهج التجريبي عن طريق تعريف و تحديد معنى التجربة حيث تقرر هذه المحاولة " فالتجربة ...هي ملاحظة مقصودة تحت ظروف محكومة ، و يقوم بها الباحث لاختيار الفرض و المحصول على العلاقات السببية..."3 .
هذه بعض محاولات تحديد معنى المنهج التجريبي و التي مهما كانت كلها أو بعضها صائبة مد يده معنى و ماهية المنهج التجريبي ، فهي تظل ناقصة و عاجزة إذا ما لم تكملها و تدعمها بعناصر التعريف الأخرى للمنهج التجريبي مثل عناصر و مقومات المنهج التجريبي و تمييزه و تعريفه عن غيره من المناهج العلمية الأخرى و بيان خصائصه .

الفرع الثاني : تمييز المنهج التجريبي عن مناهج البحث العلمي الكبرى الأخرى

إن المنهج التجريبي يتميز بإثبات الفروض أو الافتراضات العلمية عن طريق التجربة للتعريف على العلاقات السببية أو العلاقات بين الظواهر المختلفة المشمولة بالتجربة و التنبؤ بها و التحكم فيها إذن فهو يختلف ن بقية مناج البحث الكبرى الأخرى و خاصة المنهج الاستدلالي ، من حيث كون المنهج التجريبي سلوك علمي و موضوعي و علمي خارجي ، إذ يعتمد المنهج التجريبي على التجربة الخارجية و على العقل و تفرض نفسها على العقل من الخارج ، ثم تتطلب من العقل تحليلها و تفسيرها و وضعها .
فالمنهج التجريبي موضوعه الظواهر و الوقائع الخارجية بينما موضوع المنهج الاستدلالي هو المخلوقات العقلية الداخلية1 .

الفرع الثالث : مراحل و خطوات سير المنهج التجريبي .

تتضمن عملية ميكانيزم أو ديناميكية و سلسلة سير المنهج التجريبي و ثلاثة مراحل متسلسلة و مترابطة و متكاملة هي مرحلة الوصف و التعريف ، و مرحلة بيان العلاقات و الروابط و الإضافة أي مرحلة التحليل و مرحلة استخراج القوانين و النظريات العلمية أي مرحلة التركيب 2.

أولا : مرحلة التعريف و التوصيف و التصنيف : و هي مرحلة نظر و مشاهدة الأشياء و الظواهر و الوقائع الخارجية ، و القيام بعمليات و وصفها و تعريفها و تصنيفها في قوالب أسر و فضائل و أصناف من أجل معرفة حالة الشيء أو الظاهرة أو الواقعة ، دون محاولة التجريبي و التفسير لهذه الأشياء و الظواهر و الوقائع.
ثانيا : مرحلة التحليل : و هي مرحلة التي تعب مرحة التعريف و التوصيف و التصنيف ، أي مرحلة حالة ـ الأشياء ـ و الوقائع و الظواهر ، و هدف وظيفة هذه المرحلة هو كشف و بيان العلاقات و الروابط و الإضافات القائم بين طائفة الظواهر و الأشياء و الوقائع المتشابهة و ذلك بواسطة عملية التحليل المعتمدة على تفسير الظواهر و الوقائع و الأشياء على أساس الملاحظة العلمية و وضع الفروض العلمية و استخراج القوانين العلمية العامة و المتعلقة بهذه الظواهر و الأشياء و الوقائع المشمولة بالتجربة 1.

ثالثا : مرحلة التركيب : و هي مرحلة تركيب و تنظيم القوانين الجزئية و خاصة للظواهر و الأشياء و الوقائع الجزئية لاستخراج منها قوانين كلية و عامة في صورة مبادئ عامة أولية ، مثل الحركة و الجاذبية لنيوتن ، و قوانين سقوط الجسام لجاليلو و كيلر ، و قوانين الصوت و الضوء و الحرارة...الخ .2

المطلب الثاني : مقومات و عناصر المنهج التجريبي .

سنتناول في هذا المطلب مقومات و ع/0258اصر المنهج التجريبي و هي تتألف من ثلاثة و التي سنتطرق إليها في ثلاثة فروع و هي كالآتي :

الفرع الأول : المشاهدة أو الملاحظة العلمية .
للتعرف بصورة واضحة على هذا العنصر وجب تحديد تعريف واضح لها و أنواعها و بيان شروط الواجب توافرها فيها :

أولا / معناها : هي الخطوة الأولى في البحث العلمي و هي من أهم عناصر المنهج التجريبي و أكثرها خطورة و حيوية لأنها محرك أولي و أساسي لبقية عناصر المنهج التجريبي ، و الملاحظة أو المشاهدة في معناها العام الواسع هي الانتباه العفوي إلى حادثة أو واقعة أو ظاهرة أو شيء ما دون قصد أو سبق إصرار و تعمد أو إرادة 1.
أما الملاحظة العلمية فهي المشاهدة الحسية المقصودة و المنظمة و الدقيقة للحوادث و الأمور و الأشياء و الظواهر و الوقائع بغية اكتشاف أسبابها و قوانينها و نظرياتها عن طريق القيام بعملية النظر في هذه الأشياء و الأمور والوقائع و تعريفها و توصيفها و تصنيفها في أسر و فصائل ، ذلك قبل تحريك عمليتي وضع الفرضيات و التجريب2 .

ثانيا : أنواع الملاحظة : تنقسم الملاحظة من حيث عفويتها و عدم عفويتها و من حيث بساطتها و عدم بساطتها إلى نوعين أساسين هما :

1 ـ الملاحظة البسيطة : و هي المشاهدة أو الانتباه العفوي العرضي يحدثدون قصد أو تركيز أو دوافع محددة أو استعداد مسبق ، و لذلك فهذا النوع من المشاهدة أو الملاحظة يعتبر علميا بالرغم من أن الملاحظات و المشاهدات البسيطة و العفوية لها قيمتها العلمية ، لأن كثيرا من الاكتشافات و القوانين و النظريات العلمية و خاصة في العلوم الطبيعية قد تم تحقيقها بناء على الملاحظة العفوية و البسيطة ، مثل قوانين و نظريات سقوط الجسام ، و دوران الأرض و الجاذبية ، و تعتمد هذه المشاهدة أو الملاحظة البسيطة على الحواس مباشرة و أساسا3 .

2 ـ الملاحظة العلمية المسلحة : و هي النظر أو الانتباه و المشاهدة المقصودة و المنظمة و الدقيقة للأشياء و الوقائع و الظواهر و الأمور بغية معرفة أحوالها و أوصافها و أصنافها و فصائلها من أجل وضع فرضيات بشأنها و إجراء عملية التجريب عليها و لاستنباط القوانين و النظريات اللازمة و لا تعتمد الملاحظة العلمية المسلحة على مجرد الحواس مباشرة بل هي تستخدم أدوات و وسائل مادية تكنولوجية لمساعدة و تقوية الحواس و اكتشافها الظواهر و الوقائع و الأشياء و الأمور بفاعلية و دقة أكثر و لهذا يطلق كلود برناد عليها بالملاحظة المسلحة لأنها تعتمد على وسائل و أدوات تكنولوجية مقوية و مدعمة للنظر و الحس و اللمس و التذوق و السمع1 .

ثالثا : أدوات الملاحظة : و حتى تكون الملاحظة أو المشاهدة أكثر دقة و طبقا و تنظيما و علمية يجب استخدام أجهزة و وسائل و أدوات علمية تكنولوجية و ذلك لتقوية الإحساس و العيان و المشاهدة الحسية و الحواس ، و تتم عملية معرفة الأحوال الوقائع و الظواهر و الأشياء و الأمور و فصائلها و أجناسها و بالتالي قوانينها و نظرياتها بدقة و لقد ساعد على التقدم و الازدهار في الاختراعات التكنولوجية إلى توفير الوسائل و الأجهزة العلمية التكنولوجية التي زادت في عملية التحكم في الملاحظة العلمية بفاعلية و دقة و من أمثلة الأجهزة و الأدوات العلمية التكنولوجية المستخدمة في الملاحظة العلمية : الأجهزة المسجلة ، الإكتروسكوب ـ المجهر المكبر أو المصغر ـ أجهزة القياس و التسجيل و التوسيع في الإحساس ـ أجهزة قياس و تسجيل الأوزان ـ الرسوم و الرموز و الأفكار العلمية و النفسية و التكنولوجية .

رابعا : شروط الملاحظة العلمية : للقيام بعملية الملاحظة العلمية بصورة كاملة و واضحة و دقيقة لابد من توفير جملة من الشروط سواء كانت هذه الشروط ذاتية أو موضوعية و من أهم هذه الشروط الشروط التالية1 :
1 ـ يجب أن تكون الملاحظة العلمية نزيهة و موضوعية و مجردة أي يجب أن لا تتأثر عملية الملاحظة بأشياء و معاني و أحاسيس و فرضيات سابقة على عملية الملاحظة و المشاهدة .
2 ـ يجب أن تكون الملاحظة العلمية منظمة و مضبوطة و دقيقة أي يجب على العالم الباحث الملاحظ أن يستخدم الذكاء و الفطنة والدقة العقلية و كذا أن يستعمل أدوات و وسائل القياس و التسجيل و الوزن و الملاحظة العلمية و التكنولوجية في الملاحظة العلمية .
3 ـ يجب أن تكون الملاحظة كاملة أي يجب أن يلاحظ الباحث كافة العوامل و الأسباب و الوقائع الظواهر و الأمور و الأشياء المؤثرة الموجودة المتصلة بها و أن إغفال أية عامل أو عنصر له صلة بالواقعة أو الظاهرة يؤدي إلى عدم المعرفة الكاملة و الشاملة للظاهرة و يحرك تسلسله الخطاء في بقية مراحل المنهج التجريبي الباقية ( الفرضيات و التجريب )
4 ـ يجب أن يكون العالم الباحث الملاحظ مؤهلا و قادرا على الملاحظة العلمية أي أن يكون ذكي و متخصص و عالم في ميدانه و سليم الحواس هادئ الطبع و سليم الأعصاب قادر على التركيز و الانتباه .
5 ـ يجب أن تكون الملاحظة العلمية مخططة بالمعنى العلمي للتخطيط .
6 ـ يجب تسجيل كافة الملاحظات في أوانها بدقة و ترتيب مضبوط و محكم .
7 ـ يجب معرفة و تجنب الخطاء التي مصدرها الملاحظ نفسه أو الأجهزة و الأدوات المستعملة في الملاحظة و الأخطاء الناجمة عن عدم مراعاة و ملاحظة الوقائع كما هي كما أن هذه الأخطاء قد يكون مصدرها العقل ذاته .
هذه الملاحظة أو المشاهدة العلمية كعنصر من عناصر المنهج التجريبي و إذا ما تمت بصورة كاملة و دقيقة و صحيحة تتطلب المر و وضع الفرضيات أو الفروض من أجل اكتشاف و خلق القوانين و استخراج النظريات التي تكشف و تفسر الظواهر و الوقائع المشمولة بالتجربة و التنبؤ و التحكم فيها .

الفرع الثاني : الفرضيات العلمية .

تعتبر الفرضية العنصر الثاني و اللاحق لعنصر الملاحظة العلمية في المنهج التجريبي و هو عنصر تحليل .
أولا : معنى الفرضيات : نتطرق أو المحاولات تعريف الفرضيات في المنهج التجريبي و تمييز الفرضيات عن غيرها من الاصطلاحات الأخرى ثم بيان القيمة العلمية و المنهجية للفرضيات ف مجال البحث العلمي .
1 ـ محاولة تعريف الفرضيات : و تعني لغة : تخمين أو استنتاج أو افتراض ذكي في إمكانية صحة و تحقق واقعة او شيء أو ظاهرة أو عدم تحققه و صحته و استخراج و ترتيب النتائج تبعا لذلك .
أما المفهوم الفرضيات اصطلاحا : فهو تفسير مؤقت لوقائع و ظواهر معينة و لا يزال بمعزل عن امتحان الوقائع حتى إذا ما امتحن في الوقائع أصبحت من بعد فرضيات زائفة يعد العدول عنها إلى غيرها من الفرضيات الأخرى أو صارت قانونا يفسر مجرى الظواهر 1 .
ـ فالفرضيات هي عبارة عن فروض و حلول و بدائل و اقتراحات وضعها الباحث بواسطة عملية التحليل العلمي للبحث عن أسباب الظواهر و قوانينها و نظرياتها .

2 ـ تمييز الفرضية عن غيرها من الأفكار و المصطلحات :

تختلف الفرضية باعتبارها تفسير أو تخمين مؤقت و غير نهائي عن غيرها من الأفكار و الأمور و المصطلحات الأخرى مثل النظرية ، القانون ، المفهوم ، و العلوم الاديولوجية .
ثانيا : أسباب و مصادر نشأة وتكوين الفرضيات : هناك العديد من الأسباب و المصادر الخارجية و الباطنية و الداخلية التي تعمل على تكوينها و هي كما يلي :

1 / الأسباب و المصادر الخارجية لتكوين الفرضيات :
إن مصادر الفرضيات الخارجية قد تتبع من واقعة الملاحظة للوقائع و الظواهر كما هو الحال في مثال سقوط الجسام عند جاليلو الذي لاحظ في بداية الأمر بسرعة سقوط الأجسام كلما اقتربت من الأرض ، الأمر الذي دفعه إلى وضع فرضيات قانون سير و سقوط الجسام .
كما أنه من ا لأسباب الخارجية لنشأة و تكون الفرضيات العلمية الصدف و الانتباه العفوي إذ كثيرا ما تدفع هذه الصدف و الملاحظات و المشاهدات الفجائية و العفوية إلى وضع فرضيات علمية .
و قد تكون الأسباب و المصادر الخارجية لنشأة و تكون الفرضيات العلمية ، عندما يتعمد الباحث الملاحظ وضع فرضيات علمية لإجراء تجارب للرؤية و المشاهدة 1 .
2 / الأسباب و المصادر الداخلية لنشأة و وجود الفرضيات العلمية :
و ينبثق هذا النوع من الأسباب و مصادر نشأة الفرضيات من داخل ذهن و خيال و عقل العالم المتخصص للباحث حيث تنبع هذه المصادر الداخلية للفرضيات من خصوبة العقل و إبداع الفكر وجموح الخيال و بعد النظر و الاستبصار و عمق التصور و حدة الذكاء و اتساع المدارك و قوة الخبرة و المعرفة 2 و لا يتأتى ذلك بطبيعة الحال إلا لطليعة من العلماء و المتخصصين الذين يملكون معلومات واسعة.
فهكذا تختلف الفرضية عن النظرية في الدرجة و ليس في النوع حيث كون الفرضية تفسير و تخمين مؤقت و غير نهائي بينما النظرية تفسير و تخمين ثابت و نهائي نسبيا و أصل النظرية أنها فرضية أجريت عليها اختبارات و تجارب فأصبحت نظرية 1 .
أما القانون فهو النظام أو العلاقة الثابتة و غير متغيرة بين ظاهرتين أو أكثر ..
أما المفهوم فهو مجموعة من الرموز و الدلالات التي يستعين بها الفرد لتوصيل ما يريده من معاني لغيره من الناس .
أما الإيديولوجية فهي مجموعة النظريات و القيم و المفاهيم الدينية و الاجتماعية القانونية العامة المتناسقة و المترابطة و المتكاملة و المتداخلة في تركيب و تكوين كيان عقادي كلي و عام و تستند إلى أسس و مفاهيم السمو و سيادتها للمجتمع .

3 / قيمة الفرضيات و أهميتها العلمية و المنهجية :
تلعب الفرضيات دور حيوي و هام في مجال استخراج النظريات و القوانين و التعديلات و التفسيرات العلمية للظواهر الوقائع و الأشياء و الأمور و هي تني العقل عن عقل خلاق و خيال مبدع و بعد النظر و هي تلعب دور حيوي في تسلسل و ربط عملية سير المنهج التجريبي من مرحلة الملاحظة العلمية إلى مرحلة التجريب و استخراج القوانين و استنباط النظريات العلمية المتعلقة بالظواهر والوقائع و شموله بالتجربة .
و لم تظهر قيمة الفرضيات المنهجية و العلمية إلا في بداية القرن 19 م حيث قبل ذلك عارض العلماء و الفلاسفة من وضع فرضيات و ذروا منها .
ـ و الباحث المتخصص يعتمد في تكييف و تحليل الظواهر و الوقائع و الأشياء و الأمور لمشمولة بالملاحظة العلمية من اجل تفسيرا و اكتشاف القوانين و النظريات العلمية المفسرة للعلاقات الدائمة بينها و المتحكمة فيها يعتمد في هذا التحليل العلمي عن المخزون المتخمر لديه من المعارف و المعلومات و الخبرات و المهارات و الملكات و المتون في وضع الفرضيات العلمية لتفسير هذه الظواهر و الوقائع و الأشياء و خلق القوانين و النظريات العلمية للتنبؤ بها و التحكم فيها .
فالفرضيات العلمية عي نابعة و منبثقة من داخل الذهن و العقل و الذكاء و الخيال الإنساني و تسمى مجموعة المعلومات و العلوم المتخصصة و الأفكار و قوة الخيال و عمق الثقافة و بعد النظر والقدرة على التكييف و التفسير و براعة الحسم و التي تشكل مصادر الفرضيات العلمية ، و من أهم العوامل المساعدة على خلق الفرضيات العلمية داخليا و باطنيا : التواصل ، المثال الجبرية ، الاستمرار و الاتصال و التكرار 1 .

ثالثا : شروط صحة الفرضيات العلمية :
لكي تكون الفرضيات المفروضة أو المفترضة صحيحة و علمية و يمكن أن تتحول بالتجربة إلى قوانين و نظريات علمية عامة و ثابتة و سليمة في تفسير الظواهر و الوقائع و الحقائق لابد من توفر شروط علمية و هي :
1 ـ يجب أن تبدأ من وقائع و ظوهر محسوسة و مشاهدة و ليس من تأثير الخيال الجامح و هذا تكون الفرضيات العلمية أكثر واقعية و حتى تتحول بواسطة ملية التجريب إلى قوانين عامة و نظريات ثابتة .
2 ـ يجب أن تكون الفرضيات قابلة للتجريب و الاختيار و التحقق ، فالفرضيات النابعة من نصب الخيال و عمق الوجدان العاطفة أي إلى أي نتيجة علمية واقعية2.
3 ـ يجب أن تكون الفرضيات العلمية شاملة و مترابطة ، أي يجب أن تكون الفرضيات معتمدة على كل الجزئيات و الخصوصيات المتوفرة و على التناسق مع النظريات السابقة اكتشافها.
4 ـ يجب أن تكون الفرضيات العلمية الخالية من التناقض للوقائع و الظواهر المعروفة .
5 ـ يجب أن تكون الفرضيات متعددة و متنوعة للواقعة أو الظاهرة الواحدة .

رابعا : تقدير تقييم الفرضيات :
بعد عملية إنشاء و خلق الفرضيات العلمية ، تأتي عملية نقد و تقييم و تحقيق الفرضيات العلمية بواسطة عملية التجريب جوهر المنهج التجريبي ، و ذلك لتأكد من مدى صحتها و سلامتها و لاختيار الفرضيات السليمة لتصبح قوانين علمية ثابتة و عامة تفسر علاقات السببية و الجبري ( الحتمية ) بين الظواهر ، و تتحكم فيها ، استبعاد الفرضيات الخائبة أو غير الصحيحة وفقا للنتائج التي تتوصل إليها عملية التجريب على الفرضيات المطروحة .

الفرع الثالث : عملية التجريب .

بعد عملية إنشاء و وجود الفرضيات العلمية تأتي عملية التجريب على الفرضيات لإثبات مدى سلامتها و صحتها ، عن طريق استبعاد الفرضيات التي تثبت يقينها عن صحتها و عدم صلاحيتها لتفسير الظواهر و الوقائع علميا و إثبات صحة الفرضيات العلمية بواسطة إجراء عملية التجريب في أحوال و ظروف و أوضاع متغايرة و مختلفة و الإطالة و التنوع في التجريب على ذات الفرضيات و استعمال قواعد و لوحات فرانسيس بيكون المعروفة باسم قواعد قنص بان و هي استعماله تنويع التجربة ، و قواعد إطالة التجربة ، و قاعدة نقل التجربة ، و قاعدة قلب التجربة و لوحات الحضور و الغياب و الانحراف و تفاوت الدرجات1.
و كذا استعمال لوائح "إميل " المعروفة و هي " خمس لوحات " أو مناهج هي منهج الاتفاق ، منهج الافتراق ، المنهج المزدوج أو منهج البواقي ، و منهج المتغيرات المنسقة1 .


المبحث الثاني : تطبيق المنهج التجريبي في مجال العلوم القانونية و الإدارية.
المطلب الأول : تطبيقات المنهج التجريبي في مجال العلوم القانونية و الإدارية .

قد أصبحت العلوم الاجتماعية و العلوم الإدارية و القانونية مع بداية القرن 18 ميدان أصيل لأعمال و تطبيق المنهج التجريبي في البحوث و الدراسات الاجتماعية و القانونية و الإدارية حيث بدأت عملية ازدهار و نضوج النزعة و العقلية العلمية و الموضوعية التجريبية تسود على العلوم الاجتماعية بصفة عامة و العلوم القانونية و الإدارية بصفة خاصة على حساب النزعة و العقلية الفلسفية التأملية و الميتافزيقية التي أصبحت تتناقض مع الروح و النزعة العلمية الناشئة .
فهكذا طبق المنهج التجريبي كمنهج من مناهج البحث العلمي في بحوث و دراسة العديد من الظواهر الاجتماعية القانونية و التنظيمية و الإدارية مثل البحوث و الدراسات المتعلقة بظاهرة علاقة القانون بالحياة الاجتماعية ( التضامن الاجتماعي) .
و علاقة القانون بمبدأ تقسيم العمل الاجتماعي و البحوث و الدراسات المتعلقة بعلاقة ظاهرة القانون بالبيئة الاجتماعية و الثقافية و السياسة و الجغرافيا .
كما طبق المنهج التجريبي من طرف علماء الإدارة في الدراسات و البحوث العلمية في نطاق العلوم الإدارية و لاسيما بعد ظهور نظرية الإدارة العلمية و بروز ظاهرة التداخل والترابط و التكامل الحتمي بين ظاهرة الإدارة من علم الاقتصاد و علم الاجتماع و علم النفس ، فأصبح يطبق و يستخدم المنهج التجريبي في الدراسات و البحوث العلمية للظواهر و المعطيات الإدارية مثل ظاهرة تقسيم العمل و التخصص ، و ظاهرة السلطة الإدارية و ظاهرة التدرج و غيرها .

و من الظواهر الإدارية التي استخدمت المنهج العلمي التجريبي في دراستها و بحثها مثل مبادئ و نظريات وحدة الهدف ، مبدأ الكفاية ، مبدأ نطاق الإدارة ، مبدأ تدرج السلطة ، مبدأ مستويات الإدارة ...الخ إلى غير ذلك من النظريات و المبادئ العلمية في نطاق العلوم الإدارية .
فقد استخدم " إميل دوركايم " المنهج التجريبي في دراسة و اكتشاف و تفسير ظاهرة العلاقة بين القانون و الروابط و العلاقات الاجتماعية و عملية التأثير المتبادل و المنظار بينهما ، ذلك في كتابه المعروف " التفسير العمل الاجتماعي " المنشور عام 1839 و في مقالة بـ " قانون التطور الجنائي المنشور بحولية علم الاجتماع .
و من النتائج و المبادئ العلمية التي استنبطها دوركايم من هذه الدراسة مبدأ الحتمية حاجة الحياة الاجتماعية للقانون لضبط العلاقات و الاستقاق الاجتماعية ضبطا قانونيا ، و ليحقق وسائل و عوامل الحياة القانونية و الاجتماعية و النفسية عن طريق تحقيق الاستقرار و الأمن و السلام الاجتماعي في المجتمع .
كما استنتج دوركايم من هذه الدراسة أن الجماعة و المجتمعات البشرية تحتاج في بداية نشأتها إلى القانون الجنائي الرادع و الجزائي الصارم أكثر من حاجتها إلى القانون المدني ، و أي قواعد قانون العقوبات تكون شديدة و صارمة في جزء منها كلما كان المجتمع بدائيا ثم تبدأ الصرامة و الشدة تخف كلما تقدم المجتمع اجتماعيا و ثقافيا و حضاريا و سياسيا و اقتصاديا1 .
كما استخدم مونتيسكيو المنهج التجريبي في بحوثه و دراساته الاجتماعية السياسية و القانونية التي تضمنها كتابه " روح القوانين " الصادر عام 1748 عندما انطلق من مقولته المشهورة " نحن نقول هنا عما هو كائن لأننا يجب أن يكون "2 .
- "On dit ici ce qu'est m et no; pas ce qui doit etre"

كما طبقت المدارس الوضعية و الاجتماعية في العلوم الجنائية المنهج التجريبي في البحوث و الدراسات العلمية المتعلقة بظاهرة الجريمة من حيث أسبابها و مظاهرها و عوامل الوقاية منها و كذا في دراسة و بحث فلسفة التجريم و العقاب .
و قد ازدهرت استخدامات المنهج التجريبي في مجال العلوم الجنائية و القانون الجنائي عندما تم اكتشاف حتمية العلاقة و التكامل بين العلوم الجنائية و علم النفس الجنائي و علم الاجتماع القانوني و علم الطبي النفسي و الطب العيادي و علم الوراثة و بعد سيادة المدارس الجنائية العلمية التجريبية.
كما طبق ماركس فيبد المنهج التجريبي في دراسة و بحث العلاقة بين المجتمع الصناعي و النمط البيروقراطي و القانون .
و استنتج العديد من النتائج العلمية منها أنه كلما اتجه المجتمع نحو اعتماد الصناعة كلما كان بحاجة إلى استخدام النموذج الديمقراطي و اتجه إلى استخدام الأنماط و الأساليب و الإجراءات البيروقراطية الرسمية في مجال القانون و العدالة و التقاضي و تسود العقلية القانونية البيروقراطية الصارمة و المتشددة في التمسك بالإجراءات و الشكليات القانونية الرسمية و نبذ و استبعاد روح و عواطف و العادات و التقاليد الاجتماعية .
و من أشهر التطبيقات الحديثة للمنهج التجريبي في مجال العلوم القانونية و الإدارية الدراسات و البحوث العلمية التي قامت بها بولندا عام 1960 لإصلاح نظامها القضائي و قانون الإجراءات و المرافعات و الدراسة التي قام بها الأستاذ مور بيروجو حول ظاهرة البيروقراطية و المجتمع في مصر الحديثة عام 1953 ـ 1954 .
ـ فالعلوم القانونية و الإدارية هي ميدان أصيل و خصب لاستخدام المنهج التجريبي في الدراسة و بحث الظواهر الاجتماعية القانونية و الإدارية التنظيمية دراسة علمية و موضوعية لاستخراج الفرضيات و المبادئ و النظريات و القوانين العلمية في مجال العلوم القانونية و الإدارية لكشف و تفسير الظواهر و المشاكل القانونية و الإدارية و التنبؤ بها علميا و التحكم فيها و حلها و استخدامها لتحقيق المصلحة العامة بكفاية و رشادة و بطريقة علمية صحيحة .
و أكثر فروع العلوم القانونية و العلوم الإدارية قابلية و تطبيقا للمنهج التجريبي في قانون الإجراءات و المرافعات و النظام القضائي في الوقت الحاضر القانون الجنائي و العلوم الجنائية و القانون الإداري و العلوم ا لإدارية نظرا لطبيعتها الخاصة من حيث كونها أكثر فروع العلوم القانونية و الإدارية واقعية و علمية و تطبيقية اجتماعية و وظيفية . فهذه الفروع تمتاز بأنها أكثر العلوم القانونية و الاجتماعية و الإدارية حيوية و حركية و تغييرا و تلاصقا بالواقع المحسوس و المتحرك و المتداخل و المعقد و السريع التطور و التغيير كما ان هذه الفروع أي العلوم الجنائية و القانون الجنائي و القانون الإداري و العلوم الإدارية و النظام القضائي أكثر الفروع في العلوم القانونية تداخلا وتكاملا و تفاعلا بالعلوم الاجتماعية الأخرى .
و لذا كانت هذه الفروع أكثر و أخصب العلوم القانونية و الإدارية و أسهلها في تطبيق و استخدام المنهج التجريبي في دراسة و بحوث الظواهر التي تحكمها و تنظمها .

المطلب الثاني : تقدير قيمة تطبيق المنهج التجريبي في مجال العلوم القانونية و الإدارية .

لقد سبق التعرف و التأكد من حقيقة كون المنهج العلمي التجريبي أقرب مناهج البحث العلمي إلى الطريقة العلمية الصحيحة في الدراسات و البحوث العلمية من أجل التعرف على الحقيقة العلمية و تفسيرها و التحكم فيها وتزداد قيمة استعمال هذا المنهج العلمي في ميدان العلوم الاجتماعية و الإنسانية بصفة عامة و العلوم القانونية و الإدارية بصفة خاصة نظرا لشدة تعقيدها و صعوباتها و سرعة تطورها و تبدلها فهي محتاجة باستعمال التطبيق المنهج التجريبي بكافة مراحله و عناصره لاكتشاف الحقيقة العلمية القانونية و الإدارية بصورة تقنية نسبيا و بالرغم من صعوبة تطبيق المنهج التجريبي في ميدان العلوم الاجتماعية و الإنسانية و منها العلوم القانونية و الإدارية ، كما سبقت الإشارة إلى ذلك بالقياس إلى تطبيقه في ميدان العلوم الطبيعية و حالات تطيق هذا لمنهج في ميدان العلوم القانونية و الإدارية كثيرة ـ كما سبق بيان ذلك فعن طريق الملاحظة العلمية الصحيحة و الموضوعية للظواهر و المعطيات القانونية و الإداري ، و وضع الفرضيات و البدائل بشأنها ، ثم القيام بالتجريب عن طريق التحويل و التركيب لهذه الفرضيات و البدائل المطروحة يمكن استخراج و استنباط الحقائق العلمية الموضوعية و السليمة حول الظواهر و الأمور و المعطيات القانونية و الإدارية عن طريق استخدام المنهج التجريبي هذا و قد سبقت الإشارة أمثلة من النظريات و القوانين العلمية و القانونية و الإدارية التي تم اكتشافها و تفسيرها بواسطة المنهج التجريبي.

الخـــــاتمة :
و في الأخير نخلص إلى أن التجريب هو أقوى الطرق التقليدية التي تستطيع بواسطتها اكتشاف و تطوير معارفنا كما يجدر التأكد على أن ذكاء الباحث و إخلاصه في عمله مع اتجاهاته الموضوعية و حرصه و دقته و صبره ... هذه الصفات النوعية التي يجيب توافرها فيه و ليست الآلات و التجهيزات المعقدة رغم حاجتنا له هي التي تؤدي إلى نتائج ناجحة و دقيقة في الدراسات التجريبية ، كما تجدر الإشارة إلى أن مهما كان نوع المنهج المتبع في البحث و التطبيق تبقى النتائج و الحقائق المحصل عليها نسبة لا مطلقة في كل الأحوال .
قائــــــمة المراجـــــع

1 ـ الدكتور عبد الرحمن بدوي " مناهج البحث العلمي " الكويت ، وكالة المطبوعات ، الطبعة الثالثة 1977 .

2 ـ محاولة الدكتور أحمد بدر " أصول مناهج البحث العلمي " الكويت ، وكالة المطبوعات .

3 ـ الدكتور عاقل فاخر ، أسس البحث العلمي ، لبنان ( بيروت) ، دار العلم للملايين ، الطبعة الثانية ، 1982.

4 ـ الدكتور كمال حمدي أو الخير ، أصول التنظيم و الإدارة ، القاهرة ، مكتبة عين الشمس ، 1977 .

5 ـ ـ د / محمود أبو زيد ، ـ م فيقر ، و فرنك ، شيررود ، التنظيم الإداري ـ ترجمة / د / محمد توفيق رمزي ، وحيد الدين عبد القوي .

1 ـ الدكتور عبد الرحمن بدوي " مناهج البحث العلمي " الكويت ، وكالة المطبوعات ، الطبعة الثالثة 1977 ، ص 128 .

2 ـ أحمد شاروج ، الطبعة الخامسة ، 1979 ، ص 258 .

3 ـ محاولة الدكتور أحمد بدر " أصول مناهج البحث العلمي " الكويت ، وكالة المطبوعات .

1 ـ الدكتور عبد الرحمن بدوي ، المرجع السابق ، ص 128 .

2 ـ الدكتور أحمد بدر ، المرجع السابق ، ص 259 ـ 260 .

1 ـ الدكتور عبد الرحمن بدوي ، المرجع السابق ، ص 127 .

2 ـ الدكتور عبد الرحمن بدوي ، المرجع السابق ، ص 128 ـ 129 .

1 ـ الدكتور عاقل فاخر ، أسس البحث العلمي ، لبنان ( بيروت) ، دار العلم للملايين ، الطبعة الثانية ، 1982 ، ص 84 ـ 85 .


2 ـ الدكتور عاقل فاخر ، المرجع السابق ، ص 85 .


3 ـالدكتور عبد الرحمن نفس المرجع 134 ـ 135 .

1 ـ الدكتور عبد الرحمن بدوي ، المرجع السابق ، ص 206 .

1 ـ الدكتور أحمد بدر ، المرجع السابق ، ص 259 ـ 274 .

1 ـ الدكتور أحمد بدر ، المرجع السابق ، ص 88 .

1 ـ عبد الرحمن بدوي ، المرجع السابق ، ص 174 .

2 ـ الدكتور فاخر عاقل ، المرجع السابق ، ص 98 .

1 ـ الدكتور أحمد بدر ، المرجع السابق ، ص 88 .

1 ـ عبد الرحمن بدوي ، المرجع السابق ، ص 147 ـ 148 .

2 ـ الدكتور أحمد بدر ، المرجع السابق ، ص 92 .

1 ـ عبد الرحمن بدوي ، المرجع السابق ، ص 155 ـ 170 .

1 ـ نفس المرجع ص 162 ـ 170 .

1 ـ الدكتور كمال حمدي أو الخير ، أصول التنظيم و الإدارة ، القاهرة ، مكتبة عين الشمس ، 1977 ، ص 402 ـ 407 .

2 ـ د / محمود أبو زيد ، المرجع السابق ص 103 و جون ـ م فيقر ، و فرنك ، شيررود ، التنظيم الإداري ـ ترجمة / د / محمد توفيق رمزي ، وحيد الدين عبد القوي .






رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 07:08   رقم المشاركة : 7
معلومات العضو
النويري
مشرف منتديات التعليم الإبتدائي
 
الصورة الرمزية النويري
 

 

 
المشرف المميز لسنة 2013 
إحصائية العضو









النويري غير متواجد حالياً


افتراضي

بارك الله فيك







رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 10:49   رقم المشاركة : 8
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

بارك الله فيك اخي الفاضل







رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 21:58   رقم المشاركة : 9
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها
كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال إتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الأخرين بإستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين إستخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين و إستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف
و يمكن تصنيف القيادة إلى ...
القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح و القوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
القيادة غير الرسمية: وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لاغنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغيرالرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟
وهو تساؤل مشهور إختلفت إجابات المتخصصين عليه إختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما" ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:" لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول :" القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك".
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله".






ثالثا: صفات القائد الإداري
قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و إستطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات ...
1-صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2- النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال إكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3- الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4- إمتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5- العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لاتجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبرلإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6- العمل الجاد بتفان وإلتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال.
7- تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة.
8- استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لاتنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9- إمتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10 - مساعدة الأخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكاربحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي...
• الصفات الشخصية:
1. السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
2-الهدوء و الإتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند إتخاذ القرارات.
3- القوة البدنية و السلامة الصحية.
4- المرونة وسعة الأفق.
5- القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
6- المظهر الحسن.
7-إحترام نفسه و إحترام الغير.
8-الإيجابية في العمل.
9- القدرة على الإبتكار و حسن التصرف.
أ10- تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
• الصفات القيادية:
• كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
1. الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
2. الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
3. القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
4. القدرة على إتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
5. الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه وإكتساب ثقة الغير.
6. الحزم وسرعة البت وتجنب الإندفاع و التهور.
7. الديمقراطية في القيادة وتجنب الإستئثار بالرأي أو السلطة.
8. القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
9. المواظبة و الإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
10. سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
11. توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
12. تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم
تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية(الفريان،2002،ص638).
فعملية إختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية (عليوة،2001،ص55):
أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الإعتبارعند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
1. توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
2. الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
3. أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الإنحرافات.
4. أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
5. أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
6. أن يكون الإختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
7. توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الإختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الإختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
1. التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
2. التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
3. التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
4. التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها
1. حجم المنظمة ونوعها: فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
2. موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
3. نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة إستخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
4. نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الإلتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
5. المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الإستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
6. الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
7. مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لاتتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل(.
خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
قد لاينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل (الفريان،2002،ص ص633- 638):
1. المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبارالمديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لايريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لايمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر إتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الإستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولايمانعون في إتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
2. التدريب الشخصي: من الإعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الإستفادة من أخطائهم.
3. البراعة في الأعمال التشغيلية: كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لايكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى إغتراب و إنعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
4. الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.
5. الطموح الواضح: يتسبب الإنطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.
6. التشابه و الإنسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الإختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الإجتماعية أو الإقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
سادسا: المهام الأساسية للقائد المدير
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أوالإعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
• مهام رسمية تنظيمية:
وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والإستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالإحترام والتقدير والإعتناء برأيهم والإهتمام بدورهم.
2. التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الإستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم وإحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن إلتزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والإنفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية: وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها بإستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الإتصالات العمودية والأفقية: وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف: فنجاح و إستمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لإكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيزالخامل وترقية الكفؤ المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
• مهام غير رسمية:
تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية: وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل إختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الإختصاص العلمي أو الإنتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة إتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الإقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الإتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة: بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والإضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة: وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الإنتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه وإحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في إتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة: فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه إحتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل: كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة: وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للإتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة وإتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته: وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
سابعا : النظريات القيادية
هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات(الفياض،1995،ص ص27-35):
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين
وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية: وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لايكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار: يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي: القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم: بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته
تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي: هو القائد الذي لديه تصميم على إستخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز: بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل: فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة: فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة بإكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين: فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معاييرالأداء.
7. التغذية الراجعة : وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي
و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط إستخدام السلطة: أي مدى إستئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
أ‌- السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الإستجابة.
ب‌- النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط مايسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
1. القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
2. القرار الديمقراطي: القرار هنا لايتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
ج-النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة( ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
1. يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
2. يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
3. يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم.
4. يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
5. تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
6. يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
7. يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
أ‌- المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
ب‌- المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
ت‌- الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
ث‌- الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها
أ‌- نموذج مكريجور:
نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب - نموذج أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القراربالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الإجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية إنسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لإسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الإحترام المتبادل.







رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 22:03   رقم المشاركة : 10
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها
كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال إتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الأخرين بإستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين إستخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين و إستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف
و يمكن تصنيف القيادة إلى ...
القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح و القوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
القيادة غير الرسمية: وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لاغنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغيرالرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟
وهو تساؤل مشهور إختلفت إجابات المتخصصين عليه إختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما" ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:" لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول :" القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك".
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله".






ثالثا: صفات القائد الإداري
قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و إستطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات ...
1-صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2- النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال إكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3- الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4- إمتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5- العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لاتجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبرلإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6- العمل الجاد بتفان وإلتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال.
7- تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة.
8- استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لاتنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9- إمتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10 - مساعدة الأخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكاربحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي...
• الصفات الشخصية:
1. السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
2-الهدوء و الإتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند إتخاذ القرارات.
3- القوة البدنية و السلامة الصحية.
4- المرونة وسعة الأفق.
5- القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
6- المظهر الحسن.
7-إحترام نفسه و إحترام الغير.
8-الإيجابية في العمل.
9- القدرة على الإبتكار و حسن التصرف.
أ10- تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
• الصفات القيادية:
• كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
1. الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
2. الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
3. القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
4. القدرة على إتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
5. الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه وإكتساب ثقة الغير.
6. الحزم وسرعة البت وتجنب الإندفاع و التهور.
7. الديمقراطية في القيادة وتجنب الإستئثار بالرأي أو السلطة.
8. القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
9. المواظبة و الإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
10. سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
11. توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
12. تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم
تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية(الفريان،2002،ص638).
فعملية إختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية (عليوة،2001،ص55):
أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الإعتبارعند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
1. توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
2. الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
3. أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الإنحرافات.
4. أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
5. أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
6. أن يكون الإختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
7. توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الإختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الإختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
1. التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
2. التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
3. التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
4. التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها
1. حجم المنظمة ونوعها: فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
2. موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
3. نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة إستخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
4. نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الإلتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
5. المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الإستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
6. الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
7. مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لاتتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل(.
خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
قد لاينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل (الفريان،2002،ص ص633- 638):
1. المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبارالمديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لايريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لايمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر إتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الإستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولايمانعون في إتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
2. التدريب الشخصي: من الإعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الإستفادة من أخطائهم.
3. البراعة في الأعمال التشغيلية: كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لايكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى إغتراب و إنعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
4. الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.
5. الطموح الواضح: يتسبب الإنطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.
6. التشابه و الإنسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الإختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الإجتماعية أو الإقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
سادسا: المهام الأساسية للقائد المدير
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أوالإعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
• مهام رسمية تنظيمية:
وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والإستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالإحترام والتقدير والإعتناء برأيهم والإهتمام بدورهم.
2. التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الإستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم وإحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن إلتزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والإنفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية: وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها بإستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الإتصالات العمودية والأفقية: وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف: فنجاح و إستمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لإكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيزالخامل وترقية الكفؤ المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
• مهام غير رسمية:
تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية: وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل إختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الإختصاص العلمي أو الإنتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة إتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الإقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الإتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة: بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والإضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة: وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الإنتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه وإحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في إتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة: فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه إحتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل: كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة: وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للإتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة وإتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته: وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
سابعا : النظريات القيادية
هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات(الفياض،1995،ص ص27-35):
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين
وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية: وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لايكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار: يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي: القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم: بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته
تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي: هو القائد الذي لديه تصميم على إستخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز: بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل: فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة: فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة بإكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين: فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معاييرالأداء.
7. التغذية الراجعة : وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي
و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط إستخدام السلطة: أي مدى إستئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
أ‌- السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الإستجابة.
ب‌- النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط مايسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
1. القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
2. القرار الديمقراطي: القرار هنا لايتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
ج-النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة( ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
1. يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
2. يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
3. يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم.
4. يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
5. تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
6. يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
7. يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
أ‌- المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
ب‌- المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
ت‌- الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
ث‌- الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها
أ‌- نموذج مكريجور:
نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب - نموذج أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القراربالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الإجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية إنسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لإسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الإحترام المتبادل.







رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 22:08   رقم المشاركة : 11
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة faridofa مشاهدة المشاركة
السلام عليكم
من فظلكم اريد بحث مستعجل
لادارة الضرائب في الجزائر
انا في الانتظاركم
اخوكم جيمس


حث حول : الضرائب ( مختصر و شامل )
السلام عليكم .. إليكم هذا البحث من اعداد طالبات من المركز الجامعي بالوادي للفائدة . اللهم اغفر لي و لوالدي و للمسلمين و المسلمات الأحياء منهم و الأموات
مقدمة
المبحث الأول : ماهية الضرائب
المطلب الأول : نشأة الضريبة
المطلب الثاني : تعريف الضريبة و خصائصها .
المطلب الثالث : الأساس القانوني للضريبة .
المطلب الرابع : أهداف الضرائب .
المبحث الثاني : التنظيم الفني للضرائب .
المطلب الأول : القواعد الأساسية للضرائب .
المطلب الثاني : الوعاء الضريبة .
المطلب الثالث : أنواع الضرائب .
المطلب الرابع : تصفية و تحصيل الضرائب .
المبحث الثالث : الآثار الاقتصادية للضرائب
المطلب الأول : أثر الضريبة على الاستهلاك و الادخار .
المطلب الثاني : أثر الضريبة على الإنتاج .
المطلب الثالث : أثر الضريبة على الأسعار
المطلب الرابع : أثر الضريبة على إعادة توزيع الدخل .
خاتمة






المقــدمة
تعتبر الضريبة من أقدم و أهم المصادر المالية للدولة نظرا لضخامة الموال التي توفرها للخزينة العامة للدولة، و قد تزايدت أهميتها بتزايد حصتها في هيكل الإيرادات العامة و كذا الدور الكبير الذي تلعبه في مجال تحقيق أهداف الدولة السياسية و المالية و الاجتماعية و الاقتصادية و التنموية ومن ثم ضخامة آثارها على مختلف مستويات القطاع الإنتاجية و الاستهلاكية و التوزيعية ومع التطور الذي عرفته الدولة من اقتصاد اشتراكي إلى اقتصاد السوق فقد احتلت الضريبة خيرا كبيرا من الدراسات المالية و الاقتصادية و الاجتماعية، حيث أصبحت موضوع اهتمام رجال الفكر المالي سعيا منهم لإيجاد حلول للأزمات المالية و الاقتصادية كما أصبحت أداة من أدوات السياسة المالية للدولة التي تؤثر بشكل مباشر على اقتصاد الدولة و نظرا للأهمية التي تتصف بها الضريبة في مختلف المجالات الجبائية و لكثرة ما تثيره من مسائل تستحق الدراسة أصبح الحديث عن هذا الموضوع علما قائما في كل أقطار العالم و الذي هو حديثنا في هذا البحث، حيث سنحاول الإتمام بجوانب عديدة تتعلق بالضريبة فما المقصود بالضريبة؟ و ما هي أهدافها و آثارها الاقتصادية؟ .











المبحث الأول : ماهية الضريبة
المطلب الأول : نشأة الضريبة : لقد كان يعيش أفراد المجتمع قديما في شكل قبائل، وكان يتم ذلك دون أن يستلزم نفقات عامة، لكن سرعان ما ظهرت الحاجة المشتركة بين الأفراد في القبيلة الواحدة و القبائل الأخرى كالحاجة إلا المن و الدفاع و الغذاء و بالتالي استلزم على الرغم " رئيس القبيلة" الاستعانة بالهبات و الأموال و التبرعات، وكان العمل التطوعي الفردي أو الجماعي .
إن تعدد حاجات الفرد و تنوعها أدى إلا طهور ما يسمى بالحاجة العامة التي لا يمكن لأي فرد تحمل نفقاتها لوحده، مما استلزم وجود مجلس القبيلة، يقوم بتنظيم الحياة داخل القبيلة و تقسيم العمل من أجل توزيع النفقات بين جميع الأفراد، و مع توسيع القبيلة و زيادة مهام مجلس القبيلة ظهر مفهوم الدولة كمنظم للحياة الاجتماعية و أصبح من الضروري للدولة تامين الموارد اللازمة للمحافظة على المن و الدفاع عن ممتلكات الأفراد مما أدى بها إلى فرض تكاليف إلزامته على الأفراد نظير ممارسة بعض المهن أو عبور بعض الجسور و لقد عرف المسلمين أول توع من الضريبة التي فرضت عليهم و التي نظم أسسها الحليفة عمر بن خطاب ومن أول البلدان المطبقة لها سوريا و مصر، و في ذلك العهد كانت توجد أربعة أنواع من الضرائب الزكاة و الخراج و الجزية و العثور، الزكاة هي أقدم معين من النصاب الحولي يخرجه المسلم لله تعالى فهو حق واجب في مال مخصوص لطائفة مخصوصة لتحقيق رضا الله و تزكية النفس و المال و تحقيق أهداف اقتصادية، اجتماعية، سياسية و مالية1
المطلب الثاني : تعريف الضريبة و خصائصها
تعريف الضريبة : هناك عدة تعاريف للضريبة ومن بينها ما يلي :
- عرف الفقيه الفرنسي جيز jesse حيث يعرف الضريبة أنها " استقطاع نقدي تقرضه السلطة على الأفراد بطريقة نهائية و بلا مقابل بقصد تغطية الأعباء العامة .
- كما عرف الأستاذ Mell يعرف الضريبة بشكل أوسع و أعم و أشمل " الضريبة استقطاع نقدي تفرض السلطات العامة على الأشخاص الطبيعين و الاعتباريين وفقا لقدراتهم التكليفية، بطريقة نهائية، و بلا مقابل بقصد تغطية الأعباء العامة و لتحقيق تدخل الدولة1
تعريف ثالث : الضريبة هي مبلغ من المال تقتطعه السلطة العامة من الأفراد جبرا و بصفة نهائية دون مقابل و ذلك لتحقيق أهداف المجتمع2
التعريف الشامل :من التعاريف السابقة يمكن أن تعرف الضريبة على أنها خدمة مالية أو تأدية نقدية تفرض على الأفراد جبرا من السلطة العامة دون مقابل و بصفة نهائية، من أجل تغطية النفقات العامة و تحقيق الأهداف المحددة من طرف الدولة، و يعتبر تحديد الضريبة نسبتها و طرق تحصيلها من اختصاص السلطة التشريعية، و من خلال هذه التعاريف تتضح لنا الخصائص التالية3:
· الضريبة إلتزام نقدي : خلافا لما كان سائدا قديما حيث كانت الضريبة تفرض عينا، ذلك نتيجة لعدم سيادة الاقتصادية النقدي، و مع التقدم الاقتصادي و الاجتماعي و ظهور عيوب الضرائب و صعوبة جبايتها، أخذت الضريبة صفة الاستقطاع النقدي من مال المكلف .
· الضريبة فريضة جبرية :إن الضريبة تفرض جبرا، أي المكلف ليس حرا في دفعها، بل أن السلطات العامة، هي التي تحدد مقدار الضريبة و كيفيتها و موعد دفعها، لذلك فالضريبة تأخذ بقرار من جانب واحد و هذا ما يميزها عن غيرها من الإيرادات المالية الأخرى كالرسوم و القروض الاختيارية التي تستخدم الدولة أساليب لإغراء الاكتتاب الأفراد مع تعهدها برد الأصل و سدد قيمة القرض4
· الضريبة فريضة نهائية : بمعنى لا يستطيع المكلف دافع الضريبة المطالبة باسترجاع المبلغ الضريبي المدفوع مهما كانت الظروف و الأحوال .
· الضريبة تفرض بلا مقابل :فلا يتوقع المكلف دافع الضريبة أن تعود عليه بمنفعة خاصة مباشرة، و لكن المنفعة تعود عليه بصفته عضو في المجتمع، من خلال المنفعة العامة التي تعود على جميع المواطنين فليس من المنطق أن يطلب المكلف أي نفع مقابل دفعه للضريبة5

و هدف الضريبة في تحقيق المنفعة العامة : إن هذه الصفة هي من أبرز علامات التطور التي مرت به الضريبة فقد رأى الفكر التقليدي إن هدف الضريبة الأساسي، بل الأوحد في إيراداتها المالية، غير أن الدساتير و القوانين خلال القرنين 18 و 19، منعت استخدام إيرادات الضريبة في إشباع الحاجات الخاصة بالملوك و الأمراء بل يجب أن تخصص إيرادات الضريبة لتحقيق المنفعة العامة إلا أن الحلاف قد قام بين الاقتصاديين حول تحديد المنفعة العامة1
المطلب الثالث :الأساس القانوني للضريبة : ان الأساس القانوني للضريبة كان ميثار جدل بين نظريات كثيرة انتشرت في القرن التاسع منها من قال إن فرض الضريبة يستند إلى العلاقة التعاقدية بين الدولة و الفرد و منهم من اعتبر فرض الضريبة واجبا وطنيا " نظرية التضامن" لذلك سندرس هذه النظريات .
1- النظرية التعاقدية للضريبة : اعتبر أصحاب هذه النظرية، الضريبة علاقة تعاقدية بين الدولة و الفرد و فسر ذلك على النحو التالي " الفرد يدفع الضريبة لأنه يحصل على شيء بالمقابل فيكون أساس فرض الضريبة عقدا ضمنيا بين الفرد و الدولة، يتم الاتفاق على أحكامه بين الدول و الأفراد بواسطة ممثلي الشعب، و السلطة التشريعية" و لكن ليس هذا هو التفسير الوحيد للعقد. بعضهم اعتبروا الضريبة " عقد بيع " تبتاع من الدولة بجزء من ماله الخدمات المقدمة له من الدولة، و منهم اعتبر الضريبة " عقد إيجار " فالدولة تقدم خدمات و تعد المرافق للأفراد، و الأفراد تدفع لها الضريبة مقابل هذه الخدمات و آخرون نظروا إلى 2الضريبة على أنها " عقد تامين " دافع الضريبة عندما يدفعها، يؤمن بقسط من ماله على باقية و هناك من قال على إن الضريبة " عقد مقايضة " بين مال المكلف و المنفعة التي يحصل عليها من الدولة و آخرون قالوا " الضريبة عقد شراكه " معتبرين الدولة شركة تقدم خدماتها العامة للأفراد و تتقاضي مقابل ذلك حصتها من أرباح هذه الشركة .
و الواقع أن النظرية التعاقدية للضريبة ماهي الإنتاج النظرية الفردية في تفسير الدولة، تلك النظريةو التي نادى بها كل من مونتيسكو و آدم سميث، و أن التطورات التي حدثت في كل العالم مع بداية القرن العشرين، جعل من النظرية التعاقدية للضريبة تقدم تفسير يناسب فترة معنية قد انقضت و حاليا تعرض الضريبة بلا مقابل فالمكلف الذي يدفع الضريبة، لا يحمل على نفع خاص به بل يدفع الضريبة لكونه عضوا في الجماعة السياسية، و لما كانت الدولة ضرورة إجتماعية و سياسية و يجب أن تقدم بتحقيق غايات مادية و معنوية للأفراد و هذه الغايات تتطلب الإنفاق، كان للدولة الحق في أن تطالب رعاياها و القاطنين فيها بالمساهمة بعبء الإنفاق العام
2- نظرية التضامن الاجتماعي :اعتبر أصحاب هذه النظرية، الضريبة عبارة عن تضامن بين الجماعة الاجتماعية الخاضعة بسلطة سياسية واحدة، و هم لذلك يستمدون فكرتهم من التطور التاريخي للضريبة، حيث كانت الضريبة عبارة عن تضامن شخصي بين الجماعات السياسية كالعشيرة و القبيلة، ثم أصبحت هبة مالية يدفعها الأفراد إلى الحاكم لمساعدته على تنفيذ بعض المشروعات كالحروب، ومن ثم من أجل تغطية بعض النفقات العامة، لتصبح الضريبة مشاركة أو مساعدة، و أخيرا أصبحت الضريبة فريضة يدفعها الإفراد كواجب اجتماعي تضامني، و بذلك الضريبة هي إحدى الطرائق التوزيع الأعباء العامة التي يتطلبها التضامن الاجتماعي بين الأفراد .
و هكذا فنظرية التضامن الاجتماعي هي الأكثر مطابقة للواقع لأن الضريبة لا تقوم على أساس عقد بين الدولة و الفرد بل تقوم على أساس ما للدولة من سلطة مبعثا التضامن الاجتماعي و الرغبة في الحياة المشتركة[1]
المطلب الرابع :أهداف الضرائب :تفرض الضريبة على الأفراد من اجل تحقيق أعراض و أهداف معنية مالية و اقتصادية و اجتماعية و سياسية و قد تطورت لهذه الأهداف بتطور دور الدولة و يمكن حصرها على النحو التالي :
1- الهدف المالي : يتمثل الهدف المالي لضريبة في كونها تعتبر من أهم الموارد المالية التي تعتمد عليها الدولة لتغطية نفقاتها العامة، ة لتحقيق لهذا الغرض يشترط وفرة حصيلة الضريبة، أي أن يكون مردود الضريبة كبيرا و بقدر كافي لتغطية احتياجات الاتفاق العام .
2- الهدف الاقتصادي : و يتمثل في تحقيق الاستقرار عبر الدورة الاقتصادية عن طريق تخفيض الضرائب أثناء فترة الركود و الإنكماش و زيادتها أثناء فترة التضخم من أجل الحفاظ على القدرة الشرائية، كما تستخدم الضريبة لتشجيع نشاط و قطاع اقتصادي معين بمنحة فترة إعفاء ضريبة معين .
3- الهدف الاجتماعي : تستخدم الضريبة لإعادة توزيع الدخل الوطني الفائدة الفئات الفقيرة محدودة الدخل فالإجراءات الضريبة تساهم في تحقيق العدالة الاجتماعية و ذلك بزيادة القدرة الشرائية للفئات محدودة الدخل و تقليص الهوة بين هذه الفئات وتلك التي لها مداخيل مرتفعة .
4- الهدف السياسي : يسمحالنظام الضريبي لدولة بتحقيق أهداف سياسية معنية مثل تحقيق التوازن الجهوي 1
المبحث الثاني : التنظيم الفني للضرائب2
المطلب الأول : القواعد الأساسية للضرائب
يقصد بالمبادئ العامة التي تحكم الضريبة مجموعة قواعد و أسس التي يتعين على المشروع إتباعها و مراعاتها عن وضع أسس النظام الضريبي في الدولة و تتلخص فيما يلي :
1- قاعدة العدالة : على مواطني كل دولة أن يماطموا في نفقات الحكومة قدرها يمكن قدراتهم التكليفية، بمعنى تناسبا مع الدخل، الذين يتمتعون به تحت حماية الدولة .
تماثل نفقة الحكومة، اتجاه أفراد نفس الأمة، مصاريف الإدارة اتجاه الملاك في ملكية كبيرة الذين يجدون أنفسهم مجبرين جميعا على مساهمة في هذه المصاريف تناسبا مع الفائدة التي يتمتعون بها في هذه الملكية .
2- قاعدة اليقين : يجب أن تكون الضريبة أو جزء منها الذي يلزم كل فرد بدفعها، أن تكون يقينتة و ليست عشوائية . فالفترة، النمط، حجم الدفع كل هذا يجب أن تكون واضحا و دقيقا سواء للمكلف بالضريبة أو بالنسبة لكل دفع آخر .
3- قاعدة الملائمة : يجب أن تحصل كل ضريبة في الفترة و حسب النمط الذي يمكن تراه الأكثر ملائمة للمكلف بالضريبة " و ذلك عند حصوله على دخله " .
4- قاعدة الاقتصادي في النفقة : يجب أن تحصل كل الضريبة بطريقة تجعل، أقل حجم ممكن من النقود يخرج من أيادي الشعب مقارنة بما يجب أن يرد إلى الخزينة العمومية
هذه هي القواعد الأربعة الأولى تتعلق بتوزيع الضريبة، فلهي قاعدة نظرية تم انتقادها في الكثير من الأحيان.
أما القواعد الثلاث الأخرى : فهي قواعد تطبيقية، مملاة من طرف الحس الجيد و تطبيقها لا يتضمن الكثير من الصعوبات .
باختصار فإن هذه القواعد تسمح ب :
- المساواة أمام الضريبة (قاعدة العدالة).
- أن الضريبة تكون يقينية و ليست غامضة أو غير معقولة (قاعدة اليقين).
- أن يتم تحصيل الضريبة في الفترة حسب النمط الذي يلائم جميع المواطنين (قاعدة الملائمة) .
- أن تكون الموارد المالية التي تجنيها الدولة من الضريبة أكبر من تلك التي استعملت في تحصيلها1
المطلب الثاني : الوعاء الضريبة
يقصد يه المادة الخاضعة للضريبة، و يتم تحديد وعاء الضريبة الأسلوبين التحديد الكيفي لوعاء الضريبة، التحديد الكمي لوعاء الضريبة .
* التحديد الكيفي لوعاء الضريبة : عند تحديد وعاء الضريبة يتم أخذ يعين الاعتبار الظروف الشخصية للفرد و التي تتمثل في :
- مركزه العائلي و الاجتماعي : فيستبعد من الضريبة الجزء من الدخل المتعلق بإشباع الحاجات الضرورية للفرد و عائلته .
- مصدر الدخل : تفرض الضريبة و تختلف حسب مصدر الدخل إذا كان عملا أو رأسمال
- المركز المالي : تميز الضريبة في المعاملة بين المركز المالي لكل مكلف بها من حيث حجم دخله
* التحديد الكمي لوعاء الضريبة : تستخدم عدة طرق لتقدير قيمة المادة الخاضعة للضريبة
- طريقة المظاهر الخارجية : تعتمد إدارة الضرائب عند تحديد وعاء الضريبة على بعض المظاهر الخارجية التي تتعلق بالمكلف بها كأن تقدر دخله على أساس القيمة الإيجارية لمنزله .
- طريقة التقرير الجزافي : تقوم هذه الضريبة على أساس تحديد دخل المكلف بالضريبة تحديد جزافيا استناد إلى بعض المؤشرات مثل رقم الأعمال الذي يعد دليلا على ربح التاجر و عدد عمل ساعات الطبيب يعد دليلا على دخله .
- طريقة التقدير المباشرة : يتم تحديد وعاء المادة الخاضعة للضريبة بصورتين :
إما بالتصريح أو عن طريق التقدير المباشر بواسطة الإدارة بالنسبة للتصريح يتم من طرف المكلف بالضريبة، و تحتفظ الإدارة بحقها في رقابة هذا التصريح و تعديله في حالة وجود غش أو خطأ و قد يصدر التصريح الذي يقدم للإدارة عن شخص آخر غير المكلف بالضريبة شريطة أن تكون هناك رابطة قانونية بينهما كعلاقة دائن و مدين .
- التقدير بواسطة إدارة الضرائب : يخول القانون للإدارة تقدير وعاء المال أو المادة الخاضعة للضرائب بصفة مباشرة و تسمى هذه الطريقة بالتفتيش الإداري مثل مناقشة المكلف بالضريبة أو فحص دفاتره و سجلاته المحاسبية و قد أعطى القانون للمكلف بالضريبة حق الطعن في صحة تقدير الإدارة وفقا لقواعد و إجراءات محددة1
المطلب الثالث : أنواع الضرائب
تنقسم إلى عدة أنواع تختلف باختلاف الزاوية التي ينظر إليها منها :
1- من حيث تحمل العب : تتكون إما مباشرة أو غير مباشرة .
أ‌- الضرائب المباشرة : هي كل اقتطاع قائم مباشرة على الأشخاص أو على الممتلكات، و الذي يتم تحصيله بواسطة قوائم أسمية، و التي تنتقل مباشرة من المكلف بالضريبة إلى الخزينة العمومية2
1- مزايا ضريبة المباشرة : ومن مزايا و عيوبها نذكر
- ثبات حصيلتها : إذ تفرض على عناصر تتمتع بالثبات النسبي
- مرونتها : بالإمكان زيادة حصيلة هذا النوع من الضرائب كلما اقتضت الحاجة و ذلك يرفع سعر الضريبة .
- عدالتها : و ذلك من خلال توزيع الأعباء الضريبة وفقا لمقدرة المكلفين على الدفع .
- قلة تكاليف جبايتها : حيث أنها تفرض على عناصر يسهل حصرها و بالتالي لسنا بحاجة إلى وقت و جهد كبيرين للوصول إليها .
- أشعار المواطنين بواجبهم : إذ يتحدد شروط دفنها و مواعيد الدفع بما يتفق و ظروف الممول.
2- عيوب الضريبة :
- بطء حصيلتها و مرور فترة بين استحقاق الضريبة و توريدها للخزانة .
- ضخامة العبء الضريبي بدفع المكلف إلى التهوب الضريبي1
ب- الضرائب غير مباشر : فهي تقع في معظم الأحيان على عناصر الاستهلاك أو الخدمات المؤداة و بالتالي يتم تسديدها، طريقة غير مباشرة، من طرف الشخص الذي يود استهلاك هذه الأشياء أو استعمال الخدمات الخاضعة للضريبة، مثل الضرائب على الواردات، لصنع، البيع، النقل2........الخ
3- مزايا الضريبة غير مباشرة :
1- مرونتها ز ارتفاع حصيلتها لاتساع نطاقها إذ تشمل الإنتاج، الاستهلاكالمبيعات كما يساهم كافة المواطنين في أدائها جانب سهولة دفعها دون أن يشعر المواطن .
2- السرعة تحصيلها و تدفقها المستمر خلال السنة المتعلقة بها، لأن الإنفاق تتداول بطريقة مستمر لمدة سنة
عيوب الضريبة غير مباشرة :
1- عدم عدالتها لأن عبء الضرائب مباشرة بشكل عام أكبر على ذوي الدخول الصغيرة منه على ذوي الدخول المرتفعة، حيث يخصص الفقراء بنسبة أكبر من دخلهم على الاستهلاك، كما أن حصيلة الضرائب يستطيع التركيز على السلع الضرورية .
2- ارتفاع تكاليف جبايتها – كي تجبي الضرائب غير مباشرة بحاجة إلى إجراءات تقدير و مراقبة و نفقات تحصيل3 ............الخ

3- من حيث المادة الخاضعة للضريبة :
أ‌- الضريبة على الأشخاص : المقصود بالضريبة على الأشخاص تلك الضريبة التي يكون مطردها الشخص ذاته و هي من أقدم الضرائب في التاريخ، و عرفتها الحضارات كافة و كان يطلق عليها سابقا " الضريبة على الرؤوس " و طبقها العرب تحت اسم " الجزية "
ب‌- الضريبة على الأموال :فهي الضريبة التي تفرض على المال ذاته أو ما يطلق عليها ضريبة رأس المال حيث تصيب العقارات بحد ذاتها و ليس إيرادها و الأموال بذاتها و ليس ناتجها .
4- من حيث تحديد الوعاء الضريبي :
أ‌- الضريبة الواحدة : منذ أندخلت حيز التنظيم، و أصبحت جزءا من السياسة المالية و السياسة الاقتصادية، ومنذ أن اعتبرت مصدرا ماليا لا يمكن تجاهله، لتغطية النفقات العامة، منذ ذلك الحين أخذ الدارسون على دراسة التنظيم الفني للضريبة فهل تفرض ضريبة وحيدة .
- تراعي حالة المكلف الشخصية لكونها توجد الأعباء الضريبة و بالتالي يستطيع المكلف التحقيق عن أعبائها عليه.
- نفقات الضريبة الوحيدة قليلة : فهي ضريبة بسيطة، تسمح بالاقتصاد في تحقيقها و رقابتها و جبايتها، و هي بذلك سهلة التنظيم، والأقل إزعاجا للمكلف .
ب‌- الضريبة المتعددة : في نظام الضرائب المتعددة يتم فرض أكثر من ضريبة أساسية واحدة على أنواع متعددةمن الدخول و الأموال، وكلمازادت حاجة الدولة إلى المال، تزداد أنواع الضرائب المفروضة، وهنا النظام يختلف تطبيقية باختلاف الدولة و درجة تطورها .
- الضرائب المتعددة أكثر مراعاة الحالة المكلف النعمية، لأن المكلف يدفع الضريبة على أكثر من مطرح ضريبي دون أن يشعر بدفعها و بخاصة تلك التي يدفعها من ثمن السلع الخدمات
- الضرائب المتعددة، تحد من ظاهرة التهرب الضريبي ففي نظام الصربية الوحيدة إذا ما تم تهرب ضريبي ستكون النتيجة سيئة 1
5- من حيث السعر : و تنقسم إلى2 :
الضريبة النسبية : هي تلك الضرائب التي يبقي سعرها ثابت تغيير المادة الخاضعة للضريبة، كأن تفرض ضريبة على الدخل بسعر 10 % فهذا السعر ينطبق على جميع الدخول كبيرة كانت أم صغيرة
الضريبة التصاعدية : و هي تلك الضرائب التي يزداد سعرها بازدياد المادة الخاضعة للضريبة، فتلاحظ أن معدل الضريبة يزيد كلما ازداد المبلغ الخاضع للضريبة و بالتالي تزيد حصيلة الضريبة، هذا النوع من الضريبة تستخدمه معظم التشريعات الضريبة، خاصة التي تراعي العدالة الاجتماعية، فتمتاز الضرائب التصاعدية بتحقيق العدالة و المساواة لان أصحاب الدخول العالية يتحملون عبئا أكبر من أصحاب الدخول المتدنية كما تؤدي إلى إعادة توزيع الدخل الثروة و عدم تمركزها بتدفئة قليلة من أفراد المجتمع .
أشكال الضرائب التصاعدية :
أ‌- التصاعد بالطبقات : حسب هذه الطريقة يقسم المكلفون إلى عدد معني من الطبقات بحيث تدفع كل طبقة سعر ضريبي معين، و يزداد معدل الضريبة كلما زاد دخل المكلف و دخل في طبقة أعلى هذه الطريقة على الرغم مما يميزها من بساطة، إلا أن فيها عيبا جوهريا لأن صاحب الدخل قد يلحق به الضرر أحيانا بسبب زيادة بسيطة جدا في دخله.
ب‌- التصاعد بالشرائح :حسب هذه الطريقة تنقسم المادة الخاضعة للضريبة إلى شرائح يطبق على كل منها سعر معين يرتفع بالانتقال من شريحة إلى أخرى و هذا الأسلوب يتلافى العيب السابق، فلا تطبق الضريبة على الدخل كله بمعدل واحد و إنما تطبق عليه معدلات بعدد شرائح المادة الخاضعة للضريبة و تعتبر التصاعد بالشرائح من أكثر الأساليب المستخدمة في تطبيق الضريبة .


المطلب الرابع : تصفية و تحصيل الضرائب1
· تصفية الضريبة : المقصود بها هو حساب قيمتها المستحقة للخزانة العامة و ذلك بعد تحديد و تقدير عناصر وعاء الضريبة حسب الطرق التي تم ذكرها سابقا فبعد تحديد الوعاء الضريبي يتم حساب قيمة الضريبة الواجبة الدفع للدوائر المالية و هذا الحساب غالبا ما يتم من قبل الدوائر المالية، و خاصة فيما يتعلق بالضرائب المجباة بموجب جداول مثل الضريبة على الرواتب و الجور، و أحيانا يتم حساب الضريبة المستحقة على المكلف من قبل المكلف تقسمه، و يتم دفع الضريبة على أقساط بعد التدقيق من قبل الدوائر المالية.
· تحصل الضريبة (جباية الضريبة) : يدخل العائد الضريبي إلى خزانة الدولة وفقا للأصول و القواعد المقررة قانونيا حيث يترك للدوائر المالية، أمر اتخاذ التدابير و الإجراءات القانونية لجمع إيراداتالضرائب، فالتشريع الضريبي يحدد عادة بالإضافة إلى مطرح الضريبة و معدلها المدة التي يجب إن تدفع خلالها هذه الضريبة و المؤيدات و الامتتيازات التي تتمتع بها الدولة تأمينا لجباية الأموال العامة، و هناك أكثر من شكل لجباية الضرائب منها:
التحصيل المنظم : و به يتم العمل بموجب جداول مهيأة من قبل الإدارة المالية، التي تقوم بإعداد جداول تحقق، و هي عبارة عن قائمة تبين أسماء المكلفين، و مكان الضريبة و مبلغ الضريبة و نوعها و المستندات التي تقرر بموجبه الضريبة.
التحصيل الطوعي : يتم التحصيل الضريبي وفق هذه الطريقة دون الحاجة إلى صدور جداول تحقق، فالمكلف يقوم بنفسه بتوريد الضرائب المستحقة عليه للدوائر المالية مثل الضريبة على القيمة المضافة بفرنسا حيث يتم توريد الضريبة للخزانة العامة كل ثلاثة أشهر و كذلك الضريبة على المبيعات في الأردن .
التحصيل بالعودة إلى المنبع : و بها يقوم الغير بدفع الضريبة إلى الإدارة المالية نيابة عن المكلف، وأكثر الضرائب حجزا في المنبع هي ضريبة الرواتب و الجور، حيث يقوم صاحب العمل سواءا كان شخصا خاصا بتوريد الضريبة إلى الدوائر المالية وفق القوانين و القواعد الناظمة لذلك .

الجباية بطريقة لصق الطابع : حيث تستوفي الضريبة عن طريق استعمال ورقة مدفوعة من فئات مختلفة أو إلصاق طوابع خاصة منفصلة .
المبحث الثالث : الآثار الاقتصادية للضريبة
المطلب الأول : أثر الضريبة على الاستهلاك و الادخار:
إن فرص الضرائب يؤدي بشكل عام إلى تخفيض الاستهلاك، و خاصة استهلاك أصحاب الدخول المحدودة، لأن اقتطاع جزء من دخولهم على شكل ضرائب يحد من قوتهم الشرائية لأن الدخل المعد للإنفاق سوف ينخفض، نلاحظ هذا جليا في الدول النامية، حيث تدنى الدخول و اقتطاع جزء كبير من الدخل للإنفاق الاستهلاكي، إذ تصل هذه النسبة في بعض هذه الدول إلى 90 %كما أن الاستهلاك الأغنياء يتأثر من الضرائب بنسبة ضئيلة .
إلى جانب اثر الضرائب الاستهلاك يوجد أثر على الادخار، و لكن المتضرر من ذلك هم الأغنياء لأن بإمكانهم أن يقتطعوا جزء من دخلهم على شكل ادخار، فزيادة الضرائب يؤدي إلى تخفيض ادخارهم إما الفقراء تأثرهم يكون قليل جدا، لن ادخارهم منخفض جدا1
المطلب الثاني : أثر الضريبة على الإنتاج : تؤثر في الإنتاج بالنقصان، كذلك يتأثر الإنتاج نتيجة تأثير الضرائب في عرض الطلب رؤوس الموال الإنتاجية .
فعرض رؤوس الموال الإنتاجية يتوقف على الادخارهم الاستثمار. و كما رأينا من قبل فإن الضرائب تؤدي إلى الادخار وقلة رؤوس الأموال الإنتاجية، فإنه يتأثر بمقدار الربح المحقق، فإذا كان فرض الضريبة يؤدي إلى تقليل الربح، فبطبيعة الحال يقل الطلب عليها أما إذا زاد الربح فإن الطلب يزيد عليها و كذلك فإن فرض الضريبة قد يؤدي إلى انتقال عناصر الإنتاج الأخرى قليلة العبء الضريبي، مما يؤثر على النشاط الاقتصادي.
المطلب الثالث : أثر الضريبة على الأسعار : يترتب على إن الضريبة تقتطع جزء من دخول الأفراد إن يقل الطلب على سلع و خدمات معينة من جانب هؤلاء الأفراد، و بالتالي يؤدي ذلك إلى انخفاض أسعار هذه السلع، بشرط ألا تدخل الدولة حصيلة الضريبة في مجال التداول، بمعنى أن تستخدمها الدولة في تسديد قروض خارجية مثلا، و تكوين احتياطي معني، فإن تيار الانفاق النقدي يقل و بالتالي يقل الطلب و تنخفض الأسعار و خاصة في فترات التضخم، أما في فترات الانكماش، حيث تلجأ الدولة إلى تقليل الاقتطاع الضريبي من الدخول الإفراد، رغبة منها في تشجيع الإنفاق، مما يؤدي إلى حدوث حالة من الانتعاش و زيادة في الطلب الكلي الفعال1أما إذا استخدمت الدولة تلك الحصيلةفي مجال التداول كشراء سلع و خدمات أو دفع رواتب العمال أو مبالغ مستحقة للموردين أو المقاولين، فإن هؤلاء يستخدمون هذه المبالغ في زيادة الطلب على السلع و الخدمات مما يؤدي إلى عدم انخفاض الأسعار .
المطلب الرابع : أثر الضريبة توزيع الدخل :
و قد ينتج على الضريبة أن يعاد توزيع الدخل و الثروة بشكل غير عادل، صالح الطبقات غير الغنية على حساب الفئات الفقيرة، و يحدث هذا بالنسبة للضرائب غير مباشرة، باعتبارها أشد عبئا على الفئات الفقيرة، أما الضرائب المباشرة فهي تؤثر على الطبقات الغنية و مستوى الادخار، كما أوضحنا من قبل .
و مما هو جدير بالذكر، أن الطريقة التي تستخدم بها الدولة الحصيلة الضريبة تؤثر على نمط التوزيع، فإذا أنفقت الدولة هذه الحصيلة في شكل نفقات تحويليه أو ناقلة، بمعنى تحويل الدخول من طبقات اجتماعية معنية إلى طبقات أخرى دون أية زيادة في الدخل، بحيث تستفيد منها الفئات الفقيرة، فإن هذا يؤدي إلى تقليل التفاوت بين الدخول2






خاتــــمة
حسب ما ذكرناه فإن الضريبة هي عبارة عن فريضة نقدية جبرية دفعها يكون بلا مقابل مباشر و نهائي، تخضع المجموعة من مبادئ و القواعد تتمثل في مبدأ العدالة اليقين، الملائمة في التحصيل و أخيرا قاعدة الاقتصاد في التحصيل، و الهدف من هذه القواعد هو التوفيق بين مصلحة الدولة و مصلحة المكلفين أي أنها تحقق مصلحة المكلفين بها من جهة أخرى تحقق مصلحة الخزينة العمومية كما نجدها تنفي إلى عدة أنواع و هذا وفقا لعدة معايير .
كما نستخلص أيضا أن الضريبة إلى جانب كونها تمويلية فهي أيضا وسيلة لتحقيق أهداف الدولة الاقتصادية و السياسية و اجتماعية .
و لقد أتضح إن كل دولة تختار مزيحا ضريبيا خاصا بها إذ أن هذه النظم لا تكون شرطا في كل دولة، المهم أن تحقق ما خططت لتحقيقه كما نجد إن تطبيق هذه الضرائب و تنفيذها ينجر عنه وقوع عدة آثار التي بدورها تأثر بصفة مباشرة على النشاط الاقتصادي لدولة، نذكر أهمها تأثيرها على الدخل و الإنتاج و الاستهلاك و الأسعار و الادخار .
- و عليه نظرا لأهمية هذا المورد في زيادة تحصيل الإيرادات لدولة فيجب على هذه الأخيرة أن تحافظ عليه.










قائـــمة المـراجع
1- د/ أحمد لهبيبات و آخرون، الاقتصاد و المانجمنت و القانون، الديوان الوطني للمطبوعات المدرسية، الطبعة الأولى 2007- 2008 .
2- د/ خالد شحادة الطخيب و آخرون، أسس المالية العامة، دار وائل للنشر، طبعة ثانية عمان، 2005 .
3- طارق الحاج، مالية عامة، دار الصفاء للنشر و التوزيع، الطبعة الأولى عمان 1999 .
4- محمد طاقة و آخرون، اقتصاديات المالية العامة، دار المسيرة للنشر و التوزيع طبعة الأولى بغداد، 2007 .
5- أ/ محمد عباس محرزي، اقتصاديات المالية العامة، ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر سنة 2003 .
6- منتدى طلبة الجزائر، منتدى علوم التسيير و التجارة .

1 منتدى طلبة الجزائر، منتدى علوم التسيير و التجارة، يوم 13 – 01 – 2010 على الساعة 16:13

1 د/ خالد شحادة الخطيب و آخرون: أسس المالية العامة، دار وائل للنشر، طبعة الثانية، عمان، سنة 2005، ص 145 .

2 د / محمد طاقة و آخرون، اقتصاديات المالية العامة، دار المسيرة للنشر و التوزيع، طبعة الأولى، بغداد، 2007، ص 89 .

3 د/ أحمد لهيبات و آخرون، الاقتصاد و المانجمنت و القانون، الديوان الوطني للمطبوعات المدرسية، الطبعة الأولى، 2007، 2008، ص: 150 .

4 د / خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص : 126 .

5 د/ طارق الحاج، مالية عامة، دار الصفاء للنشر و التوزيع، الطبعة الولى، عمان 1999 . ص ص : 47، 48 .

1 خالد شحادة الخطيب ، مرجع سبق ذكره، ص : 147 .

2 خالد شحادة الخطيب ، مرجع سبق ذكره، ص : 156 .

[1]خالد شحادة الخطيب ، مرجع سبق ذكره، ص : 157 .

1 أحمد لهيبات و آخرون، مرجع سابق ذكره، ص: 153 .

2 محمد عباس محرزي، اقتصاديات المالية العامة ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر ص : 187 .

1 محمد عباس محرزي، مرجع سابق ذكره، ص : 188، 189، 190 .

1 أحمد لهيبات و آخرون، مرجع سابق ذكره، ص: 154- 155 – 156 .

2 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق ذكره، ص : 205.

1 طارق الحاج، مرجع سابق، ص ص : 56 – 57 .

2 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق، ص : 205 – 206 .

3 خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص : 161- 162- 163 .

1 خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص : 161- 162- 163 .

2 طارق الحاج، مرجع سابق، ص ص : 77- 79- 80- 81 .

1 د/ خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص : 193- 194 .

1د/ طارق الحاج، مرجع سابق، ص 97 .

1 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق، ص ص : 323 – 324 .

2 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق، ص :325 .






رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 22:20   رقم المشاركة : 12
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة الوردة الحسناء مشاهدة المشاركة
اريد بحث حول استغلال الاطفال في الاعمال الشاقة
حث حول استغلال الأطفال
لا تقتصر هذه الظاهرة الخطيرة على الدول الفقيرة والنامية، بل تنتشر أيضا في الدول الصناعية، انها صور مأساوية خصوصا ان أكثر من 22 مليون طفل بيعوا في الأسواق العالمية خلال العقد الماضي, (212) مليون طفل يُسخرون في أعمال قاسية وسط ظروف صعبة وخطرة على حياتهم وهناك نحو 15 مليون طفل يموتون سنويا نتيجة هذه الممارسات غير الإنسانية بحق الأطفال رجال الغد وكثيرا ما يتعرض الأطفال للبيع كأية سلعة تجارية في العائلات الكبيرة الغارقة في الفقر.
يستغل عدد كبير من الاطفال في الحقول والمصانع والمناجم والأعمال الشاقة المختلفة مقابل أجر زهيد أو لمجرد غذاء غير كاف لنمو قواهم العقلية والجسدية ويحرمون من التعليم الذي يجب ان يكون إلزاميا ومجانيا، عبر مشارف القرن الواحد والعشرين مازال عشرات ملايين الأطفال يعاملون كعبيد وأسرى حرب.
تبدأ المخاطر الاجتماعية بالتنامي عندما يتحول الأطفال الى عبء على العائلة والمجتمع والدولة، وفي ظل هذا الوضع فان عشرات ملايين الأطفال يتعرضون للوفاة قبل بلوغهم سن الخامسة إضافة الى ملايين أخرى يولدون وهم يحملون اعاقات ذهنية وجسدية مختلفة تحد من نموهم.
واذا كانت الانجازات العلمية الكبرى التي تحققت في مختلف الميادين وخصوصا غزو الفضاء ومحاولة الهبوط على الكواكب شدت أنظار واهتمام العالم، فانها حجبت مخاطر تهدد بتدمير بنية حضارة المستقبل المتمثلة ب685 مليون طفل محرومين من أبسط الحقوق الانسانية يعانون حاليا من سوء التغذية والتشرد والأمية والأمراض المختلفة.
من المعروف ان انتشار البطالة والحروب وتراكم الديون وهدر الأموال الخاصة والعامة في مشاريع غير منتجة سيتحمل أعباءها أجيال المستقبل أطفال اليوم وكثيرا ما يستغل بؤس العائلات في الهند والباكستان وعشرات الدول في افريقيا والشرق الأوسط وأميركا اللاتينية، فتتضاعف معاناة الأطفال الذين يضطرون ويجبرون على دخول أسواق العمل في سن مبكرة، وبعضهم تتراوح أعمارهم بين 8 و12 عاما يفرض عليهم المشاركة في الحروب والعمل في المناجم والمصانع والأعمال الزراعية في ظروف شديدة الخطورة.
ويذكر ان مرحلة الطفولة تختلف من دولة وأخرى مع العلم انها تشمل فترة نمو الطفل جسديا وذهنيا وصولا الى مرحلة النضج والاعتماد على النفس, وتحاول الدول المتطورة اطالة مرحلة الطفولة لتجنب الأطفال المعاملات القاسية ومحاولات الاستغلال بكل أشكاله، وتخصص لهم دور حضانة متطورة وتراقب أوضاعهم الصحية والتعليمية.
واستنادا الى وثائق رسمية في منظمة اليونيسيف تعمل فتيات تتراوح أعمارهن بين الثامنة والثانية عشرة لفترة اثنتين وسبعين ساعة في الأسبوع في مصنع للسجاد في بلد افريقي، وقد كشفت دراسة في كولومبيا عن صبيان يعملون في مصانع الآجر منذ السابعة من عمرهم، وآخرين يعملون خدما في المطاعم من الساعة الثامنة صباحا حتى الحادية عشرة ليلا حيث يصاب هؤلاء بتشوهات جسدية على المدى الطويل.
وفي ايران تشكو الفتيات العاملات في حياكة السجاد راكعات على ركبهن ومثنيات الأجساد من تشوهات في أعضائهن السفلية,,,
هكذا يصبح حملهن صعبا وقد يصبن بالعقم، وفي تايوان تعمل فتيات تتراوح أعمارهن بين الثانية عشرة والرابعة عشرة حوالي أربع عشرة ساعة يوميا في جمع خيوط الحرير الرقيقة جدا التي يقال عنها الخيوط المجهرية التي تستخدم لصنع التجهيزات الالكترونية، حيث تعاني الكثيرات منهن من اضطرابات في النظر بعد خمس سنوات من ممارسة هذا العمل الشاق.
أما في شوارع أوروبا الشرقية فهناك مئات الأطفال المشردين بعضهم يعاني من عاهات جسدية وذهنية، ويعتمدون على التسول كمصدر للرزق دون ان يلقوا أي اهتمام أو رعاية، وفي البيرو وكولومبيا تزدهر أيضا تجارة الأطفال، وتنظم هذه الصفقات عصابات سرية مختصة شبيهة بمافيات تهريب المخدرات، وتشير الإحصاءات الصادرة عن منظمات دولية الى بيع نحو 15 ألف طفل سنويا تقوم بعملية التسويق وكالات تعتمد على تجارة الأطفال وبين هذه الدول أسر غريبة محرومة من الانجاب، لكن معظم الأطفال الذين ينشأون في بيئة ومجتمع غريبين عنهم ينتهون الى أوضاع مأساوية.
أطفال المناجم
أما أطفال المناجم والمصانع فيتراوح عددهم من 175 و212 مليون طفل ينتشرون في آسيا وافريقيا وأميركا اللاتينية وتركيا، ويجمع الخبراء الدوليون على ان أطفال الشوارع المشردين هم أشبه بقنبلة موقوتة تهدد المجتمعات البشرية بالفوضى ونشر الجريمة والادمان على المخدرات وكل الممنوعات ومنها السطو والبغاء ويطلق على هؤلاء الأطفال في الهندوراس اسم المتمردين الصغار وفي كولومبيا أولاد الغبار وفي رواندا الهامشيون وفي بوليفيا سوس الخشب الى ما هناك من تسميات تدل على مدى بؤس هؤلاء المشردين وما يمكن ان يشكلوه في المستقبل من مخاطر، ويصل عدد هؤلاء الأطفال الهائمين في شوارع مدن العالم أكثر من 14 مليون طفل هم عرضة لشتى أنواع الاستغلال غير الأخلاقي ولتعاطي المخدرات والانتساب الى العصابات والمافيات التي تستغل أوضاعهم أبشع استغلال.
وتستغل الآن هذه الظاهرة الخطيرة في العديد من دول العالم نتيجة الفقر وانعدام الرعاية وعدم توفر قوانين للتعليم الإلزامي المجاني في هذه الدول وتجاهل الميسورين وكبار رجال الأعمال لهذه الظاهرة، وغرق الدول المذكورة في الديون والبطالة والحروب وتخصيص ميزانيات كبرى على التسلح، هذا في الوقت الذي تعادل كلفة بناء حاملة طائرات رعاية عشرات الملايين من هؤلاء المشردين وتأمين المأوى لهم ومقاعد للدراسة وهناك اجماع في المنظمات الدولية على ان أكثر من (225) مليون طفل مشرد تتحمل مسؤولية بؤسهم تصرفات غير سليمة عائلية وسياسية واجتماعية، الى جانب الأزمات والحروب الأهلية في العديد من مناطق العالم ويقول علماء النفس:
الصغار هم ضحايا ممارسات وأخطاء يرتكبها الكبار,,, .
وما يزيد وضع رعاية الأطفال صعوبة وتعقيدا النزاعات المسلحة في الدول النامية والفقيرة بدءا من جنوب السودان والصومال وافغانستان امتدادا حتى أمريكا اللاتينية، هذه النزاعات تلتهم معظم ميزانيات الحكومة مما ينعكس سلبا على الأطفال بالدرجة الأولى، والى جانب استخدام مئات الآلاف من هؤلاء الأطفال كجنود ووقود لهذه الحروب، وآخر الاحصاءات تشير الى انه يموت طفل كل ثلاث دقائق بسبب الحروب أو المرض والجوع، ونحو 1000 طفل يموتون شهريا بسبب انفجار الألغام، كما ان مئات الآلاف يصابون بعاهات جسدية ونفسية خطيرة، ففي الحرب الافغانية وحدها قتل أكثر من 1,3 مليون طفل وعشرات الآلاف الذين قتلوا في الحرب اللبنانية الاسرائيلية ونحو 200 ألف في أوغندا، وفي يوغسلافيا قتل ما لا يقل عن 175 ألف طفل.
ويقول عدد من كبار المختصين برعاية الأطفال ان 29 مليار دولار تكفي لتحويل بؤس نحو 250 مليون طفل في العالم الى سعادة، مع العلم ان هذا الرقم يقل عن 2,5 بالمائة من اجمالي النفقات العسكرية التي تزيد على 200 مليار دولار، وهو أقل مما ينفقه الامريكيون على المرطبات والأوروبيون على المشروبات؟؟
الأطفال العرب
لأن المجتمع العربي مازال محافظا على التعاليم السماوية والعادات والتقاليد فإن وضع الأطفال العرب على العموم أقل سوءا من وضع باقي أطفال العالم وبخاصة تجارة الأطفال، هذا الى جانب العديد من دور الحضانة والرعاية ومراكز الاهتمام بالأيتام.
وتشير آخر احصاءات الأمم المتحدة واليونيسيف الى ان نسبة الضحايا بين الأطفال العرب هي الأقل في العالم، لكن هذا لا ينفي وجود مئات آلاف الأطفال العرب خارج مقاعد الدراسة ينتشرون في الشوارع والأزقة أو يعملون كباعة متجولين.
وتشير التوصيات النهائية في اتفاقية جرى التوقيع عليها في القاهرة تحمل عنوان الاهتمام بالأطفال العرب جاء فيها:
أ انشاء المزيد من مراكز رعاية الأطفال لاستيعاب الأعداد المتزايدة من الأطفال المشردين نتيجة الحرب والبطالة.
ب فرض التعليم الإلزامي والمجاني وتحسين المستوى وتشديد الرقابة.
ج نشر التوعية الاجتماعية من خلال وسائل الاعلام.
د انشاء عدد كاف من العيادات الطبية لمكافحة الأمراض السارية.
ومع كل هذا فان تجارة الأطفال على المستوى العالمي تبقى وصمة عار بحق الانسانية والطفولة البريئة.







رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 22:32   رقم المشاركة : 13
معلومات العضو
ايمانalg
عضو مشارك
 
الصورة الرمزية ايمانalg
 

 

 
إحصائية العضو









ايمانalg غير متواجد حالياً


افتراضي

السلام عليكم اتستطيع مساعدتي في التاريخ
موقف الدول الاوربية من الاحتلال الفرنسي للجزائر
ادا كان بامكانك ذلك
لم اجد سوى معلومات قليلة وانا احتاج بحث بفصول ومباحث







رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 22:32   رقم المشاركة : 14
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة سهلي مولاي مشاهدة المشاركة
اريد بحث حول شطب القرارالاداري السابق



الغاء القرار الاداري

القرار الإداري عمل قانوني يصدر عن الإدارة بما لها من سلطة عامة فيحدث مركزا قانونيا جديدا أو يؤثر في مركز قانوني سابق وحتى ينشأ القرار الإداري فإنه لا ينشأ من فراغ إذ فلابد من توافر مقومات يرتكز عليها وتمده بأسباب الحياة والإستمرار وهذه المقومات هي الأركان وشروط الصحة ثم يدخل القرار الإداري صوره النهائي ويقتضي القرار الإداري ونحن إذا شبها بحياة الكائن الحي لاتجد مبالغة في ذلك فما هي طرق و أساليب و نهاية القرار الإداري و كيف يمكن إلغاء القرار الإداري ؟

المبحث الأول :



إن النظام القانوني للقرارات الإدارية لا يتوقف على قواعد تكوينها أو تطبيقها بل أيضا قواعد إنهائها و هناك طريقتين لأنها القرارات الإدارية عن طريق إرادة الإدارة أي أن الإدارة هي التي تقوم بنفسها بأنها لقراراتها الإدارية أو بغير إرادة عن طريق القضاء بدعوى الإبطال أو بالنهاية الطبيعية و لكن المشكل هذا هو عدم احترام القرارات الإدارية و بالتالي المراكز القانونية التي أنشأتها فإنه بالنسبة لإنهاء القرار الإداري بواسطة دعوى الإبطال أو الإلغاء فيكون أيضا بالنسبة للماضي و هذا ما يسمى بالأثر الرجعي للإلغاء القضائي أما إذا انتهت القرارات عن الطريق الإداري فهي تلغى بقرار إداري آخر من نفس الطبيعة أو من نفس السلطة لكن المشكل يبقى مطروح في القرار الإداري الملغى لأنه أكيد أنشأ مراكز قانونية فكيف يمكن تصدر قرار يلغي هاته المراكز القانونية و بالتالي يؤدي إلى عدم استقرار الأعمال الإدارية لهذا فإن المبدأ المهم هو المبدأ المتعلق بعدم رجعية الأعمال الإدارية أي لا يكون له أثر لا في المستقبل و نشوء المركز القانوني يجب احترامه و إلا أدى إلى فوضى و عدم مصداقية في الإدارة و السبب الآخر هو أن الحق المكتسب يكون ناجم عن قانون إداري صدر في الماضي وولد أثره في المستقبل . فالقاضي الإداري الذي ألغى حقوق مكتسبة يكون بنفس السياق فيكون له أثر في المستقبل فقط لكن إذا كنا نعمل بمبدأ كهذا فإننا نتعثر بشيء آخر هو أنه إذا نشأ حق من قرار إداري أساسه منعدم ( بفقدانه إلى حد أركانه الثلاثة ) ومنه فالحق الذي ينشاه باطل و بالتالي فهنا اندلعت عملية اكتشاف القانون الإداري للتفرقة بين الإلغاء و السحب فالأولى لا يكون إلا في المستقبل و السحب يكون في المستقبل و الماضي (كأن لم يكن )فهو لا يحترم حق المكتسب بعكس الإلغاء و منه فالإلغاء يختلف عن السحب من حيث أن الإلغاء يقضي على آثار القرار الإداري بأثر فوري بينما يقضي السحب على آثار القرار الإداري بأثر رجعي و لذا يجب التطرق لكل منهما في :



المطلب الأول :


نهاية القرارات الإدارية بواسطة الإلغاء :



الإلغاء الإداري للقرارات هو إنهاء و إعدام الآثار القانونية للقرارات الإدارية بالسبة للمستقبل فقط، و ذلك اعتبارا من تاريخ الإلغاء مع ترك وإبقاء آثارها السابقة قائمة بالنسبة للماضي وسلطة الإلغاء الإداري للقرارات الإدارية تنصب على القرارات الإدارية غير المشروعة والإدارية مقيدة في إستعمال سلطة الإلغاء الإداري بالمدة القانونية وهي شهران .أما بالنسبة للإلغاء الإداري للقرارات الإدارية المشروعة ومدى إمكانية إلغائها إداريا فيجب التميز في هذا الشأن بين القرار الإداري الفردي والقرار الإداري التنظيمي
مثال كان يوظف شخص أو يستفيد شخص من سكن

عمار عوابدي : النشاط الإداري " الجزء الأول "
فالقرار الفردي المشروع لا يجوز للإدارة العامة أن تمس بإلغاء أو تعديله على إعتبار أنها أنشأت مراكز قانونية ذاتية وفردية أي ولدت حقوقا ذاتية مكتسبة لأصحابها لا يجوز المساس بها وأن استعمال الإدارة العامة لسلطة الإلغاء في وجه هذا النوع من القرارات يشكل اغتصابا لحقوق مكتسبة وإستثناء على هذه القاعدة فإنه يجوز إلغاء القرار الإداري في الحالات الآتية :


1-إذا كان مؤقتا ومثال ذلك قرار الإستلاء على عقار معين يلغى بعد انتهاء أسباب الإستلاء .
2-إذا كان إلغاؤه متروكا لتقدير الإدارة حيث تلغي الإدارة قرارات ندب وإعادة الموظفين مثلا متى ترى أن حاجة العمل تقتضي ذلك .
3-إذا كان الإلغاء لا يمس حقوقا مكتسبة لأحد كقرار رفض منح الجنسية



أما بالنسبة للقرار التنظيمي المشروع فإنه يجوز للإدارة أن تعدلها أو تلغيها وفقا لمتطلبات الصالح العام وفي حدود الأوضاع والإجراءات القانونية المقررة وذلك راجع إلى أن القرار التنظيمي يخلف مراكز قانونية عامة وموضوعية ولا ينشئ مراكز قانونية ذاتية وشخصية ولذلك لا يعتبر تعديل أو إلغاء قرار تنظيمي إغتصابا لحق مكتسب والقيد الوحيد الذي يجد من سلطة الإدارة في إلغاء القرار التنظيمي هو مقتضبات المصلحة العامة وقواعد المشروعية والموضوعية والشكلية أي أن قرار تنظيمي يلغي سهولة فلا يصطدم بمبدأ الحق المكتسب كما أمه يلغى في كل وقت لأنه لا يؤدي إلى حقوق فردية لحقوق المكتسبة



سحب القرارات الإدارية :


يقصد بالسحب إزالة آثار هذه القرارات بالنسبة للمستقبل والماضي على السواء وذلك بإعدام آثارها بأثر رجعي اعتبارا من تاريخ صدورها يجعلها كأنها لم تكن وهذا يؤدي إلى ملاحظة تكمن في الإشارة إلى مبدأ عدم رجعية الأعمال الإدارية وبالتالي فالسحب يسيء إلى هذا المبدأ مما يؤدي إلى إصابة خطيرة لحقوق الأفراد وحرياتهم ويجب أن يتقيد السحب بشروط قد ترقى إلى درجة ضمانات الفرد في مواجهة عمليات سحب القرارات الإدارية وإنطلاقا من ذلك يجب التمييز بين القرار الفردي والقرار التنظيمي (السحب يستند إلى عدم المشروعية).




1-بالنسبة للقرار الفردي : القرار الفردي يسحب في أي وقت حتى وإن أنشأ حقوق مكتسبة فالسحب جاء من أجل إنهاء القرار الإداري الباطل فمادام لا يمكن إلغاء القرار الفردي كما أشرنا سابقا لأنه أنشأ حق مكتسب فأنشأ وخدعة قانونية وهي السحب فيكون القرار كأن لم يكن، وهذا بشرط أن يكون القرار أنشأ حق مكتسب وباطل وسحب القرار الإداري يكون مقبول فيكون السحب إذا تعذر الإلغاء ويكون في أي وقت ولكن بشروط هي :


-أن يستند لشرعية (وليس بالملاءمة) بمعنى بشروط أنه يمكن سحب القرار الإداري إستنادا إلى أنه باطل (للعيوب 04) إستنادا إلى أنه غير ملائم والملاءمة تكمن في عملية التفسير .
2
-أن يتم السحب خلال شهرين حتى تتراجع على القرار وبالتالي لا يحق للفرد خلال مدة الشهرين أن يطالب بسحبه وأساس الشهرين لأنها المدة المحددة لمباشرة الرقابة القضائية على ذلك القرار فقانون الإجراءات المدنية يمنع الفرد من إلغاء قرار إداري إلا بعد مرور شهرين من صدوره م 280 ق . إ . م وبعدها يطالب بسحبه أمام القضاء عن طريق الإلغاء القضائي ومنه السحب يجنب العمل القضائي أي فإنه إذا انقضت هذه المدة القانونية فإن القرار يكتسي الإلغاء والسحب معا مما يجعله يولد حقوقا مكتسبة للأفراد لا يجوز تمسها الإدارة بالإلغاء ولا بالسحب ويضاف إلى هذين الشرطين شرط 3



2-بالنسبة للقرار التنظيمي : لا يمكن أن يشكل أبدا موضوعا للسحب ولا يمكن لأي فرد الاحتجاج بحق نشأ عنه، ولكن الإستثناء يمكن أن يسحب القرار لتنظيم مرفق أو مركز قانوني معين واستفاد بعد ذلك المعنيون من هذا القرار بأن تم فعلا إنشاء حقوق مكتسبة فلا يمكن أن يسحب وإذا لم يستفيدوا منه يمكن سحبه .مثال : المرسوم المتعلق بإجراءات العفو من الخدمة الوطنية للدخول في مهنة ما فإنه يمكن سحبه إذا لم يستفد منه شخصيا أي إعفاء أشخاص من الخدمة الوطنية .

مثال آخر : أنه في حالة مرسوم تنظيمي أعلن عن مسابقة وطنية للدخول في مهنة ما فإنه يمكن أن تسحب المسابقة الوطنية إذا لم تنشأ حقا مكتسبا الذي ينشأ يوم إعلان النتائج لكن قبل إعلان .




المطلب الثاني :



نهاية القرارات الإدارية عن طريق القضاء :


تنقضي وتزول القرارات الإدارية بالقضاء على آثارها القانونية بواسطة حكم قضائي نهائي حائز على قوة الشيء المقضي به بعد تحريك ورفع دعوى الإلغاء من ذوي الصفة والمصلحة القانونية من الأفراد أمام السلطات القضائية المختصة وطبقا للإجراءات والشكليات قانونا ولمعرفة ماهية وأحكام الإلغاء القضائي للقرارات الإدارية يجب دراسة دعوى الإلغاء .




الفرع الأول: تعريف دعوى الإلغاء وخصائصها :





دعوى الإلغاء هي دعوى قضائية عينية أو موضوعية والتي يحركها ويرفعها أصحاب الصفة القانونية والمصلحة أمام القضاء الإداري طالبين فيها الحكم بإلغاء قرار إداري نهائي غير مشروع ويختص القاضي بالنظر في مدى شرعية أو عدم شرعية القرار الإداري المطعون فيه بعدم الشرعية ومن خلال هذا التعريف نجد خصائص لدعوى الإلغاء وهي كالتالي :
- دعوى الإلغاء دعوى قضائية وليست بطعن أو تظلم إداري :
لم تكتسب دعوى الإلغاء الصفة والطبيعة القضائية إلا في نهاية القرن 19 وبداية القرن 20 أي بعد 1872 حيث كانت دعوى الإلغاء قبل هذا التاريخ مجرد طعن أو تظلم إداري رئاسي وذلك في ظل فترة إنعدام وجود القضاء الإداري البات وسيادة فترة القضاء المحجوز وبعد استغلال (ق إ) أصبحت (دعوى الإلغاء) موجودة قانونيا في شكل دعوى قضائية .
المبحث الثاني : إنتهاء القرارات الإدارية عن طريق تغير إرادة الإدارة :
وينتج عن حقيقة كون دعوى الإلغاء دعوى قضائية أن عملية تحريكها ورفعها من قبل أصحاب الصفة القانونية والمصلحة وممارستها من قبل القضاء المختص فلابد أن تتم على أساس قاعدة أو حجة قانونية وطبقا للشروط والإجراءات القانونية المقررة في ق. إ . والمرافعات المتعلقة بالدعوى الإدارية .
كما أنه لا يجب مقارنة أو معادلة دعوى الإلغاء بالدفوع القضائية والتظلمات الإدارية فدعوى الإلغاء دعوى أي أداة هجوم ولست وسيلة دفاع كما هو الحال في الدفوع القضائية ودعوى الإلغاء قضائية وليست بتظلم إداري
*دعوى الإلغاء هي الدعوى الأصلية والوحيدة الإلغاء القرارات الإدارية غير المشروعة إلغاء قضائيا:
أي أنه لا يمكن إلغاء قرار إداري غير مشروع إلغاءا قضائيا وإزالة آثاره القانونية إلا بواسطة دعوى الإلغاء فقط وبالتالي فلا يمكن أن تقوم الدعاوى المختلفة كدعوى التفسير والتعويض ودعوى فحص وتقدير الشرعية ؟؟؟ تقوم بتعويض أي كبديل عن دعوى الإلغاء (لا يمكن) "1"
* دعوى الإلغاء عينية وموضوعية وليست دعوى شخصية ذاتية
أ‌- وذلك لأن رفع دعوى الإلغاء أمام جهة القضاء المختص لا يهاجم ولا يخاصم السلطات الإدارية مصدرة القرار المطعون فيه وإنما يهاجم ويخاصم القرار الإداري غير المشروع ذاته .
ب‌- كما دعوى الإلغاء لا تهدف مثل دعاوى القضاء الكامل إلى حماية المراكز القانونية الذاتية والشخصية وإنما تستهدف دعوى الإلغاء حماية المصلحة العامة والمركز القانوني العام أي أنها تستهدف حماية سيادة ونفاذ مبدأ الشرعية القانونية والنظام القانوني النافذ في الدولة .
شرحه مبدأ الشرعية والقانونية : لأنها تلقي وتقضي على كل قرار إداري مخالف القانون في معناه العام ويخرج عن أحكام الشرعية وقواعد النظام القانوني السائد في الدولة .
الفرع الثاني : الشروط الشكلية والموضوعية لدعوى الإلغاء :
1-الشروط الشكلية : يقصد بالشروط الشكلية لقبول دعوى الإلغاء هي مجموعة الشروط التي يجب توافرها حتى يمكن لجهة القضاء المختص بدعوى الإلغاء أن ينعقد الإختصاص لها بقبول النظر والفصل في دعوى الإلغاء وهي
-القرار الإداري : أي أن يكون محل وموضوع دعوى الإلغاء الطعن في قرار إداري (المادة 274 ق.إ.م) . فلكي يقبل القاضي دعوى الإلغاء ويفصل فيها لابد أن يكون موضوع الطعن قرارا إداريا نهائيا له موصفات القرار الإداري فهو عمل إداري بقصد إحداث أو تعديل أو إلغاء مراكز قانونيا أي انشاء حقوق وترتيب إلتزامات فلا يمكن رفع دعوى الإلغاء هذا كل من ضد أعمال إدارية مادية أو عقود إدارية وكذا لا يمكن رفع دعوى الإلغاء هذا كل من الأعمال التشريعية والأعمال السياسية والأعمال القضائية وبالتالي يشترط في القرار الإداري محل الطعن بدعوى الإلغاء عدة مواصفات وهي:
1-ج. م . اوبي وردواجو المرجع السابق ص 136
1 -يجب أن يكون القرار إداريا موجودا فلا يقبل الطعن في الإلغاء في قرار لم يصدر أو قرار ألغي قضائيا أو إداريا .
2-أن يكون القرار الإداري صادرا من سلطة إدارية وأن يكون مولدا لآثار قانونية أما بالتعديل أو الإنشاء أو لاغيا لإلتزامات وحقوق ومراكز قانونا
3-أن يكون القرار إداريا قابلا للنفاذ وجوب عرضه بعد ذلك على سلطة عليا .
شرط التنظيم الإداري السابق لا تقبل دعوى الإلغاء في النظام القضائي الجزائري إلا بعد القيام بعملية التظلم الإداري الرئاسي أساسا وأصلا أو التظلم الإداري الولائي في حالة عدم وجود سلطة رئاسية للسلطة الإدارية مصدرة القرار المطعون فيه بدعوى الإلغاء"1"(لاتكون الطعون بالبطلان مقبولة مالم يسبقها الطعن التدريجي الذي يرفع أمام السلطة الإدارية التي تعلو مباشرة الجهة التي أصدرت القرار فإن لم توجد فأمام من أصدر القرار نفسه)
-فالتظلم حسب المادة 275 برفع إلى السلطات الإدارية الرئاسية أصلا خلال شهرين من تاريخ العلم الشخصي بالقرار الإداري الفردي وابتداءا من النشر الرسمي للقرارات الإدارية التنظيمية العامة "2".
تنص المادة 275 ق .إ.م : " أن الطعن المسبق المنصوص عليه في المادة 275 يجب أن يرفع خلال شهرين من تاريخ تبليغ القرار المطعون فيه أو نشره "
2- شرط المدة أو شرط ميعاد رفع الدعوى : ميعاد رفع الدعوى الإلغاء هو شهران من تاريخ التبليغ والعلم بالقرار الصحيح لرفض السلطات الإدارية المختصة لمضمون ومحتوى التظلم الإداري من خلال ( 275 ق.إ.م) في حالة الرد الصريح من الإدارة العامة على التظلم
-وفي حالة سكوت السلطة الإدارية المختصة والمتظلم أمامها ولم ترد على التظلم مدة 03 أشهر فيجوز رفع ذلك التظلم أن يرفع دعوى الإلغاء خلال مدة شهرين من مدة 03 أشهر لسكوت السلطة الإدارية والمتظلم أمامها وهذا ما نصت عليه عنه ( 275 ق. إ) تنص على "أن سكوت السلطة الإدارية مدة تزيد عن 03 أشهر عن الرد على طلب الطعن التدريجي أو الإداري يعد بمثابة رفض له ، وإذا كانت السلطة الإدارية هيئة تداولية فلا يبدأ ميعاد 03 أشهر في السريان إلا من تاريخ قفل أول دورة قانونية تلي إيداع الطلب "
ويمكن مد رفع الدعوى للأسباب التالية :
1-رفع دعوى الإلغاء أمام محكمة قضائية غير مختصة : إن الحكمة من اعتبار رفع الدعوى الإلغاء أمام محكمة غير مختصة سبب من أسباب قطع الميعاد في رفع دعوى الإلغاء وبداية هذا الميعاد من جديد، ذلك أن تحرك رافع دعوى الإلغاء وخطأه في جهة الإختصاص القضائي دليل على تمسكه بحقه في المطالبة بإلغاء القرار الإداري غير المشروع ولكنه أخطأ في الوصول إلى جهة الإختصاص القضائي بدعوى الإلغاء فلا يجب حرمانه من حقه (دعوى الإلغاء ) وتبدأ من تاريخ لتبليغه بالحكم بعد الاختصاص .

1-نص المادة 275 من قانون الإجراءات المدنية
2-راجع ذلك في بيان المحكمة من خلال ص 13 – 16
2-طلب المساعدة القضائية أو طلب الإعفاء من الرسوم القضائية :
والحكمة من هذه القاعدة أنه لا يجب حرمان صاحب الصفة القانونية من استعمال حق رفع دعوى الإلغاء بسبب فقره وعجزه عن رفع الرسوم القضائية وطلبه للمساعدة القضائية دليل على تمسك صاحب الصفة بحقه في استعمال دعوى الإلغاء وننبه هنا بأن المشرع الجزائري لقد حول مسألة طلب المساعدة القضائية سببا من أسباب وقف المدة وليس سببا من أسباب قطع الميعاد أو المدة إذ يبدأ الميعاد في السريان من جديد لمدة شهرين كاملين حسب نص المادة 237 " يوقف سريان ميعاد الطعن بإيداع طلب المساعدة القضائية فكم كتابة المجلس الأعلى – ويبدأ سريان ميعاد من جديد للمدة الباقية من تاريخ تبليغ قرار أو رفض الطلب من مكتب المساعدة القضائية لكل ذي مصلحة أما بالطريق الإداري أو لكتاب موصى عليه يعلم الوصول .
3-القوة القاهرة كسبب لوقف الميعاد : يقرر القضاء الإداري أن القوة القاهرة يترتب عليها وقف أو توقف ميعاد رفع دعوى الإلغاء بحيث لا تبدأ المدة الباقية في السريان من جديد إلا بعد زوال أسباب القوة القاهرة .
آثار زوال القضاء بميعاد رفع دعوى الإلغاء :
الفرع الأول : نشير إلى أن القرار الإداري يكسب بحصانة نهائية ضد الإلغاء إذا لم ترفع الدعوى في ميعادها المحدد حفاظا على استقرار القرارات الإدارية ونظرا لكون ميعاد رفع دعوى الإلغاء من النظام العام لا يجوز مخالفتها أو الإتفاق على مخالفتها فإنه يجوز للمحكمة إثارة مسألة القضاء ميعاد رفع الدعوى أي مرحلة من مراحل التقاضي كما يجوز ان تقضي المحكمة من تلقاء نفسها بعدم قبول دعوى الإلغاء غير انه في حالة اكتساب القرار الإداري الحصانة ضد دعوى الإلغاء يمكن اللجوء إلى وسائل أخرى
1. الدفع بعدم شرعية هذا القرار بصفة عرضية فالدفوع لا تتقادم
2. الطعن بدعوى الإلغاء في القرارات الفردية التي تصدر تطبيقا لقرار تنظيمي إداري غير مشروع : واكتسب حصانته ذد دعوى الإلغاء سبب قوات ميعاد رفع دعوى الإلغاء ضد القرار التنظيمي العام .
3. رفع دعوى التعويض والمسؤولية لأصحاب الصفة القانونية المضرورين من قرار إداري غير مشروع
4. إذا ألغى القانون الذي أسس عليه هذا القرار أو عدل .
*شرط المصلحة والصفة في رفع دعوى الإلغاء : لا يجوز لأحد أن يرفع دعوى الإلغاء مالم يكن حائزا على صفة قانونية ومصلحة من خلال مبدأ " لا دعوى بدون مصلحة " وقد تكون المصلحة (أدبية أو معنوية)
· شرط انتفاء الطعن المقابل أو الدعوى الموازية : مباشرة من كل المشرعين الجزائريين والفرنسيين أي أنه لا يمكن قبول دعوى الإلغاء إلا إذا كان الطاعن يملك دعوى قضائية أخرى تمكنه من الحصول على طلباته بدلا من دعوى الإلغاء نص المادة 276 ق.إ.م. " لا تكون الطعون بالبطلان مقبولة أيضا إذا كان الطاعنون يملكون الدفاع عن مصالحهم طريق الطعن العادي أمام أية جهة قضائية أخرى "

الفرع الثاني : الشروط الموضوعية لدعوى الإلغاء الحكم بالإلغاء
بعد تحقيق الشروط الشكلية لقبول دعوى الإلغاء وينعقد الإختصاص للقاضي المختص بدعوى الإلغاء في فحص وتحليل القرارات الإدارية من حيث المشروعية وعدمها أي البحث في مدى توافر وشرعية الأركان في القرار المطعون فيه بدعوى الإلغاء وسلامته وخلوه من عيوب الشرعية وهي :
1-عيب السبب : يقصد بعيب السبب إنعدام الوقائع المادية أو القانونية أو وقوع خطأ في تقديرها وتكيفيها خلال صدور قرار إداري معين من قبل سلطة إدارية مختصة كأن تصدر السلطة الإدارية المختصة قرار إداريا بحرق منزل على إعتقاد بأنه موبوء ولكنه سليم من كل وباء (أو تهديمه ). كذلك يمكن أن تصدر السلطة الإدارية قرار إداريا بمعاقبة الموظف على أنه خالف القانون في حين أنه لم يخالفه .
2-عيب عدم الإختصاص : يعرف على أنه انعدام القدرة والأهلية والصفة القانونية على اتخاذ قرار إداري معين بإسم ولحساب الإدارة العامة بصفة شرعية (اعتداء سلطة مركزية على أخرى مثل اعتداء وزير على سلطات وزير آخر)






رد مع اقتباس
قديم 2010-11-26, 22:34   رقم المشاركة : 15
معلومات العضو
محب بلاده
مشرف منتديات التعليم المتوسط
 
الصورة الرمزية محب بلاده
 

 

 
وسام التميز وسام المسابقة اليومية 
إحصائية العضو









محب بلاده غير متواجد حالياً


افتراضي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة سهلي مولاي مشاهدة المشاركة
اريد بحث حول شطب القرارالاداري السابق



الغاء القرار الاداري

القرار الإداري عمل قانوني يصدر عن الإدارة بما لها من سلطة عامة فيحدث مركزا قانونيا جديدا أو يؤثر في مركز قانوني سابق وحتى ينشأ القرار الإداري فإنه لا ينشأ من فراغ إذ فلابد من توافر مقومات يرتكز عليها وتمده بأسباب الحياة والإستمرار وهذه المقومات هي الأركان وشروط الصحة ثم يدخل القرار الإداري صوره النهائي ويقتضي القرار الإداري ونحن إذا شبها بحياة الكائن الحي لاتجد مبالغة في ذلك فما هي طرق و أساليب و نهاية القرار الإداري و كيف يمكن إلغاء القرار الإداري ؟

المبحث الأول :



إن النظام القانوني للقرارات الإدارية لا يتوقف على قواعد تكوينها أو تطبيقها بل أيضا قواعد إنهائها و هناك طريقتين لأنها القرارات الإدارية عن طريق إرادة الإدارة أي أن الإدارة هي التي تقوم بنفسها بأنها لقراراتها الإدارية أو بغير إرادة عن طريق القضاء بدعوى الإبطال أو بالنهاية الطبيعية و لكن المشكل هذا هو عدم احترام القرارات الإدارية و بالتالي المراكز القانونية التي أنشأتها فإنه بالنسبة لإنهاء القرار الإداري بواسطة دعوى الإبطال أو الإلغاء فيكون أيضا بالنسبة للماضي و هذا ما يسمى بالأثر الرجعي للإلغاء القضائي أما إذا انتهت القرارات عن الطريق الإداري فهي تلغى بقرار إداري آخر من نفس الطبيعة أو من نفس السلطة لكن المشكل يبقى مطروح في القرار الإداري الملغى لأنه أكيد أنشأ مراكز قانونية فكيف يمكن تصدر قرار يلغي هاته المراكز القانونية و بالتالي يؤدي إلى عدم استقرار الأعمال الإدارية لهذا فإن المبدأ المهم هو المبدأ المتعلق بعدم رجعية الأعمال الإدارية أي لا يكون له أثر لا في المستقبل و نشوء المركز القانوني يجب احترامه و إلا أدى إلى فوضى و عدم مصداقية في الإدارة و السبب الآخر هو أن الحق المكتسب يكون ناجم عن قانون إداري صدر في الماضي وولد أثره في المستقبل . فالقاضي الإداري الذي ألغى حقوق مكتسبة يكون بنفس السياق فيكون له أثر في المستقبل فقط لكن إذا كنا نعمل بمبدأ كهذا فإننا نتعثر بشيء آخر هو أنه إذا نشأ حق من قرار إداري أساسه منعدم ( بفقدانه إلى حد أركانه الثلاثة ) ومنه فالحق الذي ينشاه باطل و بالتالي فهنا اندلعت عملية اكتشاف القانون الإداري للتفرقة بين الإلغاء و السحب فالأولى لا يكون إلا في المستقبل و السحب يكون في المستقبل و الماضي (كأن لم يكن )فهو لا يحترم حق المكتسب بعكس الإلغاء و منه فالإلغاء يختلف عن السحب من حيث أن الإلغاء يقضي على آثار القرار الإداري بأثر فوري بينما يقضي السحب على آثار القرار الإداري بأثر رجعي و لذا يجب التطرق لكل منهما في :



المطلب الأول :


نهاية القرارات الإدارية بواسطة الإلغاء :



الإلغاء الإداري للقرارات هو إنهاء و إعدام الآثار القانونية للقرارات الإدارية بالسبة للمستقبل فقط، و ذلك اعتبارا من تاريخ الإلغاء مع ترك وإبقاء آثارها السابقة قائمة بالنسبة للماضي وسلطة الإلغاء الإداري للقرارات الإدارية تنصب على القرارات الإدارية غير المشروعة والإدارية مقيدة في إستعمال سلطة الإلغاء الإداري بالمدة القانونية وهي شهران .أما بالنسبة للإلغاء الإداري للقرارات الإدارية المشروعة ومدى إمكانية إلغائها إداريا فيجب التميز في هذا الشأن بين القرار الإداري الفردي والقرار الإداري التنظيمي
مثال كان يوظف شخص أو يستفيد شخص من سكن

عمار عوابدي : النشاط الإداري " الجزء الأول "
فالقرار الفردي المشروع لا يجوز للإدارة العامة أن تمس بإلغاء أو تعديله على إعتبار أنها أنشأت مراكز قانونية ذاتية وفردية أي ولدت حقوقا ذاتية مكتسبة لأصحابها لا يجوز المساس بها وأن استعمال الإدارة العامة لسلطة الإلغاء في وجه هذا النوع من القرارات يشكل اغتصابا لحقوق مكتسبة وإستثناء على هذه القاعدة فإنه يجوز إلغاء القرار الإداري في الحالات الآتية :


1-إذا كان مؤقتا ومثال ذلك قرار الإستلاء على عقار معين يلغى بعد انتهاء أسباب الإستلاء .
2-إذا كان إلغاؤه متروكا لتقدير الإدارة حيث تلغي الإدارة قرارات ندب وإعادة الموظفين مثلا متى ترى أن حاجة العمل تقتضي ذلك .
3-إذا كان الإلغاء لا يمس حقوقا مكتسبة لأحد كقرار رفض منح الجنسية



أما بالنسبة للقرار التنظيمي المشروع فإنه يجوز للإدارة أن تعدلها أو تلغيها وفقا لمتطلبات الصالح العام وفي حدود الأوضاع والإجراءات القانونية المقررة وذلك راجع إلى أن القرار التنظيمي يخلف مراكز قانونية عامة وموضوعية ولا ينشئ مراكز قانونية ذاتية وشخصية ولذلك لا يعتبر تعديل أو إلغاء قرار تنظيمي إغتصابا لحق مكتسب والقيد الوحيد الذي يجد من سلطة الإدارة في إلغاء القرار التنظيمي هو مقتضبات المصلحة العامة وقواعد المشروعية والموضوعية والشكلية أي أن قرار تنظيمي يلغي سهولة فلا يصطدم بمبدأ الحق المكتسب كما أمه يلغى في كل وقت لأنه لا يؤدي إلى حقوق فردية لحقوق المكتسبة



سحب القرارات الإدارية :


يقصد بالسحب إزالة آثار هذه القرارات بالنسبة للمستقبل والماضي على السواء وذلك بإعدام آثارها بأثر رجعي اعتبارا من تاريخ صدورها يجعلها كأنها لم تكن وهذا يؤدي إلى ملاحظة تكمن في الإشارة إلى مبدأ عدم رجعية الأعمال الإدارية وبالتالي فالسحب يسيء إلى هذا المبدأ مما يؤدي إلى إصابة خطيرة لحقوق الأفراد وحرياتهم ويجب أن يتقيد السحب بشروط قد ترقى إلى درجة ضمانات الفرد في مواجهة عمليات سحب القرارات الإدارية وإنطلاقا من ذلك يجب التمييز بين القرار الفردي والقرار التنظيمي (السحب يستند إلى عدم المشروعية).




1-بالنسبة للقرار الفردي : القرار الفردي يسحب في أي وقت حتى وإن أنشأ حقوق مكتسبة فالسحب جاء من أجل إنهاء القرار الإداري الباطل فمادام لا يمكن إلغاء القرار الفردي كما أشرنا سابقا لأنه أنشأ حق مكتسب فأنشأ وخدعة قانونية وهي السحب فيكون القرار كأن لم يكن، وهذا بشرط أن يكون القرار أنشأ حق مكتسب وباطل وسحب القرار الإداري يكون مقبول فيكون السحب إذا تعذر الإلغاء ويكون في أي وقت ولكن بشروط هي :


-أن يستند لشرعية (وليس بالملاءمة) بمعنى بشروط أنه يمكن سحب القرار الإداري إستنادا إلى أنه باطل (للعيوب 04) إستنادا إلى أنه غير ملائم والملاءمة تكمن في عملية التفسير .
2
-أن يتم السحب خلال شهرين حتى تتراجع على القرار وبالتالي لا يحق للفرد خلال مدة الشهرين أن يطالب بسحبه وأساس الشهرين لأنها المدة المحددة لمباشرة الرقابة القضائية على ذلك القرار فقانون الإجراءات المدنية يمنع الفرد من إلغاء قرار إداري إلا بعد مرور شهرين من صدوره م 280 ق . إ . م وبعدها يطالب بسحبه أمام القضاء عن طريق الإلغاء القضائي ومنه السحب يجنب العمل القضائي أي فإنه إذا انقضت هذه المدة القانونية فإن القرار يكتسي الإلغاء والسحب معا مما يجعله يولد حقوقا مكتسبة للأفراد لا يجوز تمسها الإدارة بالإلغاء ولا بالسحب ويضاف إلى هذين الشرطين شرط 3



2-بالنسبة للقرار التنظيمي : لا يمكن أن يشكل أبدا موضوعا للسحب ولا يمكن لأي فرد الاحتجاج بحق نشأ عنه، ولكن الإستثناء يمكن أن يسحب القرار لتنظيم مرفق أو مركز قانوني معين واستفاد بعد ذلك المعنيون من هذا القرار بأن تم فعلا إنشاء حقوق مكتسبة فلا يمكن أن يسحب وإذا لم يستفيدوا منه يمكن سحبه .مثال : المرسوم المتعلق بإجراءات العفو من الخدمة الوطنية للدخول في مهنة ما فإنه يمكن سحبه إذا لم يستفد منه شخصيا أي إعفاء أشخاص من الخدمة الوطنية .

مثال آخر : أنه في حالة مرسوم تنظيمي أعلن عن مسابقة وطنية للدخول في مهنة ما فإنه يمكن أن تسحب المسابقة الوطنية إذا لم تنشأ حقا مكتسبا الذي ينشأ يوم إعلان النتائج لكن قبل إعلان .




المطلب الثاني :



نهاية القرارات الإدارية عن طريق القضاء :


تنقضي وتزول القرارات الإدارية بالقضاء على آثارها القانونية بواسطة حكم قضائي نهائي حائز على قوة الشيء المقضي به بعد تحريك ورفع دعوى الإلغاء من ذوي الصفة والمصلحة القانونية من الأفراد أمام السلطات القضائية المختصة وطبقا للإجراءات والشكليات قانونا ولمعرفة ماهية وأحكام الإلغاء القضائي للقرارات الإدارية يجب دراسة دعوى الإلغاء .




الفرع الأول: تعريف دعوى الإلغاء وخصائصها :





دعوى الإلغاء هي دعوى قضائية عينية أو موضوعية والتي يحركها ويرفعها أصحاب الصفة القانونية والمصلحة أمام القضاء الإداري طالبين فيها الحكم بإلغاء قرار إداري نهائي غير مشروع ويختص القاضي بالنظر في مدى شرعية أو عدم شرعية القرار الإداري المطعون فيه بعدم الشرعية ومن خلال هذا التعريف نجد خصائص لدعوى الإلغاء وهي كالتالي :
- دعوى الإلغاء دعوى قضائية وليست بطعن أو تظلم إداري :
لم تكتسب دعوى الإلغاء الصفة والطبيعة القضائية إلا في نهاية القرن 19 وبداية القرن 20 أي بعد 1872 حيث كانت دعوى الإلغاء قبل هذا التاريخ مجرد طعن أو تظلم إداري رئاسي وذلك في ظل فترة إنعدام وجود القضاء الإداري البات وسيادة فترة القضاء المحجوز وبعد استغلال (ق إ) أصبحت (دعوى الإلغاء) موجودة قانونيا في شكل دعوى قضائية .
المبحث الثاني : إنتهاء القرارات الإدارية عن طريق تغير إرادة الإدارة :
وينتج عن حقيقة كون دعوى الإلغاء دعوى قضائية أن عملية تحريكها ورفعها من قبل أصحاب الصفة القانونية والمصلحة وممارستها من قبل القضاء المختص فلابد أن تتم على أساس قاعدة أو حجة قانونية وطبقا للشروط والإجراءات القانونية المقررة في ق. إ . والمرافعات المتعلقة بالدعوى الإدارية .
كما أنه لا يجب مقارنة أو معادلة دعوى الإلغاء بالدفوع القضائية والتظلمات الإدارية فدعوى الإلغاء دعوى أي أداة هجوم ولست وسيلة دفاع كما هو الحال في الدفوع القضائية ودعوى الإلغاء قضائية وليست بتظلم إداري
*دعوى الإلغاء هي الدعوى الأصلية والوحيدة الإلغاء القرارات الإدارية غير المشروعة إلغاء قضائيا:
أي أنه لا يمكن إلغاء قرار إداري غير مشروع إلغاءا قضائيا وإزالة آثاره القانونية إلا بواسطة دعوى الإلغاء فقط وبالتالي فلا يمكن أن تقوم الدعاوى المختلفة كدعوى التفسير والتعويض ودعوى فحص وتقدير الشرعية ؟؟؟ تقوم بتعويض أي كبديل عن دعوى الإلغاء (لا يمكن) "1"
* دعوى الإلغاء عينية وموضوعية وليست دعوى شخصية ذاتية
أ‌- وذلك لأن رفع دعوى الإلغاء أمام جهة القضاء المختص لا يهاجم ولا يخاصم السلطات الإدارية مصدرة القرار المطعون فيه وإنما يهاجم ويخاصم القرار الإداري غير المشروع ذاته .
ب‌- كما دعوى الإلغاء لا تهدف مثل دعاوى القضاء الكامل إلى حماية المراكز القانونية الذاتية والشخصية وإنما تستهدف دعوى الإلغاء حماية المصلحة العامة والمركز القانوني العام أي أنها تستهدف حماية سيادة ونفاذ مبدأ الشرعية القانونية والنظام القانوني النافذ في الدولة .
شرحه مبدأ الشرعية والقانونية : لأنها تلقي وتقضي على كل قرار إداري مخالف القانون في معناه العام ويخرج عن أحكام الشرعية وقواعد النظام القانوني السائد في الدولة .
الفرع الثاني : الشروط الشكلية والموضوعية لدعوى الإلغاء :
1-الشروط الشكلية : يقصد بالشروط الشكلية لقبول دعوى الإلغاء هي مجموعة الشروط التي يجب توافرها حتى يمكن لجهة القضاء المختص بدعوى الإلغاء أن ينعقد الإختصاص لها بقبول النظر والفصل في دعوى الإلغاء وهي
-القرار الإداري : أي أن يكون محل وموضوع دعوى الإلغاء الطعن في قرار إداري (المادة 274 ق.إ.م) . فلكي يقبل القاضي دعوى الإلغاء ويفصل فيها لابد أن يكون موضوع الطعن قرارا إداريا نهائيا له موصفات القرار الإداري فهو عمل إداري بقصد إحداث أو تعديل أو إلغاء مراكز قانونيا أي انشاء حقوق وترتيب إلتزامات فلا يمكن رفع دعوى الإلغاء هذا كل من ضد أعمال إدارية مادية أو عقود إدارية وكذا لا يمكن رفع دعوى الإلغاء هذا كل من الأعمال التشريعية والأعمال السياسية والأعمال القضائية وبالتالي يشترط في القرار الإداري محل الطعن بدعوى الإلغاء عدة مواصفات وهي:
1-ج. م . اوبي وردواجو المرجع السابق ص 136
1 -يجب أن يكون القرار إداريا موجودا فلا يقبل الطعن في الإلغاء في قرار لم يصدر أو قرار ألغي قضائيا أو إداريا .
2-أن يكون القرار الإداري صادرا من سلطة إدارية وأن يكون مولدا لآثار قانونية أما بالتعديل أو الإنشاء أو لاغيا لإلتزامات وحقوق ومراكز قانونا
3-أن يكون القرار إداريا قابلا للنفاذ وجوب عرضه بعد ذلك على سلطة عليا .
شرط التنظيم الإداري السابق لا تقبل دعوى الإلغاء في النظام القضائي الجزائري إلا بعد القيام بعملية التظلم الإداري الرئاسي أساسا وأصلا أو التظلم الإداري الولائي في حالة عدم وجود سلطة رئاسية للسلطة الإدارية مصدرة القرار المطعون فيه بدعوى الإلغاء"1"(لاتكون الطعون بالبطلان مقبولة مالم يسبقها الطعن التدريجي الذي يرفع أمام السلطة الإدارية التي تعلو مباشرة الجهة التي أصدرت القرار فإن لم توجد فأمام من أصدر القرار نفسه)
-فالتظلم حسب المادة 275 برفع إلى السلطات الإدارية الرئاسية أصلا خلال شهرين من تاريخ العلم الشخصي بالقرار الإداري الفردي وابتداءا من النشر الرسمي للقرارات الإدارية التنظيمية العامة "2".
تنص المادة 275 ق .إ.م : " أن الطعن المسبق المنصوص عليه في المادة 275 يجب أن يرفع خلال شهرين من تاريخ تبليغ القرار المطعون فيه أو نشره "
2- شرط المدة أو شرط ميعاد رفع الدعوى : ميعاد رفع الدعوى الإلغاء هو شهران من تاريخ التبليغ والعلم بالقرار الصحيح لرفض السلطات الإدارية المختصة لمضمون ومحتوى التظلم الإداري من خلال ( 275 ق.إ.م) في حالة الرد الصريح من الإدارة العامة على التظلم
-وفي حالة سكوت السلطة الإدارية المختصة والمتظلم أمامها ولم ترد على التظلم مدة 03 أشهر فيجوز رفع ذلك التظلم أن يرفع دعوى الإلغاء خلال مدة شهرين من مدة 03 أشهر لسكوت السلطة الإدارية والمتظلم أمامها وهذا ما نصت عليه عنه ( 275 ق. إ) تنص على "أن سكوت السلطة الإدارية مدة تزيد عن 03 أشهر عن الرد على طلب الطعن التدريجي أو الإداري يعد بمثابة رفض له ، وإذا كانت السلطة الإدارية هيئة تداولية فلا يبدأ ميعاد 03 أشهر في السريان إلا من تاريخ قفل أول دورة قانونية تلي إيداع الطلب "
ويمكن مد رفع الدعوى للأسباب التالية :
1-رفع دعوى الإلغاء أمام محكمة قضائية غير مختصة : إن الحكمة من اعتبار رفع الدعوى الإلغاء أمام محكمة غير مختصة سبب من أسباب قطع الميعاد في رفع دعوى الإلغاء وبداية هذا الميعاد من جديد، ذلك أن تحرك رافع دعوى الإلغاء وخطأه في جهة الإختصاص القضائي دليل على تمسكه بحقه في المطالبة بإلغاء القرار الإداري غير المشروع ولكنه أخطأ في الوصول إلى جهة الإختصاص القضائي بدعوى الإلغاء فلا يجب حرمانه من حقه (دعوى الإلغاء ) وتبدأ من تاريخ لتبليغه بالحكم بعد الاختصاص .

1-نص المادة 275 من قانون الإجراءات المدنية
2-راجع ذلك في بيان المحكمة من خلال ص 13 – 16
2-طلب المساعدة القضائية أو طلب الإعفاء من الرسوم القضائية :
والحكمة من هذه القاعدة أنه لا يجب حرمان صاحب الصفة القانونية من استعمال حق رفع دعوى الإلغاء بسبب فقره وعجزه عن رفع الرسوم القضائية وطلبه للمساعدة القضائية دليل على تمسك صاحب الصفة بحقه في استعمال دعوى الإلغاء وننبه هنا بأن المشرع الجزائري لقد حول مسألة طلب المساعدة القضائية سببا من أسباب وقف المدة وليس سببا من أسباب قطع الميعاد أو المدة إذ يبدأ الميعاد في السريان من جديد لمدة شهرين كاملين حسب نص المادة 237 " يوقف سريان ميعاد الطعن بإيداع طلب المساعدة القضائية فكم كتابة المجلس الأعلى – ويبدأ سريان ميعاد من جديد للمدة الباقية من تاريخ تبليغ قرار أو رفض الطلب من مكتب المساعدة القضائية لكل ذي مصلحة أما بالطريق الإداري أو لكتاب موصى عليه يعلم الوصول .
3-القوة القاهرة كسبب لوقف الميعاد : يقرر القضاء الإداري أن القوة القاهرة يترتب عليها وقف أو توقف ميعاد رفع دعوى الإلغاء بحيث لا تبدأ المدة الباقية في السريان من جديد إلا بعد زوال أسباب القوة القاهرة .
آثار زوال القضاء بميعاد رفع دعوى الإلغاء :
الفرع الأول : نشير إلى أن القرار الإداري يكسب بحصانة نهائية ضد الإلغاء إذا لم ترفع الدعوى في ميعادها المحدد حفاظا على استقرار القرارات الإدارية ونظرا لكون ميعاد رفع دعوى الإلغاء من النظام العام لا يجوز مخالفتها أو الإتفاق على مخالفتها فإنه يجوز للمحكمة إثارة مسألة القضاء ميعاد رفع الدعوى أي مرحلة من مراحل التقاضي كما يجوز ان تقضي المحكمة من تلقاء نفسها بعدم قبول دعوى الإلغاء غير انه في حالة اكتساب القرار الإداري الحصانة ضد دعوى الإلغاء يمكن اللجوء إلى وسائل أخرى
1. الدفع بعدم شرعية هذا القرار بصفة عرضية فالدفوع لا تتقادم
2. الطعن بدعوى الإلغاء في القرارات الفردية التي تصدر تطبيقا لقرار تنظيمي إداري غير مشروع : واكتسب حصانته ذد دعوى الإلغاء سبب قوات ميعاد رفع دعوى الإلغاء ضد القرار التنظيمي العام .
3. رفع دعوى التعويض والمسؤولية لأصحاب الصفة القانونية المضرورين من قرار إداري غير مشروع
4. إذا ألغى القانون الذي أسس عليه هذا القرار أو عدل .
*شرط المصلحة والصفة في رفع دعوى الإلغاء : لا يجوز لأحد أن يرفع دعوى الإلغاء مالم يكن حائزا على صفة قانونية ومصلحة من خلال مبدأ " لا دعوى بدون مصلحة " وقد تكون المصلحة (أدبية أو معنوية)
· شرط انتفاء الطعن المقابل أو الدعوى الموازية : مباشرة من كل المشرعين الجزائريين والفرنسيين أي أنه لا يمكن قبول دعوى الإلغاء إلا إذا كان الطاعن يملك دعوى قضائية أخرى تمكنه من الحصول على طلباته بدلا من دعوى الإلغاء نص المادة 276 ق.إ.م. " لا تكون الطعون بالبطلان مقبولة أيضا إذا كان الطاعنون يملكون الدفاع عن مصالحهم طريق الطعن العادي أمام أية جهة قضائية أخرى "

الفرع الثاني : الشروط الموضوعية لدعوى الإلغاء الحكم بالإلغاء
بعد تحقيق الشروط الشكلية لقبول دعوى الإلغاء وينعقد الإختصاص للقاضي المختص بدعوى الإلغاء في فحص وتحليل القرارات الإدارية من حيث المشروعية وعدمها أي البحث في مدى توافر وشرعية الأركان في القرار المطعون فيه بدعوى الإلغاء وسلامته وخلوه من عيوب الشرعية وهي :
1-عيب السبب : يقصد بعيب السبب إنعدام الوقائع المادية أو القانونية أو وقوع خطأ في تقديرها وتكيفيها خلال صدور قرار إداري معين من قبل سلطة إدارية مختصة كأن تصدر السلطة الإدارية المختصة قرار إداريا بحرق منزل على إعتقاد بأنه موبوء ولكنه سليم من كل وباء (أو تهديمه ). كذلك يمكن أن تصدر السلطة الإدارية قرار إداريا بمعاقبة الموظف على أنه خالف القانون في حين أنه لم يخالفه .
2-عيب عدم الإختصاص : يعرف على أنه انعدام القدرة والأهلية والصفة القانونية على اتخاذ قرار إداري معين بإسم ولحساب الإدارة العامة بصفة شرعية (اعتداء سلطة مركزية على أخرى مثل اعتداء وزير على سلطات وزير آخر)






رد مع اقتباس
إضافة رد

الكلمات الدلالية (Tags)
المستطاع, اوامر, تريدونه, تقدر, طلباتكم

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع

الساعة الآن 07:33

المشاركات المنشورة تعبر عن وجهة نظر صاحبها فقط، ولا تُعبّر بأي شكل من الأشكال عن وجهة نظر إدارة المنتدى
المنتدى غير مسؤول عن أي إتفاق تجاري بين الأعضاء... فعلى الجميع تحمّل المسؤولية


2006-2013 © www.djelfa.info جميع الحقوق محفوظة - الجلفة إنفو (خ. ب. س)