التحفيز في المؤسسة - منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب

العودة   منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب > منتديات الجامعة و البحث العلمي > قسم أرشيف منتديات الجامعة

قسم أرشيف منتديات الجامعة القسم مغلق بحيث يحوي مواضيع الاستفسارات و الطلبات المجاب عنها .....

في حال وجود أي مواضيع أو ردود مُخالفة من قبل الأعضاء، يُرجى الإبلاغ عنها فورًا باستخدام أيقونة تقرير عن مشاركة سيئة ( تقرير عن مشاركة سيئة )، و الموجودة أسفل كل مشاركة .

 
 
أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 2010-03-11, 21:39   رقم المشاركة : 1
معلومات العضو
وردة سعاد
عضو مشارك
 
الصورة الرمزية وردة سعاد
 

 

 
إحصائية العضو









وردة سعاد غير متواجد حالياً


افتراضي التحفيز في المؤسسة

اريد المساعدة لايجاد معلومات حول هذا البحث
وشكرا على المرور







 

مساحة إعلانية
قديم 2010-03-12, 13:35   رقم المشاركة : 2
معلومات العضو
b.lamine
عضو مبـدع
 
الصورة الرمزية b.lamine
 

 

 
إحصائية العضو









b.lamine متواجد حالياً


افتراضي

المحتويات
تشكرات
الإهداء
المقدمة العامة
الفصل الأول : الدوافع
مقدمة الفصل الأول............................................. ...........01
المبحث الأول : ماهية الدوافع........................................... ........... 02
المطلب الأول : مفاهيم و تعاريف للدوافع............................... 02
المطلب الثاني : مبادئ السلوك الإنساني ............................... 05
الفرع 01 : سلوك مسبب .......................................05
الفرع 02 : سلوك له دافع.......................................05
الفرع 03 : سلوك له هدف ....................................06
المطلب الثالث : خصائص الدوافع .....................................09
الفرع 01 : الدوافع عملية معقدة التركيب .......................09
الفرع 02 : الدوافع ظاهرة متميزة ..............................09
الفرع 03 : الدوافع ذات توجه قصدي ..........................10
الفرع 04 : للدوافع وجوه ومظاهر متعددة ......................10
المبحث الثاني : نظريات الدوافع .................................................. 11
المطلب الأول : نظريات ترى الرضى عن العمل كأساس محرك للدافع ....11
الفرع 01: نظرية الحاجات ﻟ ″ ابراهم ماسلو″...................11
الفرع 02: نظرية العاملين ﻠ ″ فريدريك هيرزبرغ ″ ............15
الفرع 03: نظرية «X» ﻠ ″ دوغلاس ماكريجور″ ..............17
الفرع 04 : نظرية «Y» ﻟ ″ دوغلاس ماكريجور″ .............18
الفرع 05 : نظرية الحاجات ﻟ ″ بورتر″ ........................20
المطلب الثاني : نظريات ترى أن الثواب والعقاب كأساس محرك للدافع...21
الفرع 01 : نظرية التعزيز ﻠ ″ سكنر″ ..........................21
المطلب الثالث : النظريات المعرفية في الدوافع .........................22
الفرع 01 : نظرية التوقعات ﻠ ″ فكتور قروم ″ ................22
الفرع 02 : نظرية ″ ماكيلاند ″ في الحاجة .....................24
الفرع 03 : نظرية المشاركة في تحديد الأهداف ﻠ ″ لوك″........26
المبحث الثالث : اقتراحات لتحسين الدافعية........................................28
خاتمة الفصل الأول............................................. .................31
الفصل الثاني : الحوافز
مقدمة الفصل الثاني............................................ .......33
المبحث الأول :مدخل إلى الحوافز .............................................34
المطلب الأول : مفهوم الحوافز........................................... 34
المطلب الثاني :أهمية و أهداف الحوافز..................................35
الفرع 01 : أهمية الحوافز.......................................35
الفرع 02 :أهداف الحوافز.......................................36
المطلب الثالث : الدوافع و علاقتها بالحوافز...........................38
المبحث الثاني : أنواع و نظريات الحوافز ....................................39
المطلب الأول : نظريات الحوافز ......................................39
الفرع 01 : نظرية التوقع ..................................... 39
الفرع 02 : نظرية التكافؤ......................................40
الفرع 03 : نظرية الآلية ......................................40
الفرع 04 : نظرية عدم المساواة ...............................40
الفرع 05 : الإدارة بالأهداف...................................41
الفرع 06 : نظرية هيرزبرغ.................................41
المطلب الثاني: أنواع الحوافز........................................... 42
الفرع 01 : حسب طبيعة الحافز................................42
الفرع 02 : حسب أثر الحوافز ................................43
الفرع 03 : حسب المستفيد من الحافز..........................43
الفرع 04 : حسب موقع الحافز ................................44
المطلب الثالث : خصائص نظام الحوافز و مبادئه ....................45
الفرع 01: خصائص نظام الحوافز ............................45
الفرع 02 : مبادئ الحوافز.....................................46
المبحث الثالث : العوامل المؤثرة في الحوافز ومؤشرات قياسه ...............52
المطلب الأول : العوامل المؤثرة في نظام الحوافز ......................52
الفرع الأول : على مستوى الدولة..............................52
الفرع الثاني : على مستوى المؤسسة ..........................52
المطلب الثاني : مراحل تصميم نظام الحوافز ...........................58
الفرع الأول : تحديد أهداف النظام .............................59
المطلب الثالث : تقييم نظام الحوافز ....................................64
خاتمة الفصل الثاني............................................ .............66
الفصل الثالث : الأداء و تقييمه .
مقدمة الفصل الثالث............................................ ...........67
المبحث الأول : ماهية الأداء............................................ ..68
المطلب الأول : تعريف الأداء و محدداته...........................68
الفرع 01 : تعريف الأداء................................68
الفرع 02 : محددات الأداء................................69
المطلب الثاني : معدلات الأداء و خصائصها.......................70
الفرع 01 : خطوات تحديد معدلات الأداء..................70
الفرع 02 : خصائص معدلات الأداء.....................71
المطلب الثالث : العوامل المؤثرة على الأداء......................72
المبحث الثاني : ماهية تقييم الأداء........................................75
المطلب الأول : ماهية تقييم الأداء................................75
المطلب الثاني : أهداف وأهمية تقييم الأداء........................77
الفرع 01 : أهداف تقييم الأداء...........................77
الفرع 02 : أهمية تقييم الأداء..............................79
المطلب الثالث : معايير الأداء واستخداماته........................80
الفرع 01 : معايير قياس وتقييم الأداء......................80
الفرع 02 : مبادئ استخدام معايير تقييم الأداء..............82
الفرع 03 : مجالات استخدام نتائج قياس وتقييم الأداء.....83
المبحث الثالث : طرق تقييم الأداء والعوامل المستخدمة فيها...................85
المطلب الأول : الطرق التقليدية................................85
المطلب الثاني : الطرق الحديثة…………………………..…89
المطلب الثالث : عيوب تقارير الأداء و نصائح لتحسين أنظمة تقييم الأداء ………………………………………………………………….92
الفرع 01 : عيوب تقارير الأداء…………………………92
الفرع 02 : نصائح لتحسين أنظمة تقييم الأداء…………93
خاتمة الفصل الثالث……………………………………………………..95
الخاتمة العامة............................................ ....................96
قائمة الأشكال........................................... .....................97
قائمة الجداول........................................... ....................98
قائمة المراجع........................................... ....................99

مقدمة:

يرتكز نجاح أو فشل المنظمات المعاصرة على مدى تحكمها واهتمامها وتأطيرها الصحيح لأهم مورد تملكه وهو العنصر البشري ، والذي يعتبر الثروة النادرة التي تتسابق المنظمات لتوفيرها كما ونوعا بالشكل الذي يزيد من فعاليتها .
فالمنظمات تحاول تعظيم أرباحها والبقاء في السوق في ظل المنافسة ، ومن بين العوامل التي تحقق ذلك دراسة سلوك العاملين وكيفية التأثير على نفسيتهم بالشكل الذي يزيد من ولائهم ورضاهم ، وهذا من خلال إشباع حاجيتهم وتحقيق ورغباتهم بما يضمن توجيه جهودهم لخدمة أهداف المنظمة بحيث لا يتعارض مع رغباتهم وأهدافهم الشخصية.
ولعل السبيل الوحيد للوصول إلى أداء عال و راقي هو استعمال نظام حوافز الذي بواسطته يمكن استثارة دوافع العمالين و التأثير عليها بما يخدم مصالح العمال .
فالحوافز عالم واسع من القيم المادية و المعنوية و محور مركزي لفعاليات و نشاطات المنظمات المعاصرة في بيئة العمل .
فالحوافز المادية هي ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات المباشرة مثل الرواتب و الأجور و العلاوات... و منها المعنوية أو ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات الغير مباشرة فهي تتعلق بالأمن و الرضى الوظيفيين مثل : استقرار العمل ، المشاركة في صنع القرار، الإلتزام و الإنتماء و الترقية و تقدير جهود العاملين بالشكر و الثناء....إلخ .
و من هنا يتضح أن الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أو في التكاليف .



إشكالية البحث :
إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء الأفراد العاملين وفعاليتهم في المنظمة نادرة ، وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل الإنتاج في المنظمة هو العنصر البشري الذي يعتبره الباحثون ركيزة من ركائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ، حيث أن هذا العنصر الثمين القادر على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالولاء والإنتماء والخوف على مصالحها وهي بدوره تحقق له الجو الملائم للإستفادة من كفاءته وذلك باستعمال نظام تحفيز فعال والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنويات العاملين وزيادة الطاقة المحركة لهم لتقديم أداء راقي .
إن المنظمة الناجحة هي تلك المنظمة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها فقد عمل الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية للأفراد العاملين وقيام الإدارة بإختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها بالأهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابيا على أدائهم . ويمكن القول بان المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعال قادر على التأثير بالإيجاب على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من ولائهم للمنظمة ومساعدتها على الربح والبقاء .
ومن هذا المنظور يمكن طرح الأسئلة التالية :
1- ماذا نعني بالدوافع ؟
2- ماذا نعني بالحوافز ؟
3- ما العلاقة بينهما ؟
4- ماذا نعني بالأداء ؟
5- ماذا نقصد بعملية تقيم الأداء وما الغرض منها ؟
6- و ما هي الطرق المستخدمة في ذلك ؟




فرضيات البحث:
على ضوء هذه الإشكاليات و بغرض معالجتها نطرح الفرضيات التالية :
1) لايمكن لأي مؤسسة إقتصادية مهما كان حجمها وطبيعة نشاطها أن تتخلى على العنصر البشري في رفع كفاءتها الإنتاجية و تحقيق أهداف المسطرة .
2) نعني بالحوافز المثيرات التي تدفع العمال إلى بذل أقصى جهد ممكن سواء كانت هذه المثيرات مادية أو معنوية و التي من شأنها أن تشعر العمال بدرجة عالية من الرضى .
3) الوسيلة التي يجب على المؤسسة إتباعها من أجل الوصول إلى درجة أداء فعال هو الإعتماد على نظام حوافز فعال و توفير جو عمل ملائم .
4) تعمل الحوافز على إستثارة الدافع الإنساني من أجل زيادة أداءه في المؤسسة .
5) يؤثر نظام الحوافز على درجة الأداء و فعاليته من خلال تعزيز نقاط القوة و تحسين نقاط الضعف لدى العمال .
6) تساعد عملية تقييم الأداء العادلة و الموضوعية على زيادة ولاء العاملين و منه الرضى الوظيفي الذي يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة .

أهمية البحث :
يعتبر موضوع الحوافز من المواضيع المهمة المطروحة على ساحة النقاش الإقتصادي
و قد إكتسب هذه الأهمية بسبب زيادة المنافسة بين المنظمات في ظل انفتاح السوق ، و تلاشي الحدود الجغرافية للبلدان .
لذا انصبت أغلب جهود إدارة الموارد البشرية على المورد البشري و كيفية تحسين أداءه باعتباره الورقة الرابحة في المؤسسة و عنصر التمييز فيها ، و هذا عن طريق نظام الحوافز بصفة خاصة ، و نظم التدريب ، و التأهيل و التطوير بصفة عامة .
و من هنا اتضح أنه من الضروري على أي مؤسسة أن تقوم باختيار العمال الأكفاء وذوي المهارات و لا تكتفي بهذا فقط بل تقوم بتدريبهم تحفيزهم للرفع من أدائهم و كسب ولائهم لتحقيق الرضا الوظيفي بالنسبة للعمال و الرضا عن الاداء بالنسبة للمنظمة .

أهداف البحث:
إن الهدف المراد الوصول إليه من خلال دراستنا لهذا الموضوع بالذات يتمثل في النقاط الأساسية التالية :
1) تعريف نظام الدوافع.
2) معرفة أهميتها في المنظمة.
3) التعريف بنظام الحوافز المتبع من طرف المؤسسات.
4) اكتشاف دور الحوافز في التأثير على أداء العاملين.
5) تعريف الأداء والعوامل المؤثرة عليه.
6) معرفة أهمية تقييم الأداء.

أسباب اختيار الموضوع :
لعل كل شخص منا يتساءل عن سبب نجاح بعض المؤسسات و فشل البعض الآخر منها ، و يرجع السبب في ذلك إلى العنصر البشري الذي يعتبر الأداة الوحيدة التي لها القدرة على التغيير و المنافسة و الإبتكار، و لهذه الأسباب و غيرها اخترنا موضوعنا للبحث....
1) تقييم كفاءة و فعالية نظام الحوافز في المؤسسات.
2) معرفة مدى قدرة المؤسسات على تقييم أداء عمالها.
3) معرفة أسباب غياب الولاء و ضعف الإنتاج في المؤسسات.
4) ملاحظة مدى اهتمام بتحفيز عمالها.
5) أهمية نظام الحوافز إلى جانب تقييم الاداء في المؤسسة .





وقد اتبعنا في دراستنا لهذا الموضوع على المنهج الوصفي و قمنا بتقسيم بحثنا هذا إلى
ثلاث 03 فصول :

الفصل الأول : يتمحور حول الدوافع إنطلاقا من تعريفها ونظرياتها وبعض الإقتراحات لزيادة الدافعية لدى الأفراد .
الفصل الثاني : تعرضنا فيه إلى الحوافز من حيث تعريفها ، أهميتها وعلاقتها بالدوافع
ونظرياتها وأنواعها وخصائصها والعوامل المؤثرة فيها ومؤشرات قياسها وتقييمها .
وفي الفصل الثالث : تطرقنا إلى الأداء وتقيمه ، تعريفه ، محدداته ، معدلات الأداء وخصائصها ، العوامل المؤثرة على الأداء ، مفهوم وأهمية تقييم الأداء ، أهداف وأهمية تقييم الأداء ، خصائص نظام تقييم الأداء الفعال ، معايير الأداء واستخداماتها ، طرق تقييم الأداء والعوامل المستخدمة فيها ، عيوب تقارير الأداء ، نصائح لتحسين أنظمة تقييم الأداء .
إن أي نوع من أنواع اﻷداء المقدم من الفرد ، و أي نوع من أنواع العمل يتاثران بثلاثة عناصر أساسية . العنصر اﻷول هو قدرة الفرد على القيام بالعمل ، و هذه القدرة تتاثر بدورها بإستعداد الفرد و درجة تدربه على العمل ، والعنصر الثاني يتضمن توفر الأداة والوسيلة المناسبة للقيام بالعمل ، أما العنصر الثالث فإنه يتضمن توافر الرغبة ( الدافع ) المناسب الذ ي يحفز الفرد للقيام بهذا أو ذاك العمل ، وإذا كنا قد إخترنا الأفراد على أساس قدراتهم وإستعدادهم ورغبتهم للعمل مع توفر الأدوات و الوسائل المناسبة ، فإنه يمكننا القول بأننا جانسنا بين الأداء والرغبة ( الدافع ) على العمل .
وهذا ما إهتم به الكتاب والدارسون من خلال إيجاد العلاقة بين الأداء والعمل وترجمتها إلى معادلات تعبيرية .
ونحن بدورنا سنقوم بتقسيم هذا الفصل إلى ثلاث مباحث أساسية .
المبحث الاول : ماهية الدوافع .
المبحث الثاني : نظريات الدوافع .
المبحث الثالث : اقتراحات لتحسين الإنتاجية .




المبحث الأول : ماهيةالدوافع :

حظي موضوع الدافعية و لا يزال بإهتمام بالغ من قبل الكتاب و الباحثين السلوكيين، و بخاصة علماء النفس ، و الإداريين ، و يعتبر الكثيرون الدافعية عملية نفسية رئيسية ، تشكل أهم محور و مرتكز في المدخل النفسي للسلوك التنظيمي ، فقد سعى هؤلاء إلى التعرف على الأسباب التي تدفع الفرد للسلوك على نحو معين و قبل ذلك حاولت الديانات و الفلسفات القديمة التعرف على القيم و الحاجات و البواعث الآدمية التي تدفع الإنسان نحو سلوك معين .

المطلب الأول : مفاهيم وتعاريف للدوافع :

إن الدافعية كانت ولا تزال محور إهتمام المديرين في المنظمات المختلفة ، فهؤلاء يسعون بإستمرار لتحقيق إنتاجية أعلى ، و تحسين مستوى الأداء ، و تقليص معدل الدوران الوظيفي ، و نسبة الحوادث والإصابات ، و معدل التغيب عن العمل ، و تقليص الأخطاء ، و العمل على ترشيد الإنفاق و غيرها . وهكذا تحاول الإدارة وبشتى الوسائل و الطرق الممكنة حث الأفراد على بذل أقصى جهد وعطاء لتحقيق أعلى مستويات الإنتاجية . فتارة تلجأ إلى زيادة الرواتب و منح المزايا و المنافع المختلفة و تارة تلجأ إاى وسائل أخرى ، ومع ذلك كله لا تحقق الإدارة في جميع الظروف و الأحوال ما تصبو إليه من أداء وإنجاز عال من قبل الأفراد ، ويعود السبب في ذلك إلى مدى تعقد نظام الدافعية لدى الإنسان .
إن دراسة الدافعية تعنى أساسا بالإجابة عن الأسئلة : « لماذا يتصرف الناس على نحو معين ؟ لماذا يقدم الإنسان على سلوك معين ؟ و لماذا نجد موظفين يكرسون جهودهم ووقتهم للعمل ؟ بينما آخرون يبذلون أدنى مجهود ممكن ؟ لماذا نجد موظفا راضيا عن عمله و يستمتع بالقيام به ، و موظفا آخر مستاء و يكره عمله ؟ » .



إن مصطلح « الدافعية » على الرغم من أهميته الواضحة ، نجد صعوبة في تعريفه و تحليله ، و هو ما نلمسه من إختلاف و تفاوت مفاهيم و تعاريف الكتاب و الباحثين و تحليلاتهم التي سنستعرض فيما يلي بعضا منها . يعرف أحد الكتاب الدافعية بأبسط أشكالها بأنها « سلوك موجه لتحقيق هدف » ويعرف كاتب آخر الدافعية التنظيمية بأنها تشير إلى إيجاد ظروف العمل التي تستثير الأفراد و تسمح لهم بالتعبير عن دوافع الإنجاز و تحقيق الذات ... و ينظر إلى الدوافع على أنها "حاجات أو قوى داخلية للفرد تشكل أساسا السلوك ". ويرى JHON CAMPBELL أن " الدافعية تتعلق بإتجاه السلوك و قوة الإستجابة أو المجهود إذا ما قرر الفرد إختيار سلوك معين و ثبات السلوك أو طول المدة التي يستمر فيها الفرد بالتصرف على نحو معين " .
وفي رأي الكاتب السلمي فإن الدوافع " حاجات الفرد و رغباته الغير مشبعة " تمثل نوعا من القوى الدافعة التي تؤثر على تفكير الفرد و إدراكه للأمور و الأشخاص من ناحية ، كما أنها توجه السلوك الإنساني بإتجاه الهدف الذي يشبع تلك الحاجات و الرغبات ... و الدافع يعني حاجة يسعى الفرد إلى إشباعها ، أي أننا ننظر إلى الدافع باعتباره قوة داخلية تنبع من نفس الفرد وتوجهه للتصرف و السلوك باتجاه معين و بقوة محددة .
أما ATKINSON فيرى أن تحليل الدافعية يجب أن يركز على العوامل التي تستثير وتوجه نشاطات الفرد ، ويعرف BEACH الدافعية بأنها " الإستعداد لبذل مجهود لتحقيق هدف أو منفعة ..." .
والدوافع هي الباعث و السبب الرئيسي لأفعال الناس " . وكذلك يؤكد الكاتب BINDRA على جانب الهادفية في الدافعية . أما JONES فينظر إلى الدافعية بأنها تعني " كيف يبدأ سلوك الفرد وكيف ينشط و يقوى و يستمر و يوجه و يوقف وما نوع ردود الفعل غير الموضوعية التي تحدث في الجسم أثناء ذلك كله " . و يقول الكاتب FULMER إذا كان سلوك الإنسان هو بمثابة حجر البناء للشخصية الإنسانية فإن الكثيرين يعتبرون الدافعية هي


مفتاح السلوك ... و إذا كانت الشخصية الإنسانية في غاية التعقيد ، فإن ذلك يشير إلى أن الدافعية لن تنظمها و تحكمها معا دلات بسيطة يمكن التحكم بها بواسطة الحاسوب ...
ذلك لأن كل فرد منا يحتاج لبرنامج مختلف ، كما أن هذا البرنامج يجب أن يخصع لمراجعة مستمرة ليواكب دوافعنا العديدة المتغيرة " .
ومن بين التعاريف و التحليلات الأكثر شمولا و وضوحا ما إقترحه كل من LUTHANS وGIBSON و زملاؤهما ، فالأول يرجع كلمة الدافعية إلى الكلمة اللاتينية التي تعني يحرك ، وينظر إلى الدافعية على أنها " عملية تبدأ بوجود نقص أو حاجة فيزيولوجية أو نفسية تنشط و تستحث و تعد الدافع أو الباعث في سبيل تحقيق هدف أو حافز، وهكذا فإن مفتاح فهم عملية الدافعية يكمن في فهم المصطلحات : الحاجات ، البواعث ، القوى ، الحوافز .
أما الحاجة فهي عبارة عن نقص و تنشأ الحاجة عندما يكون هناك عدم توازن فيزيولوجي أو نفسي . أما الدوافع و القوى / البواعث فتستخدمان بالتبادل ، تنشط الدوافع وتعد لتخفبف الحاجة .
ويعرف الدافع بأنه " نقص ذو إتجاه " ، و الدوافع موجهة لعمل أو سلوك معين ، و توفر قوة محركة نحو تحقيق الهدف و تشكل جوهر و لب عملية الدافعية . لتأتي الحوافز في نهاية دورة عملية الدافعية . و يقترح GIBSON و زملاؤه تفسيرا مشابها و لكن أكثر شمولا لآلية الدافعية ، فهم يرون بأن الفرد يسعى لتخفيض النقص في حاجة معينة ، وهذا ينشط و يحرك عملية البحث عن طريق تقليص التوتر الناشئ عن النقص ، فيتم إختيار إجراء / نشاط ليحدث سلوك هادف .
نستنتج من هذه التعاريف و غيرها أن الدافعية هو قوة داخلية تستثير حماس الفرد و تحرك و تنشط سلوكه بإتجاه معين لتحقيق هدف أو نتيجة أو منفعة لإشباع حاجة معينة ، إنطلاقا من الشعور بنقص و تسببها بتوتر لتحث الفرد و تنشطه للإقدام على سلوك معين للحصول على ما يحقق له تخفيف النقص و إشباع الحاجة . فإذا نجح زالت حالة التوتر و إذا كان العكس أصيب بإحباط و خيبة أمل ، وتسبب في رد فعل معين .

المطلب الثاني : مبادئ السلوك الإنساني :

إن أكثر الأمور أهمية في درا سة السلوك الإنساني موضوع الدافعية والحاجات الإنسانية ، فسلوك الإنسان يتميز بمبادئ عامة ثلاثة وهي : مبادئ السلوك الإنساني ׃
* أنه سلوك مسبب أي أن هناك سببا خلفه .
*إن وراء السلوك دافعا معينا .
*إن السلوك يوجه إتجاه تحقيق هدف محدد .

الفرع 01 : سلوك مسبب :
سلوك الإنسان لا ينشأ من العدم ، بل يجب أن يكون هناك سبب وراء السلوك ما أظهره علم النفس ، والعلوم السلوكية بصفة عامة ، أن للإنسان مجموعة من الحاجات ، والدوافع التي تسبب له حالة عدم إشباعها إلى سلوك معين بقصد إشباعها . كذلك أن السلوك سلوك هادف بطبيعته .

الفرع 02 : سلوك له دافع : (تحقيق رغبة) ׃
أي هو مجموعة القوى الدافعة داخل الفرد التي تعمل على إستمرار نشاطه وتدفعه إلى تحقيق مجموعة من الأهداف المحددة من خلال ممارسة أنماط متنوعة من السلوك .
كما يستخدم الدافع بمفهوم الحاجة التي تدفعه إلى القيام بسلوك معين يسعى إلى تحقيق هدف معين يساهم في إشباع هذه الحاجة . وينقل الفرد من حالة عدم الرضى (عدم التوازن) إلى حالة من الرضى (التوازن) .




الفرع 03 : سلوك هادف :
يمكن القول بأن السلوك الإنساني يسعى دائما إلى تحقيق هدف معين أي أن السلوك يعبر عن العملية التي يلائم بها الإنسان نفسه اتجاه مجموعة معينة من الحاجات الإنسانية التي يشعر بحاجته إلى إشباعها .

والشكل التالي يوضح ذلك :






سلوك
الشكل رقم (01) : « النموذج الأساسي للسلوك »
»المصدر: ابراهيم القمري″ اﻷفراد و السلوك التنظيمي″ اﻹسكندرية 1980 ص 101» .











*وعليه يمكن القول بأن عدم التوازن أو عدم الإنضباط ينتج عندما لا يتم إشباع الحاجات الإنسانية أو عندما يتم إشباعها ولكن بعد بذل جهود مضنية أو عندما يتم إشباعها بطريقة لا يقربها المجتمع " المخدرات" ومن الأمثلة التقليدية للسلوك الدال على عدم التوازن :
1 - التغيير المستمر للعمل.
2 - ترك العمل.
3- المبالغة في جذب الانتباه.
4- الشكوى المستمرة.
5- التفاخر والتباهي.
6- الكذب....الخ.
علما بأن هناك بعض الحاجات التي لا يمكن إشباعها بأي طريقة من الطرق ، بسبب وجود مجموعة من القوى الداخلية أو الخارجية في طريقه ، وبالتالي فإنه يصاب بالقلق نتيجة عدم إشباعها وتكون النتيجة إصابته بما يعرف بالإحباط " مثال سيارة ولكن لا مال ولا أعمال".

المطلب الثالث : خصائص الدوافع :

إن الدافعية قوى داخلية تحرك الفرد لا يمكن ملاحظتها ولا قياسها و لكن يمكن إستنتاجها من السلوك الظاهري للفرد ضف إلى ذلك مجموعة الخصائص الآتية :

الفرع 01 : الدوافع عملية معقدة التركيب ׃
وذلك للأسباب التالية :
أ- لا يمكن رؤية الدافع للعمل ، بل يمكن استنباطه أو استنتاجه .
ب- للإنسان حاجات أو توقعات متعددة ، تتغير بإستمرار وقد تتضارب معا .
ج- يشبع الأفراد حاجاتهم بطرق مختلفة ، مما يزيد العملية تعقيدا .
د- إن إ شباع حاجة ما لإنسان ما ، قد يؤدي إلى الزدياد في قوة تلك الحاجة وليس إلى إطفاءها .
ه- من النادر أن نجد دوافع وحاجات منفصلة .
و- إن السلوك الهادف لا يشبع في جميع الأحوال حاجات الإنسان ، فكثيرا ما تحدث تحولات وعقبات مما يؤدي إلى حدوث سلوك آخر غير السلوك الإشباعي للحاجات .

الفرع 02 : الدوافع ظاهرة متميزة :
مادامت الدوافع تمثل قوة داخلية تحرك السلوك وتوجهه عند الفرد وما دام كل إنسان يمتلك خصائص تميزه عن غيره فإن دوافعه تختلف عن دوافع الآخر.




الفرع 03 : الدوافع ذات توجه قصدي :
والمقصود بأن كل إنسان أو عامل في مؤسسة عندما يقوم بعمل ما فإنه يقوم بذلك بإختياره ومن ثمه تكون الدوافع التي دفعته ذات طابع قصدي .

الفرع 04 : للدوافع وجوه ومظاهر متعددة :
إن الباحثين قد حللوا أوجه الدوافع ومظاهرها المختلفة فمنهم من بحث في كيفية تحركها وتوازنها ، وآخرون تناولوا كيفية توجيهها وجهة معينة وفريق ثالث تناولوا العوامل التي تؤثر على ديمومتها أو كيفية إيقافها ومن هنا نرى أن للدوافع وجوها ومظاهر متعددة .

المبحث الثاني : نظريات الدوافع :

تتعدد نظريات الدوافع و ذلك بحسب التركيز في التعرف على مسببات و نشأة الدافع ، و شرح و بيان العوامل المؤثرة على توجيه السلوك الدافعي في إتجاه أهداف محددة أو حوافز او عوائد معينة ، أو تثبيت السلوك الدافعي أو تحويره . و ما سيحدث أننا سنعرض هذه النظريات وفق الترتيب التالي :

المطلب 01 : النظريات التي ترى الرضا عن العمل كأساس محرك للدوافع :

ترى هذه النظريات أن رضى العامل عن العمل الذي يقوم به هو اﻷساس المحرك للدوافع ومن بين هذه النظريات نذكر ما يلي :

الفرع 01 : نظرية ″ ابراهام ماسلو″ (هرمية الحاجة) ׃
أولا : مضمون النظرية ׃
يرى عالم النفس ابراهام ماسلو أن الناس يحرصون على إشباع الحاجات مرتبة ترتيبا هرميا في تكوينهم الجسمي والنفسي ويضع ماسلو افتراضات أربعة تحكم مفاهيم نظريته وهي :
1- إذا تم إشباع حاجة ما فإنها لا تعود دافعا للسلوك .
2- إن في كل إنسان شبكة حاجات معقدة ومترابطة .


3- إن الحاجات التي تقع في قاعدة الهرم يجب أن يتم إشباعها أولا قبل أن يكون هناك إشباع للحاجات التي تحتل المراتب العليا في الهرم وتأثر على سلوك الإنسان .
4- كثرة السبل أو الطرق التي تشبع الحاجات العليا مع قلة السبل أو الطرق التي تشبع الحاجات الدنيا .
* أما حاجات الإنسان المندرجة في شكل هرم كما وضعها ماسلو فهي 5 حاجات وهي :
1- الحاجات الفيزيولوجية : والتي تشمل الحاجة للأكل والشرب والهواء والراحة ....إلخ والمطلوبة للإبقاء على جسم الإنسان في حالة توازن .
2- الحاجة إلى الأمان : والتي تشمل الحاجة إلى الشعور بالأمان والإطمئنان والإستقرار والبعد عما يهدد سلامة الإنسان سواء كان تهديدا ماديا أو معنويا .
3-الحاجة إلى الإنتماء : وهي الحاجة إلى أن يكون للإنسان أصدقاء وأن يكون مقبولا ومحبوبا من الآخرين وأن يبادل الآخرين نفس شعوره .
4- الحاجة إلى التقدير: وهي الحاجة ﻷن يشعر الإنسان أن الآخرين يحترمونه ويقدرونه والشعور بالإنجاز وبالقوة وبالدقة وبالثقة في هذا العالم وبالإستقلالية والحرية وبالشهرة أو المركز.
5- الحاجة إلى تحقيق الذات : وهي الحاجة إلى أن يحقق الإنسان ذاته ، أي الميل لدى الشخص ليصبح محققا فيما هو كامن فيه أو بمعنى آخر ماذا يمكن أن يكون الإنسان وماذا يجب أن يكون .


الشكل رقم (03) : "هرم ما سلو في تدرج الحاجات "
« المصدر: أحمد ماهر" السلوك التنظيمي " كلية التجارة ، الإسكندرية ، 2000 ، ص 147» .





ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
في التقييم العام لأفكاره نلاحظ أنها توفر إطارا عموميا مبسطا ومفيدا لفهم تدرج قوة الدوافع عند معظم الأفراد معظم الوقت ، إلا أنها لا تصلح لفهم قوة دوافع كل الناس في كل المواقف ويمكن إيجار الإنتقادات في النقاط التالية ׃
1-تفترض النظرية ترتيبا وتدرجا للحاجات ، إلا أن بعض الناس قد تختلف مع النظرية في ترتيبهم لهذه الحاجات ، فمثلا الفنان والشخص المبدع قد يبدأ السلم من الحاجة إلى تحقيق الذات وقد يهتم آخرين بالحاجات اﻹجتماعية وهذا عكس ترتيب ماسلو الحاجات في سلمه .
2-قد يصر بعض الناس على مزيد من الإشباع لحاجة معينة بالرغم من إشباعها بالفعل و هذا خلافا لما تفرضه النظرية ، بأنه حال إشباع حاجة معينة يتم الإنتقال إلى إشباع حاجة أعلى منها مباشرة .
3-لم تهتم النظرية بتحديد حجم الإشباع اللازم للإنتقال إلى الحاجة الأعلى منها مباشرة ، بل أنها إفترضت أن هناك إشباع ، وفي واقع الأمر نحن نختلف في حجم الإشباع الذي يرضينا فقد يقوم أحد الأفراد بإشباع حاجاته الفيزيولوجية ، بدرجة 50% ويكون هذا مرضي له للإنتقال إلى الحاجات الأعلى منها مباشرة ، بينما تكون هذه النسبة غير مرضية لأحد الأفراد الآخرين .
4-تفترض النظرية أننا ننتقل من إشباع إحدى الحاجات إلى إشباع حاجات أخرى فور إشباع الحاجة الأدنى ، وفي واقع الأمر فإننا نقوم بإشباع أكثر من حاجة في نفس الوقت .
إضافة إلى نتائج البحوث التجريبية التي أجريت ﻹختبار فروض ماسلو لم تمكن من الخروج بإستنتاجات مؤكدة عن صحة أو عدم صحة هذه النظرية ، وبصرف النظر عن إفتقاده أدلة تجريبية حاسمة حول هذه النظرية ، إلا أنها ما زالت تعطينا إطارا تقريبا معقولا لنوعيات الحاجات المختلفة يمكننا استخدامه في قياس إختلاف الأفراد في درجة إلحاح هذه الحاجات ودرجة الإشباع الذي حققوه في كل حاجة .


الفرع 02 : نظرية العاملين ﻠ ″ فريدريك هيرزبرغ ″ :
أولا ׃ مضمون النظرية :
لقد قدم هيرزبرغ وزملاؤه في الدوافع عام 1959 ومنذ ذلك التاريخ ونظريته موضع إهتمام كثير من الباحثين والمديرين .
ترتكز نظرية هيرزبرغ على دور العمل وظروفه في حياة الأفراد العاملين ، وقد قام هيرزبرغ بدراسة إ ستطلاعية (عن طريق المقابلات) لمئتين من المحاسبين والمهندسين في تسع شركات مختلفة في مواقع مختلفة محاولا فهم شعورهم حول الأعمال التي يقومون بها، وقد توصل في تلك الدراسة والمقابلات إلى تصنيف مجموعتين من العوامل الدافعة والعوامل الوقائية ( الصحية) :
أ- العوامل الدافعة : وتشمل العوامل الآتية :
1. الرضى في الشعور بالإنجاز.
2. اﻹعتراف نتيجة الإنجازات في العمل .
3. العمل نفسه كونه مهما لأنه إبداعي وفيه شيء من التحدي .
4. التطور والنمو الشخصي .
5. إمكانية التقدم في الوظيفة .
6. المسؤولية ، ومدى سيطرة الشخص على وظيفته وتحكمه بها ومدى مسؤوليته على الآخرين .
ب- العوامل الوقائية ( الصحية) : وتتمثل في :
1. سياسة وإدارة الشركة .
2. الإشراف الفني .
3. العلاقات المتبادلة مع المشرفين والزملاء .
4. الراتب .
5. الأمن الوظيفي .
6. ظروف العمل .
7. المركز .

ثانيا ׃ تقييم النظرية :
لقد بين هيرزبرغ أن العوامل الدافعة وإن وجدت فهي تؤدي إلى تحسين الإنتاج لأنها دوافع ذاتية وتوفر شعورا إيجابيا لدى الأفراد .
و رغم تعرض هذه النظرية للنقد الشديد والقاسي من جانب العديد من الكتاب السلوكين لكونه أجرى الدراسة على مائتي عامل ثم عمم النتائج على باقي الأفراد و الوظائف و تركيزه على الرضى و ليس الدافع في حد ذاته ، إلا أن القليلون فقط الذين هم الذين ينكرون مساهمته الفعالة في دراسة دوافع العمل ، فقد قام بالتوسع في مبدأ الهيراكية ( الذي أنشأه ماسلو ) وطبقه بكافاءة على دوافع العمل ، كما أنه جذب اﻹنتباه إلى عوامل محتويات العمل ، و من ناحية أخرى فقد حازت هذه النظرية على شعبية كبيرة في المنظمات الأمريكية في منتصف الستينيات من خلال أحد التطبيقات الشهيرة له والذي يمس تصميم العمل إذ أنه لو أمكننا تصميم العمل بالشكل الذي يسمح للعوامل الدافعة أن يتم تمثيلها في مكونات ومحتويات العمل لأمكن لهذه المكونات والمحتويات أن تثير و بصورة دائمة حماس الفرد ودافعه للأداء ، هذا ولقد أمكن وضع هذا المنطق في إيطار نظري يسمح بتعظيم أو إثراء الوظيفة و تركز نظرية إثراء الوظيفة على إعطاء محتوى العمل مزيدا من التنوع الذي يؤدي إلى تعديل في متطلبات شغل الوظيفة ، ويحتاج الأمر إلى معرفة وتعليم ومهارات أعلى ، وفي المقابل يعطى الفرد مزيدا من اﻹستقلالية والمسؤولية بالنسبة للتخطيط والرقابة والسيطرة على عمله، والغرض الأساسي من إثراء وتعظيم الوظيفة هو منح العامل فرصة أكبر في النمو الشخصي والحصول على عمل له قيمة أكبر من ناحية النمو ومن ناحية التجارب الشخصية ، وعليه فإننا نشحن العوامل الدافعة في مكونات وتصميم الوظيفة .
الباحثين الذي إلتزموا بنفس الأسلوب في البحث وصولوا إلى نتائج مؤيدة للنظرية أما الذي إستخدموا أسلوبا آخر للبحث قد اختلفوا معه وقد أدى ذلك بكثير من المحللين إلى فحص ذلك الأسلوب ، وإستنتاج أن هذه النظرية هي صيغة الأسلوب البحثي الذي أنشات بناء عليه .

نظرية (X) و(Y) ″ لدوغلاس ماكريجور″ حيث وضع هذا العالم الأمريكي أنماط مثالية حول مفهوم الإنسان وسلوكه ، و وصف نمطا منها بنظرية (x ) والنمط الثاني بنظرية y)) .

الفرع 03 : نظرية (X ) ﻠ ″ دوغلاس ماكريجور″ ׃
أولا : مضمون النظرية :
و تسمى النظرية التقليدية السلبية للعامل فمن مهام الإدارة جمع عوامل الإنتاج وتنسيقها بالصورة التي ينتج عنها أكبر نفع اقتصادي . كما أن الإدارة تقوم بالجمع بين العامل والآلة والموارد بالكيفية التي تعطي أكبر مردود إقتصادي ولولا قيام إدارة المشروع بذلك لما تحقق ما تهدف إليه الإدارة وذلك نتيجة لإفتراضها عن حقيقة النفس البشرية ومحددات السلوك التالية والتي تضمنها ماكريجور في نظريته (x) التي نحن بصددها ׃
1- الإنسان بطبيعته كسول ولا يحب العمل .
2- أنه خامل لا يريد تحمل المسؤولية في العمل .
3- يفضل الفرد دائما أن يجد شخصا يقوده ويوجهه ويشرح له ماذا يعمل .
4- العقاب أو التهديد بالعقاب من الوسائل الأساسية لدفع الإنسان على العمل أي أن الإنسان يعمل خوفا من العقاب وليس حبا في العمل .
5- لا بد من الرقابة الشديدة والدقيقة على الإنسان لكي يعمل حيث لا يؤتمن الفرد على شيء هام دون هذه الرقابة .
6- إن الأجر والمزايا المادية الأخرى هم أهم حوافز للعمل .
على هذا الأساس إتخذت الإدارة الخطط والأساليب الملائمة لإدارة الجهد البشري وجعلت التهديد والإشراف المحكم على العاملين وسائلها .





ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
أثارت دراسات الهاوثورن والدراسات القديمة للقيادة والإشراف والمشاركة كثيرا من التساؤلات عن صحة هذه الإفتراضات مما أدى إلى أن عددا كبيرا من نظريات الإدارة التي ظهرت في الأربعينات والخمسينات وكذا عددا كبيرا من ممارسي الإدارة قد رفضوا الإلتزام بهذه الفرضيات بسبب عدم كشفها عن التعقيدات المتعددة في الطبيعة البشرية ، وعدم تضمنها للعمق التحليلي الكافي أو للدراسات الميدانية التي يمكن على أساسها تعضيد أفكار ومبادئ معينة .
كما أن هذه السياسة التقليدية في إدارة العاملين إنطلقت من إفتراضات ظالمة حول سلوك الأفراد ، بدورها العلوم الاجتماعية أثبتت بطلانها ، كما دحضتها حقائق جاء بها العلم من مختبراته ومن صفوف الدراسة ، ومن بيوتنا ومن الصناعة لحد معين .
فلم تثبت تلك الإفتراضات التي ألصقت بالإنسان ، بل أنها كانت أصداء لما تنتهجه االإدارة من خطط دفاعية ضد إفتراضات خاطئة في السلوك الإنساني .

الفرع 04 : نظرية (Y) ﻟ ″ دوجلاس ماكريجور″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية ׃
خالفت هذه النظرية تلك الافتراضات في السلوك البشري والتي وردت في النظرية
(X ) ، و من افتراضات النظرية (Y) ما يلي :
1- الجهد الجسمي والعقلي الذي يبذله العامل في العمل هو شيء طبيعي كالتعب والراحة ، كما يمكن للعمل أن يكون مصدر رضى لذلك سوف يتم إنجازه وبشكل تطوعي ، كما يمكن أن يكون مصدر عقوبة وبذلك يتم تجنبه إذا كان ذلك ممكنا .





2- إن الرقابة الخارجية والتهديد بالعقاب ليستا الوسيلة الوحيدة التي تدفع العاملين لبذل الجهد من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية ، إذ أن العامل سوف يقوم بممارسة الرقابة الذاتية والتوجيه الشخصي من أجل إنجاز الأهداف التي التزم بها .
3- إن العنصر البشري يعرف كيف يبحث عن المسؤولية وليس فقط قبولها .
4- في ظرف الحياة الصناعية الحديثة فإن الطاقات الكامنة للعنصر البشري قد تمت الإستفادة منها بشكل جزئي .
5- يعمل الإنسان أملا في الحصول على المكافأة لا خوفا من العقاب ، إن أهم مكافأة للفرد على سبيل المثال تتمثل في الرضى الشخصي وإشباع حاجة تحقيق الذات .
* تلك في افتراضات النظرية (Y) والتي تركز على القيادة اﻹدارية من خلال المرؤوسين لتحقيق الرضى الشخصي .
ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
في الواقع أن معظم الكتابات الحديثة في المداخل السلوكية قد هاجمت بشدة مناهج البحث وتصميمها في هذه التجارب لدرجة أن العديد من هذه الكتابات تجاهلت تماما نتائج هذه الدراسات عند التعرض للتطور التاريخي لعلم السلوك التنظيمي بسبب وجود قصور معين في طرق البحث المستخدمة في هذه الدراسات إلا أننا لا يمكن أن نتجاهل حقيقة كون هذه الدراسات أول من نبهت إلى أهمية الدور الذي يلعبه كلا من ديناميكية الجماعة ومناخ الإشراف في مكان العمل ، وللأسف فإن هذا الدور طالما أهمل ومن ثم بخسب هذه التجارب حقها في التقدير.
كما أشاعت فروض النظرية الحديثة أسلوب القيادة والإشراف الديمقراطيين الذي يسمح للأفراد بجدية العمل ، وشجعت الأساليب الإستبدادية في القيادة ، والتي لا تتفق كصفة عامة مع الطبيعة البشرية .




فرع 05 : سلم الحاجات ﻟ ″ بورتر″ :
أولا ׃ مضمون النظرية ׃
تتشابه هذه النظرية إلى حد كبير مع ما جاء به ماسلو ، مضيفا متغيرا جديدا و هو رضى العامل عن عمله ، مع إختلاف شكلي بسيط كما هو موضح في الشكل التالي :



تحقيق طموح شخصي

الرقابة الداخلية وتحمل المسؤولية


الشعور بتقدير الآخرين


إتاحة الفرصة للإنضمام إلى عضوية
جماعات على أسس شخصية

وجود مورد إقتصادي يوفر أمنا
إقتصاديا وجسديا للموظف .

الشكل رقم (04) : "سلم الحاجات لبورتر".
« المصدر : " مصطفى نجيب شاويش ّ" ، إدارة الموارد البشرية ، دار الشروق 1996 ، ص 54 » .


المطلب الثاني : النظريات التي ترى الثواب والعقاب كأساس للدوافع :
ترى هذه النظريات أن الأساس لدافع العمل يمثله إما الثواب أو العقاب الذي سيناله العامل ، و من بين هذه النظريات نذكر ما يلي :

الفرع الأول : نظرية التعزيز ﻠ ″ سكنر″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية :
والذي يرى أن العوامل البيئية الخارجية هي التي تحدد السلوك ، ومن هنا فإن التفاعلات العقلية الداخلية ليست موضع إهتمامه .
ولذلك فإن المعززات هي التي تتحكم في السلوك الإنساني مع إحتمال تكرار ذلك السلوك في المستقبل :
أي أن الفرد إذا ما تعرض لخبر سار أو تلقى ثوابا على عمل معين فإن إحتمال تكرار العمل كبير جدا ، وعلى العكس من ذلك فإن تعرضه لخبر سيء أو عقاب سيجعل إحتمال تكراره لنفس السلوك في المستقبل أقل لأنه سيحاول تجنب السلوك المؤدي إليه .
ويقترح بعض الباحثين إ ستخدام القواعد التالية في المعززات التي يستخدمها المديرون و المتمثلة في :
1- عدم إعطاء مكافأة متساوية لجميع العاملين .
2- على المدير أن يعلم العاملين بما عليهم أن يقوموا به لكي ينالوا تعزيزا ما .
3- على المدير أن يعلم العاملين بالنواحي التي لم يحسنوا فيها .
4- على المدير أن لا يعاقب موظفا أمام زملائه .
5- على المدير أن يجعل النتائج ( الثواب والعقاب ) معادلة للسلوك الذي يقوم به الموظف .



ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
لقيت هذه النظرية شهرة بعد أعمال″ سكنر″ و التي تقول ببساطة بأن الفرد يكون مدفوعا لتكرار سلوك أو الإحجام عن سلوك معين بناء على العوائد المتوقعة منه وإمكانية تحقيق الأهداف الفردية من خلال هذا السلوك .
وبالرغم من الإنتقادات التي وجهت إلى نظريته في أنها لا تهتم بإرادة الفرد ، و إنما تعمل على أساس أن السلوك الدافعي يفرض على الفرد ، و أنها لا تهتم بالحاجات الدافعية للفرد ، بقدر ما تهتم بالحوافز الخارجية ، كما يشير البعض إلى أن هذه النظرية اعتمدت على تجارب معملية يصعب تطبيقها على الواقع العملي للمنظمات .
و بالرغم من هذه الإنتقادات إلا أن تطبيقاتها العملية سهلة و واضحة وممكنة . فمثلا لابد من قيام المنظمة بربط أنظمة الحوافز والأجور بالأداء .

المطلب الثالث ׃ النظريات المعرفية في الدوافع :

الفرع 1 : نظرية التوقعات ﻟ ″ فكتور قروم ″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية ׃
لقد وضع هذه النظرية فكتور قروم عام 1964 ، وجوهر هذه النظرية أن الدوافع هي نتائج لرغبة الإنسان في شيء ما وتقديره ﻹحتمال أن عملا ما ( سلوكا ما )
سيحقق له ما يريده ، ويمكن وضع هذا الرأي في معادلة وهي :

الدوافــــع = قوة الرغبـــــة×التوقـــــــع.



والشكل التالي يوضح بشكل مبسط جوهر نظرية التوقع لقروم :

الشكل رقم (05) : "سلم تحقيق الأهداف لفكتور قروم " .
« المصدر: فؤاد الشيخ سالم " المفاهيم الإدارية الحديثة " ، الطبعة الثانية ، مطبعة فدى 1985 ، ص196 » .

ويشير هذا الشكل إلى أن هناك نوعان من التوقع هما :
* التوقع الأول :
ويرجع إلى قناعة الشخص وإعتقاده بأن القيام بسلوك معين سيؤدي إلى نتيجة معينة كالفرد الذي يعتقد بأنه عامل جيد وقادر على الإنجاز إذا حاول ذلك وهذا التوقع يوضح العلاقة بين الجهد والإنجاز.
* التوقع الثاني :
هوحساب النتائج المتوقعة لذلك السلوك أي ماذا سيحصل بعد إتمام عملية الإنجاز فالفرد العامل مثلا يتساءل إذا ما حقق رقم إنتاج معينا فهل سيعطى مكافأة أم لا ؟ و هذا التوقع يوضح العلاقة بين إتمام الإنجاز والمكافأة .
إن نموذج قروم في التوقع يقوم على اﻹفتراضات الآتية :
1-أن سلوك الفرد تحدده قوى تنبع من داخله ومن البيئة .
2-إن العاملين في المؤسسات يتخذون قرارات بشأن سلوكهم في تلك المؤسسات .
3-يختلف الناس حول ما يريدونه من المؤسسات التي يعملون بها .



ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
تعتبر هذه النظرية نموذجا موقفا فهي تعترف بأنه لا توجد طريقة واحدة أو عامة لدفع أو حفز الناس كما يركز على العوائد وبالتالي وجب اﻹعتقاد بأن العوائد التي توفرها المنظمة تتناسب مع ما يريده العامل .
كما يبرز هذا النموذج السلوك المتوقع ، فهل يعلم الفرد ما هو متوقع منه ؟
هذه النظرية تفترض ضمنيا أننا يجب أن نعمل على إظهار الثقة في قدرة العاملين على الأداء الجيد ، فتشير نتائج الدراسات أن مستويات التوقع العالية من قبل الآخرين ترتبط موجبا بالأداء بمعنى أن مستوى أدائنا يتحدد بدرجة ما على ما يتوقعه الآخرون منا .
من ناحية التطبيق العملي يعتبرهاما بالنسبة للإدارة من زاويتين ׃
* الحاجات التي يسعى العامل إلى إثباتها .
*على الإدارة توضيح المسارأمام العامل بين الجهد الذي يبذله وإشباع حاجته .
كما لقيت قبولا من الناحية العلمية بين الباحثين ولقد كانت أكثر النظريات وضوحا ودقة في تفسير سلوك الفرد ودوافعه . و هذا لا يعني أنها لم تتعرض لبعض النقد بسبب أن هناك أفراد لا يستطيعون القيام بالتوقع الصحيح و بالتالي قد يسلكون سلوك ذو عائد سلبي و أن المبادئ التي جاء بها لم تكن نتيجة دراسة علمية أي أنها إذا تم تطبيقها في الواقع يمكن أن تحقق تتائج مختلفة .

الفرع 2 : نظرية الحاجات ﻠ″ ما كيلاند ″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية :
نتيجة الأبحاث التطبيقية المتعددة التي أجراها ماكيلاند فقد توصل بأن ثمة حاجات 3 لها تأثير كبير في تحريك سلوك العاملين في المنظمات وهذه الحاجات هي :
أ-الحاجة إلى الإنجاز : وهي الحاجة إلى أن يبذل الإنسان جهدا وأن يحقق إنجازات معينة وأن يتفوق فيها وفقا لمعايير معينة .

ب-الحاجة إلى القوة : وهي الحاجة إلى أن يكون للإنسان سلطة ويؤثر من خلالها في الآخرين وأن يجعلهم يسلكون طريقة معينة تتفق مع ما يريد .
ج-الحاجة إلى الصداقة (اﻹنتماء) : إذ أن الافراد الذين عندهم حاجة قوية للإنتماء يتولد لديهم شعور بالبهجة والسرور عندما يكونون محبوبين من أشخاص آخرين ويشعرون بالألم إذا تم رفضهم من قبل الجماعة .
إن فهم وإدراك الحاجات الثلاث التي ذكرها ماكيلاند مهمة للإدارة في المنشآت اﻹقتصادية حتى تستطيع تنظيم أعمالها لأن أي منشأة تمثل مجموعة من الأفراد تعمل معا لتحقيق أهداف معينة ففهم وإدراك هذه الحاجات الثلاث يساعد على تحفيز الأفراد لتحقيق الأهداف .
ثانيا ׃ تقييم النظرية :
إن الدراسة التي أجريت بغرض التأكد من صحة هذه النظرية قابلها بعض النجاح ، ولكن نجد أن اﻹهتمام الأكبر من قبل الممارسين في ميدان الإدارة قد أعطي لدافع الإنجاز .
فتدل الدراسات التي أجريت على أحسن المديرين أو أفضلهم أنهم يشعرون بحاجة قوية إلى النفوذ بينما تقل حاجتهم إلى الإنتماء .
وقد كان لها أثرا كبيرا في إكتشاف دافع الإنجاز وفي تحديد مكوناته وآثاره على سلوك الأفراد .
كما كان لهذه النظرية قيمة محدودة في تفسير الدوافع الفردية بدقة ، كما زودتنا بحاجات أو دوافع الإنجاز والإنتماء والنفوذ ، وإن كانت قيمة إلا أنها لا تمثل نظرية كاملة وشاملة لتفسير الدوافع الفردية ، كون أن البيئة لا تؤثر دائما في الجانب النفسي الداخلي للشخص فمثلا شخص يعيش في محيط لا يشجع العمل الجيد و لا يكافأ عند الأداء الفعال هذا لا يعني بالضرورة أن من ينتمي لهذا المحيط لا تكون لديه دوافع إيجابية قوية و يقوم بترجمتها في شكل سلوك فعال .

فرع 3 : نظرية المشاركة في تحديد الأهداف لـ " لوك" :
أولا ׃ مضمون النظرية :
تشير إلى أن مبعث الدافعية عند الأفراد هي الأهداف والغايات ومالها من أهمية لديهم ، فسلوك الفرد محكوم في أغلب الأحيان بالأهداف التي يسعى لتحقيقها وما يعطيها من أهمية ، فكلما كانت الأهداف المحددة واضحة ومقبولة لدى الفرد كلما كان الدافع لديه لتنفيذ وتحقيق هذه الأهداف أكبر .
وكذلك فإن المعلومات التي يتلقاها الفرد عن مستوى أدائه وإنجازه بإتجاه تحقيق الأهداف الأكبرﻹستثارة دوافعه للمزيد من العمل ، وفيما يلي شرح لهذه النظرية :
1- إن وجود أهداف هو أمر مهم لأنها تمثل طموحات الأداء ، و بالتالي فهي ترشد و توجه سلوك هؤلاء الأفراد لتحقيق هذه الطموحات . كما أنها في واقع الأمر تحدد مسارات السلوك لنهاية معينة دون غيرها ، فالأهداف ما هي إلا الطموحات أو النوايا التي يسعى الفرد لتحقيقها .
2- إن الأهداف أونوايا و طموحات الأداء ما هي إلا محصلة لقيم و معتقدات الفرد من ناحية و رغباته و عواطفه من ناحية أخرى .
3- إن التأثير الدافعي للأهداف يزيد عندما :
( أ ) – تكون الأهداف محددة : لأنها تحدد ما يجب للفرد أن يفعله ، و تحدد له مقدار الجهد الذي ينبغي عليه أن يبذله .
( ب ) – تكون الأهداف مقبولة : فعندما يتم قبول الأفراد للأهداف يؤدي إلى أعلى و أفضل نتيجة .
( ج ) – تكون الأهداف ذات نفع و فائدة للفرد : يكون الفرد أكثر حرصا على تحقيق الأهداف من أجل الحصول على النفع و الفائدة المتوقعة من تحقيق الأهداف .
( د ) – تكون الأهداف صعبة : فالأهداف الصعبة تؤدي إلى مستوى من الأداء ( المخرجات ) بالمقارنة بالهدف العام ( إبذل قصارى جهدك ) .


( و ) – تكون الأهداف قابلة للقياس : وهذا يؤدي إلى زيادة دافعية الأفراد وإلى أداء أعلى ، خاصة عندما يتم تزويد الأفراد بمعلومات عن أدائهم .
ثانيا : تقييم النظرية :
من خلال الدراسات التي أجريت على هذه النظرية تبين أن المديرأو المشرف يستطيع تطبيقها ، و ذلك عن طريق قيامه بالإتفاق مع مرؤوسيه بوضع الأهداف الخاصة بأداء العمل فإذا إ ستطاع أن يقوم بهذا ثم نجح في التفاوض مع مرؤوسيه في وضع الأهداف بشكل محدد و أن يقنعهم بقبول هذه الأهداف ، و أن تكون تحقيق هذه الأخيرة نافعا و مفيدا للأفراد ، وتكون أهدافا صعبة بالقدر الذي تكون به متحدية لقدرات المرؤوسين . فإنها ستكون دافعة لسلوكهم .
المبحث الثالث : إقتراحات لتحسين الدافعية :

قدم ivancevich و زملاؤه عشر مقترحات لمساعدة المديرفي تحسين دافعية الأفراد والمتمثلة في :
1/ الحرص على جعل العمل أ كثر إ نسانية ( معاملة كل مو ظف كإنسان) . 2/ تعميم أهداف المنظمة قصيرة وطويلة الأمد .
3/الترقية من الداخل ، فهو يرفع المعنويات و يساعد على على تبسيط إ جراءات التوظيف .
4/ إستخدام برنامج الحوافز.
5/ وضع مواعيد نهائية مناسبة للإ نجاز.
6/ التحرر والإنفتاح بشأ ن المدح .
7/ الثبا ت و التوافق فى العمل والعلا قا ت مع اللأ خرين .
8/ إ ظهار الإ هتمام بالناس اللذين يعملون معه .
9/ السماح بالأ خطاء .
10/ عدم تجميل المهام غير السارة .
أما الكاتب أحمد عاشور فيقترح خمس عشر طريقة لتحفيز الأ فراد وتحسين دافعيتهم للعمل وهي :
1/ التحفيز بالعوائد المالية : وتشمل العوائد المالية الرواتب والأجور والمزايا والمنافع والخدمات المادية الأخرى اللتى تقدمها المنظمة للفرد لقاء عمله .
2/ التحفيز بالعقاب : يشمل كل إجراء أو عمل يمكن أن يسبب ألما أو إ ستياء أو توترا للفرد ، وتتفاوت صوروأشكال العقاب من مادي إلى إجتماعي إلى عقاب معنوي ، يمكن أن يستخدم لحث الفرد على سلو ك معين أوتجنب سلوك معين .
3/ التحفيز الإ جتماعي : إستخدام الحوافز التي تشجع الحاجات الإجتماعية من إتصال ومودة وتعاطف و تآلف .


4/ تخطيط وو ضع الأهداف : إن مشاركة الفرد في وضع أهداف ونتائج له للعمل على تحقيقها سيزيد من دا فعيته ، وبخاصة إذا كانت الأهدا ف وا ضحة ومحدد ة قابلة للقياس ، وطموحة ولكن يمكن للفرد إنجازها وذات قيمة عالية للفرد .
5/ التغذية الراجعة : ويقصدبها معرفة الفرد عن نتائج أعماله وإنجازه . وهذه توفر محركا للفرد . ويجب أن تكون المعلومات إيجابية ، وهادفة ، وواضحة وتوقيتها مناسب ، وتساعد على التعرف على أسباب القصور وسبل معالجتها .
6/ المشاركة : إن مشاركة الفرد في القرارات والأمورذات العلا قة بعمله وبالوحدة التنظيمية التي يعمل بها ، يزيد من حماسه و إنتمائه و إلتزاماته .
7/ إثراء العمل : ويقصد به توسيع وتنويع مهام الفرد ومسؤولياته وزيادة سلطاته و إتاحة مزيد من الفرص للإجتهاد وحرية التصرف والمبادأة .
8/ إعادة تصميم العمل : بحيث يتضمن العمل الذي يسند للفرد الخصائص الدافعية من إستقلالية ، وتنويع المهارات المطلوبة ، وجعل العمل يتضمن تحديات لتثير همة الفرد وحماسه وغيرها .
9/ العمل الجماعي : إن إنجاز العمل من خلال الجماعات التي تعمل بروح الفريق الواحد المتماسك المتآلف يمكن أن يكون مصدر لتحريك حماس الأفراد الذين يستثيرهم ويحرك دافعيتهم للشعور بروح الفريق والقيام بمهمة جماعية والعمل الفريقي يوفر التعاون والتآزر والمساندة والمشاركة والشعور بتلا حم وتماسك الأعضاء ، كل ذلك يمكن أن يمثل قوة دافعية كبيرة إن أمكن تفجير طاقات الحماس للعمل لدى الأفراد .
10/ التقييم الذاتي : عندما يتاح للفرد أن يقوم شخصيا بتقييم أدائه ، وتحليل مواطن التقييم والضعف لديه والتي تحتاج لتطوير، بدلا من قيام طرف آخر خارجي بمثل ذلك ، فإن من شأن ذ لك أن يعمل بمثابة قوة دافعة لتعزيز الإيجابيات وتطويرها ، ووضع الحلول المناسبة لمعالجة مواطن الضعف .




11/ السيطرة والرقابة الذاتية : وهي إتاحة الفرصة للأفراد ذاتهم بمكافأة أنفسهم ومباشرة الرقابة والضبط و السيطرة على سلوكهم وجهدهم ، دونما تدخل طرف خارجي ، ويتم ذلك بتدريب الفرد على وضع أهدافه ، وبرامج العمل اللازمة لتحقيقها ، وتخطيط وقته وجهده ... وهذا يعطي الفرد إحساسا بقدرته و الإعتماد على نفسه ، ويعطيه فرصة أن ينسب النجلح بأكمله إلى ذاته .
12/ إستغلال القدرات : ويتمثل في تصميم العمل بما يوفر إستخدام الفرد لقدراتة وخبراته ومعارفه ومهارته . وهكذا يوفر للفرد الشعور بالتحدي نتيجة الإرتفاع النسبي لصعوبة العمل وإقترابها من مستوى قدرات الفرد .
13/ الإيديولوجية : ويتمثل التحفيز هنا في إستنهاض همة وحماس الفرد من خلال الضرب على أوتار القيم والمثالية و الأفكار ، أوضرب الأمثلة من التراث بالإشارة إلى نماذج سلوكية مثالية .
14/ المنافـــسة : يمكن إستخدام المنافسة الإيجابية و البناءة ، ونزعة الشعور و الرغبة في التفوق على الأخرين ، و التميز و الفوز عليهم وهذا يقترن بإستثارة مزيج من دوافع القوة أو الإنجاز أو المكانة .
15/ الإ قتداء / التقليد : إن المشرف الذي يكون موضع ثقة مرؤوسيه و إحترامهم وإعجابهم ، يمكن أن يكون سلوكه قدوة لهم ، كما أن الفرد قد يكون معجبا بفرد أخر في سلوكه و أدائه وأن توفير فرصة لأن يلاحظ الفرد ما يحصل عليه أفراد أخرون من عوائد وحوافز بناء على قيامهم بسلوك و أداء معين ، يشجع الأول أن يقتدي بهؤلاء الأفراد وتقليدهم ليحصل على ما حصلوا عليه من عوائد .
و يلاحظ أن بعض المقترحات السابقة يندرج تحت الدوافع و العوائد الخارجية ، و بعضها الأخر يندرج تحت العوائد و الدوافع الذاتية . و تشكل بمجموعها إ ستراتيجية قد تكون شاملة و متكاملة ، و لكنها تتفاوت من حيث واقعيتها و سهولة و إمكانية تطبيقها ، و مدى سيطرة المدير عليها و التحكم بها .

حاولنا من خلال هذا الفصل الإحاطة بمفهوم الدوافع الإنسانية ومبادئ السلوك الإنساني و كذا أهم النظريات المفسرة لهذه الدوافع و أهم ما أمكننا إ ستنتاجه :
أن الإهتمام بدراسة التحفيز و ماله من تأثير على الدوافع الإنسانية تفرضه الرغبة في تحسين أداء العاملين ( كدلالة لقدرة الفرد و معرفته و تحفيزه ) في المنظمة ، و رفع كفاءاتهم الإنتاجية بما يضمن تحقيق الأهداف المنشودة .
و أنه لا يكفي أن يكون الفرد قادرا على العمل و إنما الأهم هو توافر الرغبة لهذا العمل ، و لكي تنشط هذه الرغبة على إدارة المنظمة أن تسعى لإشباع حاجات الفرد حتى تبطل فاعليتها كمؤثر في تشكيلة السلوك الإنساني ، و بالتالي يندفع الفرد بإتجاه القيام بالفعاليات و الأنشطة المطلوبة منه و هو بحالة معنوية جيدة إذا توافرت لديه عوامل الرضى على العمل الذي يقوم به ، فالرضى يعكس ما يحفز الأفراد و يدفعهم للعمل بهمة و نشاط كبيرين ، ضف إلى ذلك قدرة المدير الإداري على فهم الأفراد و حاجاتهم و رغباتهم و دوافعهم و أسباب السلوك الذي يصدر عنهم في مواقف العمل المختلفة .

يعمل الأفراد في المنظمات لأسباب عديدة ومتنوعة ، تتغير بمدى تكوينهم ومستوى كفاءتهم على المدى الطويل والقصير ، ويظهر دور الحوافز في إثارة السلوك والأداء لإشباع تلك الحاجات ، ومن ثم يهدف نظام الحوافز إلى جذب الموارد البشرية بالكم والكيف المناسب للعمل بالمنظمة ، والإحتفاظ بالعاملين الأكفاء ، والسعي الدائم لحثهم على بذل الجهد وتحسين الأداء في وظائفهم وجزائهم بحسب المستوى الزائد على المستوى المتوقع من الأداء ، وخير دليل على فعالية نظام الحوافز هو قيام الرسول صلى الله عليه وسلم بإستخدام الجزاء للصحابة رضي الله عنهم ، وإن هم قاموا بإتقان الأداء وتحسينه ، فيقول النبي صلى الله عليه وسلم "من أحيا أرضا ميتا فهي له " وقوله كذلك صلى الله عليه وسلم " من قتل قتيلا فله سلبته " فنظام الحوافز يعمل على تحريك الدوافع المكبوتة داخل الأفراد العاملين ، والسعي لإشباعها وتحقيق مختلف رغباته وحاجاته التي تؤثر على أدائه ، وهذا محور دراستنا في هذا الفصل .





المبحث الأول : مدخل إلى الحوافز :

المطلب الأول : مفهوم الحوافز :

لتقديم مفهوم شامل الإطار يضم كل جوانب الحوافز نقوم بتقديم بعض التعاريف لعدد من الباحثين أهمها :
* عرف الدكتور محمد علي السلمي الحوافز على أنها " العوامل التي تعمل على إثارة القوى الحركية في الإنسان وتؤثر على سلوكه "
* كما عرفها كذلك على أنها " مجموعة العوامل التي تدفع العاملين أيا كان موقعهم نحو بذل أكبر للإقبال على تنفيذ مهامهم بجدية وكفاءة لرفع مستوى العمال كما ونوعا "
* عرف الدكتور عاطف محمد عيد الحوافز على أنها " الأساليب المستخدمة لحث العاملين على العمل المثمر "
* عرف طاهر محمود كلالة الحوافز على أنها " إحدى الطرق المادية والمعنوية أو كليهما ، والتي يتم ببواسطتها توجيه وتشجيع الجهود الفردية أو الجماعية بإتجاه أهداف التنظيم معتمدة على قناعة ورضا النفس وإشباع الحاجات كخطوة مرحلية لتحقيق المراحل المرغوبة والمستهدفة في الأصل "
* عرف ديموك DIMOCK الحوافز على أنها " العوامل التي تجعل الأفراد ينهضون بعملهم على نحو أفضل ويبذلون معه جهدا أكبر مما يبذله غيرهم " .




ويمكن تقديم تعريف شامل للحوافز على أنها " وسائل وفرص مادية ومعنوية ايجابية وسلبية توفرها إدارة المنظمة أمام العاملين ، لتحريك فيهم الرغبة من أجل إشباعها عن طريق تحسين مستوى أدائهم ، وإستقامة سلوكهم و ولائهم إتجاه المنظمة ".

المطلب الثاني : أهمية وأهداف الحوافز:

الفرع الأول : أهمية الحوافز:
للحوافز أهمية كبيرة في تحقيق النجاح والبقاء في السوق والجوانب التالية توضح أهمية وضع وتطبيق نظام كفء للحوافز :
1. تحقيق نظام الحوافز الفعال للزيادة في العوائد المحققة للمنظمة من خلال رفع الكفاءة الإنتاجية للأفراد العاملين ، فالإختيار الصحيح والدقيق للحافز المادي أو المعنوي يؤدي إلى دفع العاملين إلى الزيادة في الإنتاج وتحسين نوعيته .
2. تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات العاملين وطاقاتهم واستخدامها أفضل استخدام ويؤدي هذا إلى تقسيم حجم قوة العمل المطلوبة من قبل المنظمة وهذا يؤدي إلى تقليل التكاليف التي تتحملها المنظمة ، ويؤدي كذلك إلى إمكانية توجيه الطاقات البشرية الفائضة إلى المنظمات الأخرى التي قد تعاني من نقص حجم القوى العاملة .
3. تحسين الوضع المادي والإجتماعي والنفسي للفرد وتحقيق عملية ربط المصالح الذاتية للفرد مع مصالح منظمته .
4. تقليل كلفة الإنتاج نتيجة لما تحققه نظم الحوافز المطبقة من دفع الأفراد العاملين بإتجاه إبتكار وتطوير وإعتماد أساليب عمل حديثة من شأنها أن تقلص في الوقت والمواد الأولية المصروفة في الإنتاج .



5. تحقيق حالة من الرضى لدى الأفراد العاملين لما يحصلون عليه من الحوافز وهذا بدوره يساعد على حل الكثير من المشاكل التي تواجهها الإدارات كإنخفاض قدرات الإنتاج وارتفاع معدلات التكاليف والمعدلات العالية لدوران العمل والنزعات العمالية وغيرها.

الفرع الثاني : أهداف الحوافز :
للحوافز عدة أهداف تسعى لتحقيقها يمكن تقسيمها على النحو التالي :

1. أهداف الحوافز على المستوى الفردي :
* الإعتراف بقيمة ما ينجزه الفرد وإشباع حاجاته للتقدير : طالما أن العمل السيئ سريعا ما ينال صاحبه الجزاء الرادع من التأديب والتوبيخ والفصل أحيانا من العمل ،
يجب الاعتراف بحق من بذل الجهد وإتقان الأداء والإخلاص في العمل بتشجيعه وحثه على الإستمرار بما يمكنه من الإبداع والحرص على دوام التقدم والنمو .
* أداة للتغذية المرتدة : يسعى معظم الأفراد إلى الوقوف على نتائج عملهم ورد فعل الغير إتجاهها ، إستجابة لرغبتهم لمعرفة البيانات والمعلومات عن أدائهم وإشباعا لغرائزهم في حب الاستطلاع .
* الدعم المالي : يمثل الدعم المالي أهمية كبيرة لمعظم الأفراد فالتعويض المالي يحتل مكانة في جو العمل حتى يتمكن الأفراد من إشباع حاجاتهم المادية .
* تحمل المسؤولية : تعد المسؤولية من العوامل البارزة ذات الأثر الكبير في إنجاز الأعمال وتحقيق الأهداف ، فالإلتزام عنصر جوهري من عناصر تكوين الشخصية ، والأفراد يبحثون عن المكانة الإجتماعية والدور الفعال والإحساس بالفخر وكلها متغيرة لا تبدو واضحة دون تحمل المسؤولية .



2. أهداف الحوافز على مستوى الجماعات :
* إثارة حماس الجماعات وتشجيع المنافسة فيما بين أفراد الجماعة : يحب الأفراد إثبات ذاتهم ، و يحدث التنافس إذا ما توفرت لدى الأفراد الفرص المناسبة للمنافسة والتحدي .
* تنمية روح المشاركة والتعاون : تؤدي الحوافز الجماعية إلى تكاتف الجماعة لتحقيق المعايير المطلوبة الحصول عليها ، كما تسمح المشاركة لأفراد الجماعة في إتخاذ القرارات بتقبلهم وتفاعلهم لتنفيذها وشعورهم بالأهمية لإقتناع الإدارة بآرائهم ووجهات نظرهم .
* تنمية المهارات فيما بين أفراد الجماعة : تهدف الحوافز الجماعية ذوي المهارات العالية من نقل المهارات إلى زملائهم مما يزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل .

3. أهداف الحوافز على مستوى المنظمة :
* التكيف مع متطلبات البيئة الداخلية والخارجية : تسهم الحوافز في الإستجابة لتأثير الضغوط المحيطة بالمنظمة في النواحي الإقتصادية والإجتماعية و التكنولوجية والحكومية ، مما يتطلب من المنظمة إبتكار الطرق والوسائل الحديثة لتحسين إنتاجها والحفاظ على مكانتها هذا يستدعي بدوره الإستغلال الأمثل للموارد المادية والبشرية المتاحة .
* التكامل والترابط بين نشاط التحفيز وأنشطة الموارد البشرية المختلفة : ومنها تخطيط الموارد البشرية ، وتحليل الوظائف والإستقطاب والإختيار والتعيين والتدريب والتنمية وتقييم الأداء والأجور والخدمات والترقيات ، وتؤثر هذه الأنشطة مجتمعه على النتائج المتوقعة على مستوى المنظمة .
* تهيئة المناخ التنظيمي المناسب : تهدف الحوافز في تحقيق جو من الرضى عن العمل لدى الأفراد مما يدفعهم للحرص على المصلحة العامة والسعي لزيادة الإنتاجية وتحقيق أهداف المنظمة .



المطلب الثالث : الدوافع وعلاقتها بالحوافز :

تعني الدافعية القوة الداخلية التي تدفع الإنسان لأن يقوم بالتصرف والسلوك وبالتالي فالدافعية هي عبارة عن محركات داخلية غير مرئية تدفع الإنسان لأن يتصرف ويعمل من أجل إشباع حاجة معنية يحس ويشعر بها ، وبالتالي فالحاجات هي التي تشكل الدافعية الإنسانية ، فعندما تتحرك وتنشط حاجة ما داخل الفرد فلا شك أنه يشعر بتوتر ويبدأ البحث عن هدف أو أكثر ، والحوافز تلعب دورا في تشكيل الدافعية الإنسانية وإشباع حاجاتها وهي عبارة عن فرص أو وسائل يمكن بواسطتها إثارة رغبات الفرد وخلق الدافع لديه من أجل الحصول عليها وإشباعها من خلال سلوك مرغوب فيه .
يتضح من معنى الحافز أنه يختلف عن الدافع فالأول خارجي في حين أن الثاني نابع من داخل الفرد ، وتتوقف فاعلية الحوافز على عاملين إثنين هما : وجود رغبة لدى الفرد للحصول عليه ، وأن يرتبط مباشرة بالعمل .
المبحث الثاني : أنواع ونظريات الحوافز :

المطلب الأول : نظريات الحوافز :
الواقع أن الحديث عن النظريات التي أولاها العلماء في هذا الموضوع وأيضا الجوانب الإنسانية والسيكولوجية والحضارية نحو الفرد يدل على المستوى الذي وصلت إليه لعلوم الإنسانية والنفسية والإجتماعية في فهم النفس الإنسانية .
هذه النظريات كان لكل واحد منها بعد معين أو مركز إهتمام ، لكنها بمجموعها تغطي أبعاد كثيرة تشكل بمجموعها دراسات لابد منها .
ويمكن توضيحها في ما يلي :

الفرع 1 : نظرية التوقع : Theory expectancy :
نظرية لـ joho –Campbell وآخرين ، تتلخص في أن لكل سلوك معين هناك نتائج معينة ينشأ بسبب هذا السلوك والذي يستحق في النهاية المكافأة .

سلوك_____نتائج______مكافأة

إذا كانت المكافأة التي تمنح للفرد لا تعود إلى السلوك نفسه فيجب في هذه الحالة تقليل التحفيز لأنه يكون بإتجاه غير سليم ، وعادة في نظرية التوقع فان نتائج السلوك يجب أن يكون هو هدف التنظيم وعليه يجب البحث عن السلوكات والنشاطات الضرورية لربطها مع الأهداف .




الفرع 2 : نظرية التكافؤ : VALENCE :
تتخلص في : "ماهي أهمية أو قيمة المكافأة كما يدركها الفرد صاحب السلوك " فمثلا يمكن أن يطلب صاحب مؤسسة إختياريا من العاملين بالعمل الإضافي وأنه سيقوم بدفع عشر دنانير بالنسبة لظروفه الخاصة ويوافق على العمل بينما البعض الآخر يجد في دعم حاجاته إلى هذا المبلغ ولا يوافق على العمل الإضافي .
إذن هنا الحافز تأثيره نسبي على الأفراد ويختلف هذا التأثير من فرد لآخر حسب تعليله وتحليله لطبيعة المكافأة الممنوحة .

الفرع 3 : النظرية الآلية : Instrumentality :
تبحث هذه النظرية في " العلاقة بين السلوك والمكافأة " وهي قريبة إلى حد ما من نظرية التوقع في أن لكل ناتج سلوك يجب أن يكون هناك مكافأة وأن المكافأة يجب أن تعود إلى السلوك وتتناسب معه ، ولكن ماذا يحصل للعامل إذا قام بسلوك معين وأدى إلى ناتج مرغوب ولم يحصل على مكافأة ؟ . عدم الحصول على مكافأة يؤدي إلى ما يسمى في علم النفس بالإنطفاء والإحباط وبالتالي عدم حدوث السلوك مرة أخرى .

الفرع 4 : نظرية عدم المساواة : Inequity – theory :
نظرية لـ Stacy Adams : ظهرت في مقالته المشهورة " بإتجاه فهم عدم المساواة ( الظلم ) " toward an understanding of inequity " والنظرية مقارنة بين إنجاز الفرد آخر وبين مدخلات لفرد ما مع الآخرين ، ومخرجات نفس الفرد مع الآخرين ، فهناك أمرين هامين تتلخص فيهما هذه النظرية :




* الإنجاز Performance.
* مستويات المقارنة Levels of comparision .
فالإنجاز بين الأفراد يمكن قياسه ومعرفة أيهما أنجز بشكل أفضل ، و كذلك مستويات الإنجاز و التعويض لفرد آخر و بهذه الطريقة فإننا نستطيع أن نكون أكثر عدلا و بالتالي نستخدم نظام حوافز فعال مؤثر على حقوق الآخرين .

الفرع5 : الإدارة بالأهداف : : management by objectives
ظهرت حديثا كأحد تقنيات نظام التحفيز و هي بالتالي إستراتيجية جديدة تتبناها كثير من المؤسسات العريقة الرسمية و شبه الرسمية ، و تتلخص هذه النظرية في أن الأهداف العامة للتنظيمات يتم تقريرها من خلال المشاورة و المشاركة بين الرؤساء و الهدف قد يكون خاص أو عام لكنه يجب أن يكون معروف و واضح ، و هناك فوائد جمة لهذا النوع من الأسلوب منها :
• أن الفرد يكون لديه تعريفات محددة و معبرة و دقيقة للأهداف و المقاييس توضح مستوى الإنجاز المطلوب تحقيقه .
• إشراك الفرد في تحديد و تقرير الأهداف العامة من خلال إشراكه في المناقشات و المشاورات المتبادلة بين أصحاب العمل و العمال .
• يخلق هذا الأسلوب موقفا يجعل فيه العاملين أكثر نشاطا ومساعدة و تصحيحا نحو الإنجاز المرغوب .

الفرع 6 : نظرية هيرزبرغ :
إن هذه النظرية التي وضعها فريديرك هيرزبرغ كانت من أكثر نظريات الحوافز التي أثير حولها جدل عنيف خلال السنوات الأخيرة ، وإعتبرت هذه النظرية أن تحقيق الذات أهم الحوافز ، و العمل هو الحافز الرئيسي إن لم يكن الحافز الوحيد بالنسبة للأفراد العاملين .

وبذلك فالعمل يكون بمثابة محور إرتكاز لهذه النظرية و لقد تركزت دراساتهم و أبحاثهم على العوامل التي تسبب الرضى و القناعة لدى الفرد .

المطلب الثاني : أنواع الحوافز :

عادة ما تستخدم المنظمة أكثر من نوع من الحوافز و يختلف ذلك بالنسبة للفرد الواحد حسب تدرجه الوظيفي و مدة عمله و مكانته و مستواه الإداري ، و تؤثر أيضا إمكانات المنظمة و فلسفتها في نوع الحافز الممنوح و تبقى المسؤولية على الإدارة المنظمة لإختيار تصنيفات الحوافز المناسبة .
و يمكن تقسيم الحوافز إلى أربعة أنواع :

الفرع1 : حسب طبيعة الحافز:
ينظر هذا التقسيم إلى الحوافز من حيث شكلها أو الطريقة التي تدفع بها :
الحوافز المادية : و هي التي تتمثل في كل ما يدفع للعاملين من شكل نقدي أو عيني من أجل العمل على زيادة معدلات الإنتاجية في شكل مباشر أو غير مباشر بحيث تعتبر العلاوات و المشاركة في الأرباح و القائمين الوظيفي و الإجتماعي كلها حوافز مادية و يمثل الأجر أهم حافز مادي تزداد أهميته في الدول النامية .
الحوافز المعنوية : هي الحوافز التي تشبع الحاجات الفردية و الإجتماعية الذاتية و التي ترتبط بالحالة النفسية السلوكية للأفراد بهدف دفع معنويات العاملين و تحسين الجو المحيط بالعمل ، و لقد أبرزت الكثير من الدراسات و الأبحاث الميدانية قيمة الحوافز المعنوية في مجال العمل ، بل و نجاحها في بعض الأحيان على الحوافز المادية .



الفرع 2 : حسب أثر الحوافز:
هذا التقسيم ينظر إلى الحوافز من جهة جاذبيتها :
حوافز إيجابية : وهي الحوافز التي تستخدم لتشجيع العاملين على القيام بأعمال معينة أو هي الوسائل التي تعمل على إغراء العاملين لزيادة إنتاجيتهم و كفاءاتهم عن طريق تقديم المزايا و الخدمات التي تشبع رغباتهم .
حوافز سلبية : و هي الحوافز التي تستخدم لمنع العاملين من القيام بأعمال معينة لضمان الإنتاج و أداء العمل في شكل طبيعي ، و تعتمد على أسلوب العقوبات التي تطبق على العاملين الذين يؤدون عملهم بمستوى اقل مما هو مقرر و متوقع منهم غير أنه يلاحظ أن الحوافز الإيجابية عادة ما تكون أكثر فعالية من الحوافز السلبية و ذلك أن طبيعة الإنسان تميل الى التشجيع سواء ماديا أو معنويا ، و تكره الضغط و الإكراه بكافة أنواعه لذلك تستخدم الحوافز الايجابية حاليا فدفع تصرفات العاملين في الإتجاه المرغوب نحو تحقيق الهدف و لكن بالرغم من فعالية الحوافز الإيجابية فإنها لا تكفي بمفردها لتحقق أهداف المؤسسة و لابد من إستخدام الحوافز السلبية أيضا حيث ثبت أن زيادة فعالية الحوافز الإيجابية يقلل من الحاجة إلى إستخدام الحوافز السلبية .

الفرع 3 : حسب المستفيد من الحافز :
ينظر هذا التقسيم للحوافز من حيث من تطبق عليهم :
أ-حوافز فردية : يرجع الفضل في نشأة الحوافز الفردية إلى" فريدريك تايلور" و الذي كان يسعى إلى التوفيق بين متناقضين أساسيين هما زيادة أرباح أصحاب المشروعات و في نفس الوقت زيادة أجور العاملين و رفع كفاءتهم عن طريق استخدام محفزات فردية , فالحوافز الفردية يجب أن تستخدم في حالة إمكان وجود علاقة بين مقدار الجهد الذي يبذله العامل و كمية إنتاجه .

إن الحافز الفردي يعتبر كأداة تعطي فاعلية كبيرة و دائمة لفترة طويلة في زيادة إنتاجية العامل بطريقة مباشرة ، كما للحوافز الفردية أثار سلبية تتضح في إثارتها للمنافسة بين العاملين من أجل تحقيق زيادة كل واحد منهم في أقصر مدة ممكنة و ما يصاحبها من زيادة في تكاليف الإنتاج زيادة عن توتر العلاقة بين مختلف العاملين .
ب-حوافز جماعية : و هي وسيلة هامة في يد الإدارة لتحقيق أهداف التنمية ، فهذه الحوافز تنمي في العاملين روح العمل كفريق متكامل يبذل فيه الجميع الجهد لتعود الفائدة على الجميع، و عادة ما يستخدم هذا النوع من الحوافز في المؤسسات ذات الدرجة العالية والتي لا يكون للعاملين فيها علاقة مباشرة بكمية الإنتاج و تتميز بكونها :
* تشجع العاملين على توعية البعض و مساعدة العمال الجدد على الإندماج في المجموعة .
* لايتحمل الفرد المسؤولية الكاملة في الخسائر التي يصعب تحديد المسؤولية الفردية فيها .
* لا تخرج عن كونها حوافز مادية أو معنوية ايجابية أو سلبية و من أمثلتها نظم المشاركة في توزيع الأرباح .

الفرع 4 : حسب موقع الحافز :
و يظهر هذا التقسيم الحوافز من حيث إعتبارها حوافز مباشرة و حوافز غير مباشرة .
أ-الحوافز المباشرة : وهي التي يشعر بها الإنسان شعورا مباشرة و تتمثل في الوسائل و الأساليب التي تشجع العاملين على سرعة الإنجاز و دقة الأداء في العمل ويمكن النظر إليها من ثلاثة زوايا هي :
* حوافز مالية : تتمثل في مكافأة الإنتاج والمنح وغيرها .
* حوافز عينية : وتتمثل في المزايا العينية مثلا العلاج المجاني وكذلك الخدمات الإجتماعية والثقافية والرياضية وغيرها ...
* حوافز معنوية : تتمثل في الأوسمة والمدح .
كما تأخذ الحوافز المباشرة صفة السلبية للتأثير على العمال وتحسين مستوى أدائهم .

ب- الحوافز الغير مباشرة : تضم هذه الحوافز مجموعة الخدمات التي تقوم بها المؤسسة لصالح العاملين لتحفيزهم على الإتقان في العمل وتوفر لهم الإطمئنان والإستقرار والراحة النفسية وهذه الخدمات تمس العاملين بصفة غير مباشرة مثلا :
* ظروف عمل ملائمة : ويتجلى ذلك في الشعور بالأمان وسيادة علاقات الود والمحبة بين العمال .
* التكوين : يعتبر من الحوافز غير المباشرة التي تؤدي إلى دقة العمل واستخدام الوسائل العلمية في إنجازه بمهارة ويمثل التكوين المهني والتقني في ميدان الصناعة أهمية بالغة من خلال رفع مستوى الكفاية الإنتاجية لجميع العاملين .

المطلب الثالث : خصائص نظام الحوافز ومبادئه :

الفرع الأول : خصائص نظام الحوافز :
يجب أن يتسم نظام الحوافز ببعض الخصائص من أهمها :
القابلية للقياس : يجب أن تترجم السلوكيات و التصرفات و الإنجاز الذي سيتم تحفيزه في شكل يمكن تقديره و قياس أبعاده .
إمكانية التطبيق : ويشير هذا إلى تحري الواقعية و الموضوعية عند تحديد معايير الحوافز بلا مبالغة في تقدير الكميات أو الأوقات أو الأرقام .
الوضوح و البساطة : لابد من وضوح نظام الحوافز و إمكانية فهمه و استيعاب أسلوبه و الإستفادة منه و ذلك من حيث إجراءات تطبيقية و حسابه .
التحفيز: يجب أن يتسم نظام الحوافز بإثارة همم الأفراد و حثهم على العمل و التأثير على دوافعهم لزيادة إقبالهم على تعديل السلوك و تحقيق الأداء المنشود .
المشاركة : يفضل أن يشارك العاملين في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عليهم مما يؤدي لتبنيهم و تحمسهم و زيادة اقتناعهم به .

تحديد معدلات الأداء : يعتمد نظام الحوافز بصورة جوهرية على وجود معدلات محددة و واضحة و موضوعية للأداء و يجب أن يشعر الأفراد بأن مجهوداتهم تؤدي للحصول على الحافز من خلال تحقيقهم لتلك المعدلات .
القبول : يتسم النظام الفعال للحوافز بقبوله من جانب الأفراد المستفيدين منه ، و إلا فقد أهميته و تأثيره لتحقيق أهدافه المنشودة .
الملائمة : تفقد الحوافز أهميتها إذا حصل جميع العاملين على نفس المقدار منها ، إذ يجب أن تعتمد في مداخلها و طرقها على مراعاة الإختلافات في المستويات الإدارية و الأعمار السنية و الحاجات الإنسانية و الكميات و الأرقام و الجودة .
المرونة : يجب أن يتسم نظام الحوافز بالإستقرار و الإنتظام إلا أن ذلك لا ينفي إمكانية تطويره أو تعديل بعض معاييره إذا استدعى الأمر ذلك .
الجدوى التنظيمية : يجب أن يكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها و أرباحها أو نتائج أعمالها ، ويتم ذلك بمقارنة نتائج أعمال المنظمة قبل و بعد النظام .
التوقيت المناسب : تتعلق فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت ، فالثواب الذي يتبع السلوك بسرعة أفضل من ذلك الذي يتم بعد فترة طويلة من حدوث الفعل و التصرف .

الفرع 2 : مبادئ الحوافز:
في الواقع يكون هناك نظام حوافز واحد فالفرد يتم تعزيزه لتحقيق الهدف لكن هذا يعتمد على إدراك الأفراد للأهداف و إن هذه الأهداف تشبع الحاجات الفردية لديهم .
هناك أربعة عشر مبدأ في التحفيز و هي بمثابة مرشد نحو الطرق العملية الواجب التأكيد عليها لتعزيز سلوك الآخرين و هي على نحو التالي :




* جعل حاجات الأفراد تتطابق مع مهام التنظيم و واجباته :
الفرد تكون لديه الرغبة في العمل إذا كان يحقق أو يشبع بعض من حاجاته لذلك فإن المؤسسات العريقة في عصرنا الحاضر تحاول عن ذكاء و وعي بأن تجد قواسم مشتركة بين المصالح العامة و الحاجات للعاملين و هذا بحد ذاته يعتبر حافز لزيادة الإنتاجية و في هذا المجال هناك بعض المقترحات و السياسات التي يمكن إتباعها لتحقيق هذا المبدأ :
 التوصية بترقية من يقوم بعمله على أكمل وجه و بكفاءة عالية و انضباط ، فالأفراد الذين يبرهنون للقائد بأنهم أهل للمسؤولية يستحقون المكافأة .
 الأفراد الذين يفشلون عند إختيارهم يجب أن يتم وضع برنامج تدريبي لهم خلال ساعات الراحة أو من ضمن وقتهم الخاص .
 توضيح مفهوم المصلحة العامة و الذي هو في واقع الأمر يعكس مصالح الأفراد مجتمعين ، و أن هناك قواسم مشتركة كثيرة للفرد مع الواجب المعطى له .

* مكافأة سلوك الفرد و الجماعة و الذي يدعم مهام التنظيم :
القائد عليه أن يخصص مكافآت متنوعة الأشكال لمجموعة ممن قاموا بواجباتهم على خير وجه ، و الذين ساهموا حقيقة في نجاح التنظيم ، و المكافآت يمكن ان تكون أشياء ملموسة مثل : ميداليات ، شهادات رسائل شكر و ثناء ، و يمكن ان تكون إطراء مسموع بالإسم و كل ذلك له تأثير نفسي كبير في عملية التحفيز سواء على مستوى الفرد أو المجموعة ، هناك أمثلة كثيرة يمكن تطبيقها لتحقيق هذا المبدأ :
o توزيع الميداليات أو الشهادات و رسائل الشكر و المدح و الثناء على الأوائل في امتحانات الدورات .
o مكافأة الأوائل في الدورات الداخلية بإرسالهم في دورات خارج البلد .
o عمل مقابلات تقدير لمن ينجز أعماله و واجباته بشكل ممتاز وإعطائه نوع من الإهتمام الزائد تشجيعا للآخرين وتقديرا له .




* معاقبة الأفراد الذين يتصرفون بطريقة تتعارض مع مهمة التنظيم ومهامه ومقاييسه :
هذا المبدأ هو عكس المبدأ السابق فالمبدأ السابق يسمى " الجزرة " بينما المبدأ هنا هو " العصا STICK" والواقع أن هذا المبدأ ضروري في بعض الأحيان للأفراد الغير مهتمين والذين لا يستجيبون للتحفيز الإيجابي ، وحيث أن الأفراد مختلفون في تكوينهم وفي ثقافتهم ونشأتهم وردود فعلهم ، فإذا كان هناك بعض من الأفراد لا يتجاوب مع التعزيز الإيجابي بشكل لا يخدم مهام التنظيم وواجباته ، فإنه لا بد من استخدام القطب الآخر من أساليب التحفيز وهو أسلوب العقاب ، وقد استخدم علماء النفس هذا المبدأ ونقيضه لإثارة السلوك وإحداثه كأحد وسائل التعليم وقد عرفه علماء النفس بأسلوب " الثواب والعقاب "

* كن مثلا أعلى في كل الأشياء :
تقيد القائد بالتعليمات والمعايير وأخلاقيات السلوك العام والإنضباط بشكل مثالي يجعله مثلا أعلى للأفراد ومرجع لهم يقلدوه ويقتدوا أثره ، وهذا ينطبق على التقيد بالدوام واللباس وأسلوب المخاطبة والإشراف والمتابعة... .
القائد الذي يبدوا غير مهتما يعكس عدم اهتمامه على الأفراد التابعين ويؤثر بالتالي كل ذلك إلى التسيب والفوضى وما يعكسه ذلك في المحصلة النهائية على مستوى الضبط والربط والطاعة والتقيد بأوامر والتعليمات الصادرة .

* تطوير المعنويات :
المعنويات هي الحالة الروحية ، العاطفية ، العقلية للفرد ، إنها الكيفية التي يشعر بها الفرد مثل السعادة ، الأمل ، الثقة ، التقدير، الحزن ، الإحباط أو الاكتئاب .
المعنويات حالة نفسية تعتري الفرد و تؤثر على جهوده و نشاطه و قابليته للعمل سلبا أو إيجابا و المعنويات تتأثر بشكل كبير بنظام التعزيز في التنظيم ، فالمعنويات العالية تقوي و ترفع من وتيرة نشاط الفرد و طاقته العقلية و الجسمية في العمل .

* جعل التابعين في تحد مستمر مع المشاكل الصعبة :
هذا المبدأ ينمي الإسرار و الإيمان بالأهداف ، التدريب هو احد أساليب تحفيز السلوك ، لأن المعرفة و المهارة بحد ذاتها تقهر التردد و الخوف و تجعل الفرد ذو معنوية عالية و إحساس بقدرته على المواجهة مع الأحداث و التغيرات ، فالقائد عليه أن يعمل على تحفيز أتباعه بطريقة تمكنهم من رفع معنوياتهم و إشباع رغباتهم .

* المشاركة في التخطيط للحوادث المستقبلية :
الإشتراك في التخطيط عامل مهم من عوامل التحفيز لأن الأفراد يشعرون بأنهم يشاركون في حل مشاكلهم و أنهم جزء من عملية صنع القرار و هذا بالتالي يطور عامل الإتصال بين القادة و المرؤوسين و يجعل الأمور أكثر وضوحا بالإضافة إلى أن المشاركة تؤدي إلى تماسك المرؤوسين و تجانسهم أكثر فأكثر.
و مشاركة المرؤوسين تعني إعتراف القائد بقدراتهم و أيضا هي تقدير و تثمين لجهودهم و نشاطهم بحيث أصبح لهم أحقية في أن يكون صوتهم مسموعا .

* خفف و قلل من أسباب الاهتمامات الشخصية لمرؤوسيك لكي يستطيع الرؤساء التركيز على أعمالهم :
الأشياء التي تبدو بسيطة و غير مهمة لك كقائد قد تكون حرجة و مهمة للتابعين ، فبعضهم قد يكون لديه مشاكل عائلية ، مالية أو قانونية فيجب الشعور معهم و مساعدتهم في كافة الشؤون العائلية و الشخصية ، هناك بعض الاتجاهات التي بمكن للقائد السير بها لتحقيق هذا المبدأ مثل :
o أن يكون لديه برنامج لإستقبال العمال الجدد في التنظيم .
o مساعدة الأفراد ماليا و شخصيا و قانونيا في حل مشاكلهم .
o القيام بعملية الإرشاد و التوجيه لحل المشاكل التي تعترضهم .

* جعل المرؤوسين متأكدين بأنهم موضوع عناية و أنهم يملكون الأدوات التي تساعد على النجاح :
الإهتمام بالمرؤوسين تعني مساعدتهم و الوقوف معهم في كل ما يحقق و يشبع حاجاتهم الجسمية ، الأمنية الإجتماعية و النفسية هناك بعض الإعتقادات الخاطئة في أن وسائل الرفاهية من مأكل و مؤوى و ملبس و الراحة و التجهيزات هي أمور كافية لقيام المرؤوسين بواجباتهم ، و لتحقيق هذا المبدأ يجب :
 التأكد بأن مرؤوسيك في وضع نفسي جيد .
 العناية الصحية بالعاملين .
 توفير المرافق الصحية الجيدة وتوفير وسائل النظافة .

* تبليغ العاملين بالمهام و المعايير :
هذا المبدأ يؤكد أسلوب الإتصال المفتوح و الواضح بين الرئيس و المرؤوس لتوضيح و شرح المهام الموكلة له و كيفية تنفيذها من المجموعة كفريق واحد و تمكن تحديد بعض الإجراءات لتحقيق هذا المبدأ و هي :
• عمل برامج تدريب تتفق مع طبيعة المهام المرجو تنفيذها مستقبلا.
• محاولة توزيع الأدوار و الواجبات حسب إختصاص كل مجموعة.
* إستخدام أساليب الضغط ايجابي :
الضغط الإيجابي هو قوة تحفيزية يمكن استخدامها ، لكن يجب أن يكون ذلك بحذر شديد حتى لا تنقلب النتائج إلى ضدها و أساليب الضغط الإيجابي يجب أن تبنى على المعايير و القيم المهنية و على أخلاقيات السلوك الإنساني بشكل لا يؤذي التابعين بل يؤدي إلى تحفيزهم .


* تجنب إستخدام الإحصائيات كوسيلة رئيسية في التقييم و التنظيم و تحفيز التابعين :
القائد بتعامله مع المرؤوسين يجب أن يأخذ بعين الإعتبار أنه يتعامل مع البشر و كثيرا ما تخطئ لغة الأرقام في تفسير الكثير من الأمور التي تتعلق بالأهداف و وسائل تحقيقها و طبيعة العلاقات داخل الجماعة و الرغبة في العمل .
* جعل وظائف التابعين على شكل تحدي و إثارة :
نحن نعلم بان الفرد يبدع عندما يقوم بعمل يشعر أنه مجدي و له معنى و يفجر طاقاته و إمكانياته الكامنة و يمكن تحقيق هذا المبدأ من خلال :
 تفويض السلطة و المسؤولية و الإدارة إلى التابعين .
 إعطاء المسؤولية لمن لديه المهارة و الإدارة من التابعين .
 التأكد من أن التابعين و الذين أعطو المسؤولية يعرفون تماما ما هو المطلوب منهم و ماذا تتوقع منهم أيضا .

* الإحتكام إلى التجربة و ليس في شكل حكم مسبق :
الأحكام المسبقة و التي تتم بالفعل أو بالحديث لها تأثيرات سلبية و تتناقض مع المبادئ التي يبنى عليها نظام العمل لأنها تتناقض مع العدالة و الأخلاق و مزايا السلوك السوي ، كذلك تأثيرها على التحفيز ، فهي تدمر أنظمة الحوافز المستخدمة لتعزيز السلوك و تأثر على تماسك الجماعة و تفاعلها .


المبحث الثالث : العوامل المؤثرة في الحوافز ومؤشرات قياسها :

المطلب الأول : العوامل المؤثرة في نظام الحوافز :
نظام الحوافز نظام قائم بذاته يتأثر بمجموعة من العوامل المحيطة به و يدخل إطار المؤسسة فيها ومنها ما يتصل بالسياسة العامة للدولة كما يلي :

الفرع 1 : على مستوى الدولة :
تتأثر أنظمة الحوافز بعاملين إثنين هما :
1. سياسة الدولة الاقتصادية وكذا الاجتماعية وتظهر غالبا في شكل قوانين تعمل المؤسسة من خلال إدارتها على تطبيقها ، وبالتالي تشكل الإطار الخارجي الذي يحتوي معالجة كل المشاكل الناجمة عن التطبيق .
2. القيم الإجتماعية والنظام الإجتماعي السائد والذي يؤثر بشكل واضح على أفراد المجتمع ويحدد رغباتهم وحاجاتهم ، والأولويات في ذلك ، فكل مجتمع له عادات وقيم تحدد نظرة أفراده للمنافع وكذلك السبل الموصلة إلى تحقيقها ، وهنا يتحدد بالتالي نظام الحوافز الذي يتناسب مع هذه المعطيات .

الفرع 2 : على مستوى المؤسسة :
حيث يتأثر نظام الإدارة بالعوامل التالية :
1. نوع الجهاز الإداري وإمكانياته وتنظيمه ، وقدرة إدارته على إختيار نظام الحوافز المناسب فنظام الحوافز يتحدد وفقا لإمكانات المؤسسة وكفاءة الإدارة في اختيار النظام الأمثل المطابق لكل من تطلعات العامل وقيود وأهداف المؤسسة .



2. اقتصاديات المنظمة نفسها ومدى فعالية نشاطها ومردودها بالنسبة للإقتصاد الوطني أي كلما زادت فعالية إقتصاد ما كلما زاد ذلك من فرص إقامة نظام تحفيزي فعال يعود بالنجاح على مستوى الفرد والمؤسسة .
3. نوع القوة العاملة وتركيبها المهني والإجتماعي والثقافي وهنا يتحدد مدى انسجام رؤية العامل مع رؤية المؤسسة للأمور ، فعلى الفرد أن لا يتناقض في تطلعاته مع حدود المؤسسة المالية ، وكذا عليه أن يكون واعيا بالدور المنوط به .
ومهما كان وضع النظام سواء على مستوى الدولة أو المؤسسة فإنه يتأثر بمجموعة من العوامل وهي :
1.الوضع الإقتصادي للوطن.
2.الوضع العام للعامل.
3.النظام الضريبي المتبع.
4.المعايير المتبعة في قرار نظام الحوافز.
5.هيكل الأجور وتوافقه مع طبيعة العمل والجهد وكذا الحاجات.
6.توقف الإنتاج لأسباب غير راجعة لإرادة العامل.
7. الحالة الاجتماعية للعامل.
8.حب العامل لعمله وتفانيه فيه لرفع إنتاجه.
9. انسجام العامل وعمله، وتأثير الظروف المحيطة به.


أضف إلى كل ماذكرناه هناك جملة من العوامل التي تؤثر إما بطرق مباشرة أو غير مباشرة على أنظمة الحوافز نذكر منها :
أولا: عوامل تنظيمية:
لكل مؤسسة هيكل يحدد العلاقات داخلها ، وهذا الهيكل يأخذ في أية مؤسسة كانت أحد الشكلين التاليين :
أ _التنظيم الرسمي :
في هذا النوع من التنظيم واجب الإدارة هو التخطيط " توجيه العمال " أما واجب العمال فيكمن في تنفيذ الأعمال والأوامر على أكمل وجه .
وهنا نتطرق إلى ثلاث وظائف للتنظيم الرسمي نراها مهمة من جانب التأثير على الحوافز وهي : القيادة – الإتصال – المشاركة في إتخاذ القرارات .
1.القيادة : إن جوهر علاقة القيادة بين الفرد وآخر يتمثل في التأثير الذي يمارسه فرد يشغل موقع قيادي في جماعة على سلوك ومشاعر الأفراد الآخرين والقيادة توجه سلوك الناس وتنسيق جهودهم وتوفق بين أفكارهم ووجهات نظرهم في موقف معين بقصد الوصول إلى هدف معين .
وقد يتمتع الفرد بقيادة رسمية إلا أنه لا يضمن فعالية التأثير على الأفراد ومن جهة أخرى قد يفتقد الفرد للقيادة والسلطة الرئيسين إلا أنه يتمتع بقوة التأثير على الأفراد .
ومؤشر القيادة يستعمل عادة في قياس درجة تحقيق الأفراد للمهام أو الأهداف لكن استخدام هذا المعيار وحده غير كاف فهناك أثر آخر لسلوك القائد يتمثل في رضى الأفراد وبالتالي أدائهم .
وللتأثير على العمال على أن تكون القيادة فعالة فهناك دراسات تفترض أن فعالية القيادة تحددها متغيرات تتعلق بصفات القائد وسلوكه و هناك دراسات أخرى تفترض أن هذه الفعالية تحددها خصائص الأفراد ، فهي تدخل خصائص مثل شخصيتهم ودافعيتهم كذا قدراتهم .

2.الإتصال : في التنظيم الرسمي قد يكون الإتصال فيه نازل بين الرئيس و مرؤوسيه ويمكن أن يكون صاعدا أيضا و هو الأغلب يتضمن أوامر وتعليمات بشأن الوظيفة التي يؤديها المرؤوس بمستوى أدائه ، و مدى تقدمه نقاط ضعفه و سبل تحسين أدائه .
فيتمثل واجب المؤسسة إذن في تشجيع نشر المعلومات و تبادلها وإخبار العاملين بسياستها و نشاطاتها حتى يكونوا على علم بما يجري داخل مؤسستهم ، و حتى لا تدع مجالا للتنظيمات غير الرسمية الناتجة عن جماعة العمل ، وهو ما يشجع على نشر الشائعات التي تؤثر على سير المؤسسة ككل بذلك كله سوف تسود الثقة بين العمال الإدارة ، و يكون ذلك بمثابة حافز لهم على العمل و رفع الأداء .
3.المشاركة في إتخاذ القرارات : إن الإهتمام بزيادة الإنتاج و رفع الأداء ، وزيادة مساهمة العاملين في ذلك ، دفع كثيرا من الباحثين إلى تبني بعض الأساليب في التحفيز والتي تقوم على زيادة مشاركة المرؤوس في إتخاذ القرارات التي يقومون بتنفيذها ، هناك من يقترح في إتخاذ القرارات اشتراك العمال في إطارها يدعى التسيير بالأهداف ، يرمي هذا النوع من التسيير إلى زيادة الحافز الداخلي للأفراد من خلال اشتراك المرؤوسين مع الرؤساء في تحديد الأهداف ، كذا زيادة رقابة المرؤوس على عمله .
ب_ التنظيم غير رسمي :
يقصد به شبكة من العلاقات الشخصية الإجتماعية التي تنشأ و تنمو بين العاملين نتيجة إجتماعهم في مكان العمل و يسمى التنظيم غير الرسمي كذلك جماعات العمل أو الجماعات غير الرسمية .
إلا أن التنظيم الرسمي كثيرا ما يكون هو السبب في خلق التنظيم غير الرسمي إذا لا يلبث العمال الذين عينوا ووزعوا على الإدارة أن يقيموا مختلف العلاقات التي تبدأ عادة بسبب العمل فقط ثم تتطور إلى الجوانب الشخصية ، النفسية للعاملين من حيث الإهتمامات و التطلعات و الرغبات و غيره .


ويمكن أن نقول أن التنظيمين الرسمي و غير الرسمي ليسا متناقضين أو منفصلين عن بعضهما البعض ، وإنما هما وجهان لتنظيم واحد ، فالجانب الأول يحدد الأهداف و يقوم برسم الخطة و يجدول طرق العمل و يتابع تنفيذها و يحكم علاقات الأفراد و الإدارات بينما الجانب الثاني يمثل الناس في معاملاتهم و كلامهم في شتى علاقاتهم ، فالجانبان غالبا ما يكونا مكملان لبعضهما البعض و العلاقة بينهما تكون علاقة تداخل ، أي أن كل واحد منهما يتأثر يؤثر بالآخر.
ثانيا : العوامل القيمية:
بعدما ذكرناه سابقا من عامل التنظيم ، ورأينا أنها تؤثر في الحوافز إما بطريقة مباشرة أو غير مباشرة ، نتطرق الآن إلى مختلف العوامل القيمية التي نراها مهمة بإعتبارها تعكس الواقع المحيط بالفرد و المؤسسة على حد السواء ، نظرا لتباين المعتقدات والمفاهيم و الإصطلاحات وكذا المعايير و العادات ، فإن ذلك كله حال دون إعطاء صبغة محددة لمفهوم القيم ، و سنعرض تعريفا شاملا لمختلف التعاريف .
فالقيم هي ما يعتبره الفرد مهما ، وهي أكثر شيء يهم الفرد ، و من أجلها يضحي و بها يعيش ، كما يتم التعبير عنها في شكل آراء عن ما هو صواب ، حق ، عدل .
نعني بنظام القيم ترتيب القيم حسب أولوياتها ، وأهميتها من جهة نظر فرد أو جماعة أو ثقافة .

أما عن أنواع القيم التي يمكن ذكرها هي :
أ_ القيم الإقتصادية : كل ما هو نافع محقق للكسب المادي ، إذ أنه ما يعرف بالحوافز النقدية أوالمادية بالحوافز الاقتصادية .
ب_القيم الجماعية : تتمثل في إهتمام الفرد بتحقيق التناسق و الإنسجام الشكلي اللوني سواء كان هذا التناسق مرئيا أو مسموعا .
ت_القيم الإجتماعية : هي المتعارف عليها بين أفراد المجتمع واعتبارها مرجعا لتقييم تصرفات الأفراد .
ث_ القيم السياسية : وهي السعي إلى السيطرة على الآخرين أو قيادتهم أو التحكم فيهم .
ج_القيم الثقافية : تمثل خلاصة لتفاعل مجموعة من العناصر المتمثلة في التاريخ و العادات و المعتقدات .
ح_ القيم الدينية : وهي اهتمام الفرد بعلاقته مع ربه و السعي إلى إرضائه و التدبر و التأمل في مخلوقاته .

المطلب الثاني : مراحل تصميم نظام الحوافز:

إذا أردت أن تصمم نظاما جديدا ولأول مرة للحوافز فإننا نقدم لك دليلا عمليا للخطوات التي يجب أن تمر بها ، وعليك أن تضيف أو أن تعدل على هذه الخطوات بالشكل الذي تراه مناسبا لك ، كما عليك أن تعلم أن هذا الدليل يمكن إستخدامه أيضا في تعديل الأنظمة التي تعمل بها ، إن شعرت أنها غير كافية .

و تظهر مراحل تصميم نظام الحوافز في الشكل التالي :


الشكل رقم ﴿01﴾ : " خطوات تصميم نظام الحوافز".
« المصدر: أحمد ماهر ˝ إدارة الموارد البشرية ˝ ، الدار الجامعية الإبراهيمية ، الإسكندرية 2001 ، مصر» .
ويجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز أن يأخذ في حسبانه شروط النظام الجيد للحوافز .


الفرع الأول : تحديد أهداف النظام :
تسعى المنظمات إلى أهداف عامة و استراتيجيات محددة ، و على من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيدا و يحلل بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز ، قد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح أو رفع المبيعات و الإيرادات أو قد يكون تخفيض التكاليف ، أو التشجيع على الأفكار الجديدة أو تشجيع الكميات المنتجة ، تحسين الجودة ، أو غيرها من الأهداف .
و لتحقيق هذا الهدف العام فيجب تقسيمه إلى أهداف جزئية بحسب وحدات التنظيم ( الأنشطة ، القطاعات ، الإدارات ، المصانع ،المراكز ، الفروع ، الأقسام ) ، هذا الاختلاف الكائن بين هذه الوحدات يبرز أن يكون هناك أهداف خاصة بها .
ولذلك فإن نظام الحوافز الشامل يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله ، وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل ، و ذلك داخل كل وحدة تنظيمية ، إنتقالا من الإدارات العامة إلى الإدارات السفلى ، وصولا حتى المساهمة الفردية لكل شخص في تحقيق هذه الأهداف .
1.دراسة الأداء :
دراسة هذه الخطوة يؤدي إلى تحديد توصيف الأداء المطلوب ، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي ، إن تحديد توصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي :
أ_ وجود وظائف ذات تصميم سليم : بها عبء كامل للعامل ، فلا المهام أكثر ولاهي أقل مما يجب ، و أن الوظيفة محددة ، وواضحة ومفهومة المعالم ، وذات بدايات و نهايات معلمة وذات عمليات و نواتج واضحة .
ب_ وجود عدد سليم للعاملين : فلا هي أكثر ولا هي أقل مما يجب وإذا كان هناك عدد معين من العاملين داخل الوظيفة فهل أعمالهم على سبيل التكامل ؟ إن الإجابة على هذا السؤال قد تؤدي إلى الإنتقال من النظام الفردي إلى الجماعي في الحوافز ، فمثلا إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابعة ومتكاملة و بها نوع من الإعتيادية فيجب أن يكون نظام الحوافز جماعيا .
ت_ وجود طرق عمل سليمة : ويعني هذا وجود لوائح وخطوات كاملة للعمل ، و أساليب للأداء و الإتصال ، و خطوات للحصول على مدخلات العمل و خطوات للمراحل و العمليات ، وأيضا لنواتج لعمل .
ث_ وجود ظروف عمل ملائمة : و يعني هذا أن مكان العمل يسهل الأداء ، وذلك من حيث التجهيزات و الأدوات و الإضاءة و الحرارة و التهوية و المواصلات و غيرها .
ج _وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل : فلا يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس له أي السيطرة عليه ، أو أن هناك ظروف تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبير عن الأداء في شكل معدلات أداء أو مؤشرات إنجاز ، قد تأخذ الشكل التالي :





كمية العمل : مثل عدد الوحدات المنتجة ، و عدد الفواتير التي تم مراجعتها و المبالغ التي تم تحصيلها وعدد الرحلات و غيرها كثير ، وكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمنية معينة مثل الساعات و اليوم و الأسبوع و الشهر و السنة .
جودة العمل : مثل عدد الوحدات السليمة وحجم المردودات و حجم الديون وحجم الهالك و الهادر .
التدرج و الترتيب : ويقصد بالتدرج أن يتسم القياس بنوع تقديري حكمي مثل ( ممتاز ، وجيد جدا ، جيٌد ، مقبول ، و ضعيف ) أمٌا الترتيب فهو يعني وضع أداء الأفراد محل التقييم على مقياس يفاضل بينهم ( فهذا الأول ثم الثاني ... فالأخير ) .
ينتقل الأمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي للأداء ، و يتحدد ذلك بوضع نماذج و سجلات يتم فيها تحديد معدلات الأداء الزمنية بالشكل المطلوب ، ثم يتحدد فيها أماكن للتسجيل اليومي ، أو الأسبوعي أو الشهري أو السنوي وذلك للأداء كما يحدث فعلا ، إن القياس السليم للأداء الفعلي يمكن أن يضمن الصدق و الثبات أي التعبير عن الأداء الفعلي يمكن أن يضمن الصدق و الثبات أي التعبير عن الأداء الفعلي وعدم تغيير القياس تحت أي ظرف .


2. تحديد ميزانية الحوافز:
ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظام ، و يجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية :
• قيمة الحافز و الجوائز: و هو يمثل الغالبية العظمى لميزانية الحوافز وهي تتضمن بنودا جزئية مثل المكافآت الرحلات و الهدايا وغيرها .
• التكاليف الإدارية : وهي تغطي بنودا مثل تكاليف تصميم النظام وتعديله و الإحتفاظ بسجلاته و إجتماعاته و تدريب المديرين على نظام الحوافز.
• تكاليف الترويج : وهي تغطي بنودا مثل النشرات و الكتيبات التعريفية و الملصقات الداعية و المراسلات وخطابات الشكر والحفلات .
والسؤال المطروح هنا هو كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟
هنا يمكن التفريق بين نوعين من ميزانيات الحوافز ، وذلك بالنظر إلى حجم الحوافز ذاتها :
أ_ ميزانية ثابتة : وفيها يتحدد مبلغ ثابت و معروف مسبقا ، كإن تقول أن ميزانية الحوافز هي 3 مليون خلال العام القادم ، وهي تحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية الأجور وأهمية الحوافز لزيادة الإنتاج ، و يمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسبة ثابتة من ميزانية الأجور و حيث أن هذا الرقم الأخير لا يتغير كثيرا فإن رقم الحوافز يمكن تحديده .
ب_ ميزانية مرنة : و نعني بها أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سالفا وذلك حسب أرقام الأرباح أو المبيعات أو الإنتاج ، و على هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير ، كأن تكون مثلا 05 % من الأرباح أو 10% من المبيعات .
وتتميز هذه الميزانية بأنها لا تفرض أي قيود مسبقة على الإدارة حيث أنها لا تتعهد بدفع مبلغ معين ، وذلك لأن مبلغ الحوافز لا يتحدد إلا في ظل ما يتحقق من أداء ونواتج ، وأن هذه النواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز و بالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه .


3. وضع إجراءات النظام :
وهنا يتم ترجمة النظام في شكل خطوات متسلسلة وهي تعني بتسجيل الأداء وحسابات نماذجه و إجتماعاته و أدوار المشاركين فيه و أنواع الحوافز و الجوائز و توقيت تقديم الحوافز وفيما يلي شرح لأهم الإجراءات .
أ_ تحديد الأدوار : و هنا يتم تحديد دور كل رئيس في ملاحظة سلوك مرؤوسيه ، و تسجيل الأداء المتميز الذي يستحق الحافز ، واستخدام نماذج محددة لهذا الغرض ، و رفع تقارير إلى جهة محددة لإعتماد أو إقرار أو الموافقة على الإقتراحات الخاصة بتقديم حوافز إلى أفراد معينين .
ب_ الإجتماعات : قد يحتاج الأمر إلى عقد إجتماعات خاصة الحوافز ، أو قسم الحوافز ، أو بين مدير الحوافز وغيره من المديرين و يحتاج الأمر إلى تحديد المجتمعين ودورية الإنعقاد .
ت_توقيت تقديم الحوافز : هل هي شهرية ، أم ربع سنوية أم نصف سنوية أم سنوية ؟
أم أنها تعطي بعد الأداء المتميز مباشرة ؟ و هل تقدم في مناسبات معينة مثل الأعياد
و دخول المدارس ؟
ث_نوع الحوافز : هناك لائحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع الأداء كما يجب أن يكون هناك مرونة في تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها و القاعدة العامة تشير إلى ضرورة تنوع الحوافز .
ج_النماذج : وتشمل سجلات قياس و تسجيل الأداء الفعلي و نماذجه إقتراح صرف وتقديم حوافز معينة .

المطلب الثالث : تقييم نظام الحوافز :
لأجل تقييم نظم الحوافز فإن هناك ثلاثة معايير أومؤشرات رئيسية يجب أن تجرى مقارنة لهذه المؤشرات المعايير قبل تطبيق نظام الحوافز وبعد تطبيقه ، كما أنه يمكن إجراء مفاضلة بين الأنظمة المختلفة للحوافز من خلال قياس ما حققه كل واحد منها في هذه المؤشرات ومقارنته بما حققته النظم الأخرى .
و المعايير و المؤشرات التي يمكن اعتمادها في التقييم هي :
1.الأداء : يستخدم معيار تقييم أثر أنظمة الحوافز على الأداء لدى الأفراد العاملين ، و بافتراض ثبات العوامل الأخرى فإنه بقدر ما يكون نظام الحوافز المعتمدة مؤثرا على دافعية الأفراد و يشجعهم على الإندفاع للعمل ، فإن ذلك سيظهر بشكل واضح على مستوى الأداء الذي يحققونه .
2 .تكلفة العمل بالنسبة للوحدة : عندما يكون في المنظمة نظام لمحاسبة التكاليف دقيقا و مطبقا بشكل فعال فإنه يضمن تحديد نصيب الوحدة الواحدة المنتجة أو المباعة من تكاليف العمل ، و يستخدم جانب التكلفة هذا في تحديد مدى فاعلية نظام الحوافز المعتمد والمطبق ، فبقدر ما يتمكن نظام الحوافز من تخفيض نصيب الوحدة الواحدة من الكلفة أو كحد أدنى يؤدي إلى تحقيق إستقرار في نصيبها من هذه الكلفة فإن النظام فعال وكفء .
3.رضى العاملين : تمثل درجة رضى الأفراد العاملين على نظام الحوافز المطبق عليهم أحد المعايير المهمة لقياس درجة نجاحه ، فلا فائدة من تطبيق نظام حوافز دقيق ومنظم بأسلوب علمي إلا أنه غير مرغوب من جانب الأفراد العاملين لذلك لابد أن تضمن الإدارة توفر جانب القبول و القناعة بنظام الحوافز من قبل العاملين في المنظمة .
ويمكن تقديم بعض المؤشرات لمطابقتها مع الوضع الحالي :



1. الإرتفاعات المفاجئة في كافة بنود التكلفة ما بين المرحلتين .
2. تعدد المنتجات و تنوعها ، وكذا إختلاف مصادرها و أنواع المواد الأولية الداخلة في الإنتاج .
3. زيادة الإستهلاكات الناتجة عن التوسع ، أو إنخفاضها نتيجة مدة استخدامها .
4. زيادة تدريب العاملين و تأقلمهم مع الآلآت و الإنتاج .
5. إحداث التطورات مع خطوط الإنتاج .
و أخيرا يمكن القول أن التقييم قد أظهر أنه لا يمكن للنظام أن ينتج إذا لم تتعاون إدارات المؤسسة لإيجاد الحلول الأكثر إقتصادية و التي تنعكس آثارها على العاملين و المؤسسة معا .
حاولنا من خلال هذا الفصل الإحاطة بمفهوم الحوافز و أهميتها و أهدافها ومبادئها وأنواعها وكذا كل النظريات المفسرة لها و من أهم ما أمكننا استنتاجه هو:
أن نظام الحوافز يهدف إلى جذب الموارد البشرية بالكم و الكيف المناسب للعمل بالمنظمة و الإحتفاظ بالعاملين الأكفاء و السعي الدائم لحثهم على بذل الجهد وتحسين الأداء في وظائفهم، لتحقيق أهداف المنظمة و الذي هو البقاء و الإستمرار في ظل المنافسة .
وطالما تؤثر نظم الحوافز بشكل كبير على قرارات الأفراد بقبول الوظائف والإستمرار فيها و التعايش معها و المحافظة على مستويات معينة من الأداء أو ترك المنظمة و الإنتقال إلى أخرى فإنه يصبح من الضروري الإهتمام بدراستها و تحليلها و الوقوف على آثارها و علاقاتها بمختلف الوظائف الأخرى خاصة وظيفة تقييم الأداء بالشكل الذي يمكن للمنظمة من إنصاف عمالها و إعطاء كل ذي حق حقه.
إن من أهم عوامل نجاح المؤسسات المعاصرة هو إهتمامها بالعنصر البشري و بمدى تحقيق رغباته و آماله ، فبقاء المؤسسات و استمرارها في ظل المنافسة العالمية الكبيرة و الشديدة مرهون بهذا العنصر.
و لكن لا يكفي للبقاء و الإستمرار جلب عاملين أكفاء فقط ، بل يجب الإهتمام بهم و تحسين مستواهم و ذلك عن طريق تقييم أدائهم و تحسينه باستمرار، و تعتبر سياسة دراسة " الأداء و تقييمه" من أهم السياسات المستعملة من قبل المنظمات العالمية لكونها تدرس أداء العاملين دراسة شاملة و كاملة بالإضافة إلى تقديمها معلومات تفيد حتما المؤسسات في اتخاذ إجراءات و حلول لبعض المشاكل .
و لمعرفة هذه المعلومات و الإجراءات سوف نتطرق في هذا الفصل إلى مفهوم الأداء و تقييم الأداء و مجالات إستخدام نتائج التقييم في المؤسسة .

المبحث الأول: ماهية الأداء :

يعتبر الأداء معامل الحكم على الجهد المبذول من قبل العامل في المؤسسة ، و يعكس كيفية قيام الفرد بإنجاز مهامه و متطلبات الوظيفة ، و من هنا كان لزاما على إدارة الأفراد أن تعمل على تحسين أداء الأفراد على إختلاف مستوياتهم .

المطلب الأول : تعريف الأداء و محدداته :

فرع 1: تعريف الأداء :
يمكن القول أن الأداء هو" المخرجات المقدرة بساعة العمل ( واحد ساعة ) " و يتوقف إستخدام هذا التعريف على عاملين أساسيين :
1- يجب أن يكون الأداء من النوع الذي يكمن قياسه كميا و إرجاعه إلى ساعات عمل محددة أي بمعنى آخر يمكن تسجيله و حسابه في فترة زمنية محددة .
2- يجب أن يكون الأداء من النوع المنفصل عن أداء الآخرين الذين يعملون معه .
و منه فإن أداء الفرد هو إنعكاس لمدى نجاحه أو فشله في تحقيق أساسيات وظيفته .
يشير الأداء إلى درجة تحقيق وإتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد وهو يعكس الكيفية التي يحقق بها الفرد متطلبات الوظيفة .
وغالبا ما نجد هناك لبس وتداخل بين الأداء والجهد ، فالجهد يشير إلى الطاقة المبذولة ، أما الأداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها الفرد .
فمثلا : الطالب قد يبذل جهدا كبير في الإستعداد للإمتحان ، ولكنه يحصل على درجات منخفضة وفي مثل هذه الحالة يكون الجهد المبذول عالي بينما الأداء منخفض .

و بما أن الأداء هو قيام الفرد بالأنشطة و المهام التي يتكون منها عمله ، فمن خلال ذلك يمكننا التمييز بين ثلاث مكونات يقاس أداء الفرد على أساسها وهي :
1-كمية الجهد :
وهو مقدار المطابقة الجسمانية أو العقلية التي يبذلها الفرد في الوظيفة خلال فترة زمنية معينة .
2-نوعية الجهد :
ونقصد بها مستوى الدقة والجودة أي مدى مطابقة الإنجاز للمقاييس والمواصفات المطلوبة ففي كثير من الأحياء لا نولي أهمية لسرعة الأداء أو الكمية بقدر ما يهمنا نوعية وجودة المجهود المبذول .
3-نمط الإنجاز:
ويقصد به الطريقة أو الأسلوب التي تؤدى بها أنشطة العمل فعلى أساس نمط الإنجاز يمكن مثلا : قياس الترتيب الذي يمارسه الفرد في أداء حركات أو أنشطة معينة في حالة ما إذا كان العمل جسميا كما يمكن أيضا قياس الطريقة التي يتم الوصول بها إلى قرار أوحل قضية أو الأسلوب الذي يتبعه في إجراء بحث أو دراسة إذا كان العمل ذو طابع ذهني .
فرع 2 : محددات الأداء :
تتمثل محددات الأداء فيما يلي :
1- الدافعية الفردية : يجب أن تتوفر لدى الفرد دافعية العمل ، و قد يكون هذا الدافع قويا أو ضعيفا .
2- القدرة على أداء العمل المعين : يجب أن يتوفر في الفرد القدرة على أداء العمل الموكل إليه .
3- إدراك الدور و المكانة : يجب على الفرد أن يدرك و يفهم دوره في المنظمة ، لأنه يوجد أفراد يبذلون جهودا فائقة ويكون مقبولا.

المطلب الثاني : معدلات الأداء و خصائصها :

الفرع 01 : خطوات تحديد معدلات الأداء :
يمكن حصر أهم الخطوات الواجب إتباعها لتحديد معدلات الأداء فيما يلي :
1 - تحديد الأهداف المطلوب تحقيقها من التقييم وتتمثل :
* أهداف إستراتيجية : تتعلق بالمنظمة والعاملين والمجتمع على المدى البعيد .
* أهداف إدارية : تتعلق بالمكافأة و الجزاءات و الترقيات .
* أهداف تنموية : تتعلق بتعريف الفرد بنقاط القوة و الضعف و إمكانياته الشخصية التي تساعده في تنمية مهاراته و زيادة إنتاجيته .
2 - تحديد فئات الأفراد الذين سيتم تقييم أدائهم و المقالات المناسبة لكل فئة :
نعني بذلك تقسيم و تصنيف الأفراد إلى مجموعات ليتم تقييم أدائهم وفق معايير محددة .
مثلا: جودة العمل ، السرعة في العمل ، الإتقان ، التعاون...........إلخ .
3- تحديد عدد المعدلات و ترشيد إستخدامها : يجب أن لا تكون أقل أو أعلى من الحد المقبول لقياس الظاهرة المطلوبة و تحقيق الأهداف المنشودة .
4- تحديد وزن كل معدل من المعدلات المستخدمة : و ذلك بمراعاة الوظيفة و نوعية الأعمال و أهمية كل منها .
5- بيان منهجية التطبيق : من أجل الحصول على أفضل النتائج نقوم بالإعتماد على مقياس رقمي أو وصفي أو نسبي أو أبجدي .

الفرع 02 : خصائص معدلات الأداء :
حتى يمكن تحديد معدلات القياس لا بد من إعداد قائمة تفصيلية بالخصائص التي سيتم إستعمالها للقياس ، و من أهم هذه الخصائص نذكر :
1- التوافق الإستراتيجي : يشير هذا المبدأ إلى مدى إهتمام معيار التقييم بإظهار الإرتباط الموجودة بين أداء الوظيفة و إستراتيجية المنظمة و غاياتها و ثقافتها.
مثال : إذا كانت المنظمة تهتم و تؤكد على خدمة العملاء فإن معيار التقييم سيتركز على قياس أداء العاملين عند قيامهم بخدمة العملاء .
2- الصدق : يشير هذا المفهوم إلى ضرورة أن يقيس المعيار بالفعل ما وضع من أجل قياسه ، و حتى يتسم المعيار بالصدق فلا يجب أن يعتريه النقص أو الغموض .
3- الثبات : يشير هذا المبدأ إلى مدى إمكانية الإعتماد على المعيار وتكرار إ ستخدامه أي مدى الثبات في وصف وتفسير المديرين والرؤساء المختلفين لنفس البيانات التي تم تجميعها .
4 – القبول : إن هذا المبدأ يعتبر من أهم الخصائص التي يجب أن تتصف بها معدلات الأداء حيث أنه يوجد الكثير منها يتسم بالصدق والثبات ولكنها تستغرق وقتا طويلا في استخدامها ، لذا فالعاملين والمديرين يميلون إلى رفض استخدامها ومن هنا يتضح أنه لا يكفي الصدق والثبات في معدلات الأداء ولكن القبول العام لها أيضا و تعتبر هذه الأخيرة كخاصية جوهرية للمعايير تؤدي إلى زيادة فعالية نظم تقييم الأداء .
5- الخصوصية : تعني أن تعطي معدلات الأداء دلائل محددة وخاصة للعاملين عن ما يتوقعونه عن أدائهم وكيف يمكنهم من مواجهة تلك التوقعات ، والخصوصية مهمة جدا لكل من الأهداف الإستراتيجية والتنموية للإدارة والأداء .




المطلب الثالث : العوامل المؤثرة على الأداء :

يتأثر الأفراد بالعديد من العوامل المختلفة والمتشابكة إذ يصعب تحديد كل هذه العوامل إذ يقول "bajt " تكاد لا توجد ظاهرة في الحياة الإقتصادية أو الحياة الإجتماعية أو الحياة عموما لا تؤثر في الأداء .
وإلى جانب تعدد وإختلاف العوامل المؤثرة عل الأداء يؤثر الزمان والمكان وكذا العوامل الفيزيائية على الفرد وأدائه ومن هنا يتضح أنه توجد عوامل تؤدي إلى رفع الأداء وأخرى تؤدي إلى خفضه ويمكن حصر بعضها في نوعين رئيسيين هما :
* عوامل داخلية : تتكون من مجموعة متعددة من العوامل نذكر منها :
أ- العنصر البشري :
يشكل أهم مورد في المؤسسة فنمو تنافسية وتطور المؤسسة مرهون بمدى إستقطابها لعناصر بشرية متميزة في مهاراتها ومعارفها وقدرتها على الإنسجام في الجماعة ومدى تعاونها معها ، وبمدى العناية التي تعطيها لتنمية وتطوير ملكاتها والعمل على إيجاد وتنمية الدافع لديها لبذل جهد أكبر وأداء أفضل ومنه :
الأداء = القدرة × البيئة× الدافعية.
ب- الإدارة:
إن للإدارة مسؤولية كبيرة في تخطيط وتنظيم وتنسيق وقيادة ورقابة جميع الموارد التي تقع ضمن نطاق مسؤولياتها وسيطرتهما فهي بذلك تؤثر على جميع الأنشطة في المؤسسة ومنه فهي مسؤولة بنسبة كبيرة عن زيادة معدلات الأداء داخل المؤسسة .

ج- التنظيم:
يشمل على توزيع وتحديد المهام والمسؤوليات وفقا للتخصصات على العمال داخل المؤسسة ، أي تقسيم العمل عليهم وفق مهاراتهم وإمكانياتهم الخاصة .
إن درجة التنظيم وإحداث المتغيرات اللازمة وفقا للمستجدات الجديدة في نظم وأساليب العمل والتوظيف ومنظومة الحوافز والتنمية والتدريب من شأنه أن يؤثر على الأداء .
لذا وجب أن تكون لأي مؤسسة مرونة ديناميكية في أي تنظيم بشكل تجعله قابلا للتغيير وفق المستجدات الراهنة .
د– بيئة العمل :
تشير إلى مدى أهمية العناصر المحيطة بالفرد أثناء تأديته لوظيفته ، إن عدم الإنتظام في العمل والإنسحاب والغيابات والحوادث يعود سببها الرئيسي لسلبية بيئة العمل.
ه- طبيعة العمل :
وتشير إلى أهمية الوظيفة والمنصب الذي يشغله الفرد ومدى مقدار فرص النمو والترقية المتاحة أمامه ، حيث كلما زادت درجة توافق الفرد ووظيفته أدى ذلك إلى زيادة دافعيته وحبه لعمله وولائه لمؤسسته .
و- العوامل الفنية :
إن العوامل التكنولوجية من آلات ومعدات ووسائل إتصال وغيرها تؤثر تأثيرا كبيرا على الأداء الجيد ولا يكفي هذا بل يجب أن يكون الفرد على علم بكيفية عمل هذه الوسائل .

* عوامل خارجية : وتتكون من مجموعة من العوامل وهي :
أ- البيئة الإجتماعية والثقافية :
- العادات والتقاليد الموروثة.
- العرف وأمور الدين.
- المستوى التعليمي : نسبة الأمية.....
- النظر إلى مدى تقدير الأفراد للتعليم ورغباتهم في الحصول عليه.
- التدريب وأنواع برامج التعليم الفني والمهني.
ب- البيئة السياسية والقانونية :
- طبيعة النظام السياسي.
- مدى الإستقرار السياسي.
- مرونة القوانين والتشريعات.
- السياسات الخارجية المتبعة من قبل الدولة.
- العلاقات الدولية ونوعيتها.
ج- البيئة الإقتصادية :
- الإيطار العام لإقتصاد الدولة ( إقتصاد حر أو موجه).
- الإستقرار الاقتصادي.
- النظام البنكي ومدى تأثير السياسات التشريعية على نشاط البنوك.
- الأسواق المالية ومدى وجود أسواق لأسهم والسندات.
- السياسات المالية المتبعة من قبل الدولة.

المبحث الثاني : ماهية تقييم الأداء :

تتوفر لدى إدارة المؤسسات مجموعة من الطرق التي يتم من خلالها تقييم آداء الأفراد فيها ، و على الجهة المقيمة أن تختار الطريقة التي تكون أكثر تناسبا مع طبيعة الأعمال التي ينفذها الأفراد و مع حجم المنظمة. و طبيعة و نوعية نشاطها و غيرها من المتغيرات .
المطلب الأول : مفهوم تقييم الأداء :

لضمن مستوى أداء معين من العمال تقوم المؤسسة بوضع نظام متابعة ، خاص بكل وظيفة ويمثل تقييم الأداء تحديد وتعريف الفرد بكيفية أداءه لعمله وأحيانا عمل خطة لتحسين وتطوير الأداء ، فعند تطبيق تقييم الأداء بصورة جديدة وصحيحة فإنه لا يوضح مستوى أدائه الحالي فقط لكنه قد يؤثر في مستوى جهد الفرد و اتجاهات المهام المستقبلية.
ويمكن تعريف تقييم أداء الأفراد عموما بأنه " معرفة سلبيات و إيجابيات مختلف الأنشطة الإنسانية و كفاءة عملها لأجل ترتيبها مقارنة مع التطور المتوقع الذي ينجز به العمل" .
حاول الدارسون لهذا الموضوع الوصول إلى تعريف شامل ومتكامل لعملية تقييم أداء الأفراد و لهذا تعددت التعاريف واختلفت في محتواها و هدفها و من بين هذه التعاريف نذكر :
تعريف 1 : تقييم أداء الأفراد " عملية بموجبها يتم تقدير العاملين بشكل منصف و عادل لتجرى مكافأتهم بقدر ما يعملون و ينتجون و بالإستناد إلى عناصر و معدلات يتم بموجبها مقارنة أدائهم لتحديد مستوى كفاءتهم" .
تعريف 2 : يعرف بأنه " النظام الذي يتم من خلاله تحديد مدى كفاءة أداء العاملين لأعمالهم" .

تعريف 3 : و يعرف كذلك بأنه " عملية ترتيب العمل إما تصاعديا أو تنازليا حسب مقدرتهم و خبرتهم و عاداتهم الشخصية"
تعريف 4 : تقييم الأداء هو " قياس موضوعية حجم و مستوى ما تم إنجازه بالمقارنة مع المطلوب إنجازه كما و نوعا و على شكل علاقة نسبية للوضعين القائم و المطلوب" .
و إعتمادا على هذا المفهوم فإنه يتعين التفرقة بين نوعين من الأعمال :
* الأعمال التي يمكن تقييمها من حيث الكم ، و هي تتميز بكونها شيئا ماديا ملموسا يمكن حصر وحداته ، و التأكد من مطابقة هذه الوحدات للمواصفات المحددة .
* الأعمال التي تعتمد على الجهد الذهني مثل : أعمال التخطيط ، و البحوث و التنظيم و الإشراف والرقابة ، و في هذه الأعمال يصعب في كثير من الأحيان وضع معايير واضحة و دقيقة لقياسها دون الإعتماد إلى حد كبير على التقدير الشخصي للقائم بالتقييم .
تعريف 5 : هو " الطريقة أو العملية التي يستخدمها أرباب العمل لمعرفة أي من الأفراد أنجز العمل وفقا لما ينبغي له أن يؤدى ، و يترتب على هذا التقييم و صف الفرد بمستوى الكفاية أو الجدارة أو إستحقاق معين ( ممتاز، جيد جدّا ، جيّد ، مقبول ، ضعيف ، ضعيف جدّا ) " .
تعريف 6 : هو عبارة عن الطريقة التي يتم بواسطتها إعطاء قيمة أو درجة أو وزن للجهد البشري الكمي أو النوعي ، العقلي أو الجسدي في ميدان العمل الوظيفي و خلال فترة زمنية معينة .
تعريف 7 : هي الطريقة التي بواسطتها يتم قياس حجم و مستوى ما تم إنجازه بالمقارنة مع المطلوب إنجازه كما ونوعا .
تعريف 8 : هي الطريقة التي يتم بواسطتها الحصول على معلومات محددة من شأنها أن تساهم في معرفة مستوى الأداء و الفعالية و الإنجاز للعنصر البشري الخاضع للقياس .

من خلال هذه التعاريف يمكن ملاحظة و إستنباط مجموعة من النقاط الهامة :
1ـ التقييم هو مقياس كمي و نوعي لإنجازات الفرد بمعنى من حيث عدد الوحدات المنتجة في ظرف وحدة زمنية معينة و من حيث الجودة و المواصفات و الخصائص .
2ـإن عملية التقييم تقيس الجهد و الأداء البدني و الذهني لأداء العمل و مستوى المهارة و الإتقان و الدقة المطبقة .
3ـوجود معايير و معدلات لقياس الأداء .
4ـ وجوب وجود مقيم تتوفر فيه النزاهة و الموضوعية .

المطلب الثاني : أهداف وأهمية تقيييم الأداء :

الفرع 01 : أهداف تقييم الأداء :
إن القيام بعملية التقييم يهدف إلى :
* اختيار الأفراد العاملين المناسبين لأداء الأعمال و بما يتناسب و مؤهلاتهم و توزيع العمل عليهم بما يتناسب و قدراتهم و مهاراتهم تحقيقا لمبدأ " وضع الفرد المناسب في المكان المناسب ".
* مساعدة المشرفين المباشرين على ملاحظة المرؤوسين و مراقبة أدائهم بشكل دقيق مما يسهل عليهم تقديم النصح و التوجيه لهم عند حاجتهم لذلك .
* تحسين مستويات الأداء من قبل الأفراد وترشيدهم لما فيه خدمة لمصالحهم و مصالح المنظمة .
* اكتشاف الأفراد العاملين المؤهلين أكثر من غيرهم لمناصب قيادية في المنظمة .
* يعتبر متطلب لمعرفة الشخصية و الإطلاع ، إذ أن قياس الأداء يشجع المشرفين على الإحتكاك بمرؤوسيهم أثناء عملية القياس فتنتج عنه المعرفة الشخصية لهؤلاء المرؤوسين من قبل المشرفين إذ أن المقيم يجب عليه معرفة الكثير عن ظروف و شخصية من يقيمه.



* يزود قياس الأداء مسؤولي إدارات الأفراد في المؤسسات المختلفة بمعلومات واقعية عن أداء و أوضاع العاملين فيها ، مما يعتبر مؤشرا لإجراء دراسات ميدانية ، تتناول أوضاع العاملين و مشكلاتهم و إنتاجيتهم و مستقبل المؤسسة نفسها ، كما يعتبر قياس الأداء مؤشرا لعمليات الإختيار و التعيين في المؤسسة .
* يساعد في تحديد مدى فعالية المشرفين و المديرين في تنمية و تطوير الأفراد الذين يعملون تحت إشرافهم و توجيهاتهم .
* يعتبر تقييم الأداء وسيلة أو أداة لتقويم ضعف العاملين و إقتراح إجراءات لتحسين أدائهم.
* رفع الروح المعنوية و تحسين علاقات العمل و يتم ذلك من خلال خلق الثقة لدى المرؤوسين برؤسائهم و نشوء علاقة قائمة على أساس التفهم بين الإدارة و العاملين مما يؤدي إلى تقوية و رفع الروح المعنوية لديهم داخل المنشأة .
* وسيلة لتطوير الأداء الذاتي حيث هو أداة صالحة وفعالة يستطيع بواسطتها كل فرد في المنظمة معرفة حقيقة أدائه و مدى كفاءته في مجال عمله و معرفة نواحي الضعف والثغرات الموجودة في أدائه .
* تنمية الكفاءة لدى الرؤساء حيث تتم من خلال ملاحظة الرؤساء لسلوك مرؤوسيهم و القيام بتحليل هذا السلوك و طريقة أدائهم للعمل بشكل دقيق و هذا يؤدي إلى تنمية ملكات التقدير و الحكم السليم على الأمور و التدريب على الرقابة الفعالة و المستمرة .
* إشعار الموظف بالمسؤولية أي عندما يدرك الموظف أن نشاطه و أدائه موضع تقييم من قبل رؤسائه ، و أن نتائج هذا التقييم سوف يترتب عنه إتخاذ قرارات هامة تتعلق بمستقبله الوظيفي ، سوف يشعر بالمسؤولية إتجاه نفسه و إتجاه عمله الذي يؤديه و سوف تجده يتفانى في بذل الجهود و الطاقات التي يملكها لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضى الإدارة و الرؤساء المباشرين .



* وسيلة لضمان عدالة المعاملة حيث أن كل فرد ينال ما يستحقه من المزايا الوظيفية المتنوعة ، ترقية ، زيادات في الأجر...........إلخ و ذلك على أساس كفاءته و جهده في العمل ، و تضمن أن كل العاملين يلقون معاملة واحدة دون تحيز أو تمييز الفرد على الأخر، كما أن قياس الأداء يقلل من إحتمال إغفال كفاءة ونشاط أي أفراد ذوي الكفاءة العالية و الذين يعملون في صمت .

الفرع 02 : أهمية تقييم الاداء :
إن أي مؤسسة إقتصادية تحتاج في إدارة شؤون أفرادها إلى عملية تقييم الأداء ، و تسخر نتائج هذه العملية في وضع باقي السياسات المختلفة لها كالتعيين ، الأجور، الحوافز، الترقية ، التدريب ، النقل ، الطرد..............إلخ.
و منه تبدو أهمية العملية في مدى كفاءة التطبيق حيث تسمح بتحقيق أهادف المؤسسة و فيما يلي نذكر أهمية تقييم الأداء في المؤسسة :
* الحصول على المعلومات اللازمة لسياسات الإدارة كإختيار الأكفاء للترقية و منحهم مكافآت أو معرفة الأسوأ من أجل القيام بحملات تدريبية من أجل رفع مستوى الأداء .
* هذه العملية مهمة أيضا للأفراد لأنها تساعدهم على إتباع الحاجة لإثبات الذّات و اكتساب احترام الآخرين .
* أما بالنسبة للإدارة فهو مهم لأنه يساعد على التعرف بشكل دقيق على ذوي الأداء المنخفض و كذا ذوي الأداء الجيّد حتى نتمكن من تحسين مستوى أداء الضعفاء و الإستفادة من أداء الجيّدين ، و أن تنمي المنافسة بين الأفراد ليحققوا نتائج أفضل بإستمرار.
* كذلك التقييم الجيّد و الدقيق للأداء يسهل مهمة الرؤساء في رسم سياسات التدريب و التنمية و تخطيط القوى العاملة و الحوافز.


* يعد وسيلة لضمان عدالة الأحكام على كفاءة و فعالية الأفراد .
* كذلك تكمن أهمية تقييم الأداء في رفع مستوى العلاقة بين الرئيس ( المشرف) و مرؤوسيه أي ينتج عنه التفاهم والتعاون بينهما .

المطلب الثالث : معايير الأداء واستخداماته :
الفرع 01 : معايير قياس وتقييم الأداء :
يتم قياس وتقييم أو تقدير كفاءة العاملين بإستخدام معايير محددة يقارن بها أداؤهم الفعلي ، والمعايير نوعان هما : " العناصر، ومعدلات الاداء " :
1- العناصر:
وتشمل الصفات والمميزات التي يجب أن تتوفر في الفرد وأن يتحلى بها في عمله وسلوكه ليتمكن من أداء عمله بنجاح وكفاءة .
والعناصر نوعان هما:
أ- العناصر الملموسة :
وهي العناصر التي يمكن قياسها بسهولة لدى الفرد ، مثل المواظبة على العمل والدقة فيه إذ من خلال عدد مرات الغياب ومدى إحترام الفرد لمواعيد العمل الرسمي يمكن الحكم على مدى مواظبته على عمله...إلخ .
فالعناصر الملموسة تمكن من إكتشاف الأخطاء التي وقع فيها العامل وبالتالي الحكم على مدى دقته وإتقانه لعمله بشكل صحيح .
ب – العناصر غير الملموسة :
وهنا يجد المقوم صعوبة في قياسها نظرا لأ نها تتكون من الصفات الشخصية لدى الفرد وهذه تتطلب ملاحظات مستمرة لكي يتمكن المقيم من ملاحظتها ورؤيتها والحكم عليها ومثل هذه الصفات " الأمانة ، الذكاء ، التعاون...إلخ .


2- المعدلات :
يمكن تعريف معدل الأداء بأنه عبارة عن ميزان يمكن بواسطته للمقوم أن يزن إنتاجية الموظف لمعرفة مدى كفاءته في العمل من حيث الجودة والكمية خلال فترة زمنية محددة ، ويتم هذا بمقارنة العمل المنجز للموظف مع المعدل المحدد للتوصل أخيرا إلى تحديد مستوى إنتاجه من حيث الكمية أو الجودة .
ولمعدلات الأداء ثلاثة أنواع يمكن شرحها فيما يلي :
أ- المعدلات الكمية :
وبموجبها يتم تحديد كمية معينة من وحدات الإنتاج التي يجب أن تنتج خلال فترة زمنية محددة مثلا ، وهي معدلات تقيس لنا الأشياء أو العناصر الكمية " ذات قيـمة ملموسة " .
ب- المعدلات النوعية :
وبموجبها يتم تحديد الجودة والدقة والإتقان...إلخ ، والتي يجب على الفرد أن يصل إليها في إنتاجه ، وغالبا ما تحدد بنسب معينة من الأخطاء أثناء الإنتاج وبعدد الإنتاج المعيب ، وهي معدلات تقيس لنا الأشياء أو العناصر غير الكمية " ذات قيمة غير ملموسة".
ج- المعدلات الكمية النوعية :
وهذا المعدل هو مزيج من السابقين ، إذ بموجبه يجب أن يصل إنتاج الفرد إلى عدد معين من الوحدات خلال فترة زمنية محددة وبمستوى معين من الجودة والإتقان .

الفرع 02 : مبادئ إستخدام معايير تقييم الأداء :
هناك عدة مبادئ في استخدام معايير تقييم الأداء وهي كالتالي :
* يجب استخدام عدد كبير نسبيا من المعايير عند تقييم الأداء ولا يجب الإقتصار على معيار واحد أو عدد قليل من المعايير، والسبب في ذلك هو أن العاملين يقومون بعدة أنشطة وبعدة معاملات وعليه يجب أن يكون هناك تعداد للمعايير حتى يمكن تغطية جميع الجوانب المختلفة لأداء الفرد .
* يجب أن تكون موضوعية بقدر الإمكان وأكثر المعايير موضوعية هي المعايير التي تقيس لنا نواتج الأداء ويليها معايير سلوك الأداء ، وأقلها موضوعية و هي المعايير التي تقيس لنا الصفات الشخصية .
ففي النوع الأول من المعايير يتم التركيز على نواتج أداء المرؤوسين من كمية وجودة معينة .
أما النوع الثاني من المعايير فهو يقوم بالإعتماد على معايير غير مباشرة لأنها لا تمس الأداء بل تمس الأسلوب والسلوك الذي تم الإعتماد عليه للتوصل إلى النتائج وأخيرا يمكن اللجوء إلى بعض المعايير الشخصية وذلك حين يتعذر التوصل إلى معايير نواتج الأداء أو معايير سلوك الأداء .
• يمكن أن يتم التوصل إلى معايير موضوعية لو قامت إدارة الموارد البشرية ( أو القائم بتصميم قائمة التقييم ) بدراسة وتحليل العمل وذلك للتعرف على جوانب الأداء .

الفرع 03 : مجالات إستخدام نتائج قياس وتقييم الأداء :
هناك عدة مجالات يمكن للمنظمة أن تستخدم فيها نتائج قياس وتقييم الأداء ونذكر منها ما يلي :
1- الترقية :
لقد أصبح من الضروري في الوقت الحاضر أن تعتمد الإدارة على الترقية من الداخل لشغل الوظائف في المستويات الإدارية العليا ، وقياس الأداء يبين لنا مدى إستحقاق كل موظف للترقية من بين المرشحين لشغل المناصب الوظيفية العليا .
2- تقويم سياسة الإختيار والتدريب :
يعتبر قياس وتقييم الأداء بمثابة إختيار لمدى سلامة ونجاح الطرق والإجراءات المستخدمة في إختيار وتدريب العاملين فإذا دلتنا نتائج قياس الأداء على معدلات مرتفعة يعتبر ذلك دليلا على سلامة وصحة الإجراءات المتبعة في إختيار الأفراد وتعيينهم في العمل الذي يناسب مع إمكاناتهم كما يمكن عن طريق القياس تقويم مدى إستفادة العاملين من برامج التدريب التي خضعوا لها .
3- النقل :
تعتبر نتائج قياس وتقييم الأداء معيارا هاما ووسيلة فعالة لمعرفة العاملين الذين هم بحاجة إلى نقل لوظائف أخرى تلائم قدراتهم أكثر إذ ربما يتم تعيين موظف في وظيفة لا تتلاءم مع صفاته ومميزاته الشخصية وطاقاته ، فيصبح من الضروري نقله لوظيفة أخرى تلائم المميزات التي يملكها بحيث يمكنه إظهارها في الوظيفة الجديدة المنقول إليها ليزيد من كفاءته وإنتاجيته في العمل .
4- الفصل :
يجب أن يعتبر الفصل من الخدمة آخر إجراء تقوم الإدارة بإتخاذه حيال العاملين الذين أثبتت التقارير أنهم غيرأكفاء لمنصب العمل الذي يشغلونه .


5- تنظيم المكافآت :
تساهم نتائج تقييم الأداء في منح العاملين الممتازين مكافآت وحوافز لقاء أدائهم مما يدفع من هم أقل مستوى إلى بذل كل ما في وسعهم للوصول إلى مستوى أفضل .
6- التدريب وتنمية الكفاءات :
تتيح نتائج تقييم الأداء الفرصة للتعرف على نقاط القوة والضعف وبذلك تعمل الإدارة والموظف على علاج نقاط الضعف من خلال تحديد الإحتياجات التدريبية وتؤدي معرفة نقاط القوة إلى تدعيم تلك النقاط وتثبيتها والمحافظة عليها وبيان كيفية تنميتها وزيادتها مستقبلا .
7- تصحيح أخطاء تصميم الوظائف :
قد يمثل الأداء السيئ انعكاس وعلامة على سوء تصميم الوظائف ، ويعمل تقييم الأداء على مساعدة الإدارة لتشخيص وتحديد الأخطاء التي أدت إلى سوء التصميم ومن ثم سوء الأداء .
8- دراسة أ ثر العوامل الخارجية :
يتأثر الأداء أحيانا بالعوامل التي تقع خارج بيئة العمل مثل : الأسرة ، والنواحي المالية والنواحي الصحية وغيرها من المتغيرات الشخصية والإجتماعية فإذا لم تدرس و تحلل هذه العوامل من خلال نظم تقيييم الأداء فإن الأداء سيتدهور نتيجة عوامل لا ترتبط ببيئة العمل الداخلية .


المبحث الثالث: طرق تقييم الأداء :

هناك مجموعة من الطرق التي يتم من خلالها تقييم أداء الأفراد ، ومنه على الجهة المكلفة بالتقييم أن تختار الطريقة المناسبة مع طبيعة الأعمال التي يقوم بها الأفراد ومع حجم المنظمة وطبيعة نوعية نشاطها وغيرها من العوامل الأخرى .
وسنتناول في هذا المبحث أبرز هذه الطرق وهي كما يلي :

المطلب الأول : الطرق التقليدية :

تنطوي تحت ظل هذه الطريقة مجموعة من الطرق والتي هي كما يلي :
* طريقة الترتيب البسيط :
هذه الطريقة من أقدم وأبسط الطرق حيث يقوم الرئيس السلمي المباشر بترتيب الأفراد حسب قدراتهم بمقارنة كل فرد منهم بأقرانه حيث يقوم بترتيبهم ترتيبا تنازليا أي حسب الكفاءة ويأخذ في ذلك مجموعة من العوامل مثل : الإنضباط ، السلوك والتعاون...الخ. وتكون هذه الطريقة ناجعة إذا كان عدد الأفراد قليل ومن عيوبها ما يلي :
1- عدد الأفراد كبير.
2- غياب المعايير الدقيقة مما يؤدي إلى إمكانية التحيز.
* طريقة المقارنة المزدوجة :
في هذه الطريقة يتم مقارنة فرد بفرد آخر من نفس المصلحة داخل المنظمة أي يكون ذلك وفق ثنائيات من المقارنات يتحدد في كل مرة الأحسن منهما ، وبتجميع هذه المقارنات يمكن التعرف على ترتيب العاملين تنازليا حسب أدائهم العام .



مثال:
إذا كان هناك 04 أفراد في مصلحة ما هم : إدريس ، ميلود ، محمد ، نسيم ، فان المقارنة تكون كالتالي :

ادريس/ ميلود ادريس/محمد ادريس/نسيم
ميلود/محمد ميلود/نسيم محمد/نسيم

وعند إجراء المقارنات يقوم المكلف بالتقييم بتحديد أفضل فرد في كل مقارنة ثنائية ، وبناء عليه يمكن التوصل إلى الجدول الذي يبين نتيجة المقارنات الثنائية :
الجدول الذي يبين نتيجة المقارنات الثنائية :

الترتيب عدد المرات التي كان فيها أحسن الفرد
03 02 ادريس
01 03 ميلود
02 01 محمد
04 / نسيم

الجدول رقم (01) : « جدول نتيجة المقارنات الثنائية » .
« المصدر: ″ أحمد ماهر″، مرجع سابق ، ص 299 » .

ويظهر من الجدول أن ميلود قد حصل على أكبر عدد من المرات التي كان فيها الأحسن وبالتالي هو يعتبر ذا الرتبة الاولى وإدريس الثاني ومحمد الثالث ونسيم الرابع .
ويعاب على هذه الطريقة صعوبة إستخدامها في الأقسام التي تحتوي على عدد كبير من العاملين حيث سيكون عدد المقارنات كبير جدا .
* طريقة التوزيع الإجباري :
يتم تقييم الأفراد حسب المنحنى الطبيعي والذي يقسم بدوره إلى مجموعات " ممتازين ، جيدين ، مقبولين ، متوسطين ، ضعفاء « حسب الدراسات الإحصائية للتوزيع فإن مجموعة الأفراد العادية تتفاوت كفاءتهم وفق النسب الموضحة في الجدول التالي :

التقدير الذي يستحقونه مستوى الكفاءة
التي يتمتعون بها النسب المئوية لمجموع
الأفراد الخاضعون للتقييم
امتياز كفاءتهم عالية جدا % 10
جيد جدا كفاءتهم عالية % 20
جيد كفاءتهم متوسطة % 40
مقبول كفاءتهم اقل من المتوسط %10
ضعيف كفاءتهم منخفضة % 20
/ / % 100

الجدول رقم (02) : "جدول يمثل التوزيع الجبري "
« المصدر: " صلاح عودة سعيد "مرجع سابق ، ص 288 » .
ومن مميزات هذه الطريقة أنها :
- تقيس عددا قليلا من الأفراد .
- تضع مبادئ محددة لعملية التقييم بدلا من إعتمادها على التعميم .

ومن عيوبها:
- تفترض أن المجموعات موزعة حسب هذه النسب وهذا غير صحيح في كل الحالات .
* طريقة القوائم السلوكية :
يتم في هذه الطريقة وضع مجموعة من الأسئلة في مواضيع متنوعة ويقوم الرئيس المباشر لكل فرد بالإجابة " بنعم" أو " لا " أمام كل مسؤول دون أن يعلم القيمة الممنوحة لكل مقياس ثم يقوم المكلف بالتقييم بكتابة النتائج عن كل فرد وكذا مجموع النقط التي تم جمعها عن كل سؤال ومن الأمثلة التي يمكن أن تتضمنها قائمة الأسئلة ما يلي :
- هل يقدم الفرد أفكارا جديدة ؟
- هل يواظب على الحضور ؟
- هل لديه معلومات كافية عن عمله ؟
- هل لديه إهتمام بعمله ؟
ومن عيوب هذه الطريقة :
تلزم المكلف بالتقييم بإعداد قوائم خاصة بكل فئة من الأفراد فتصبح مكلفة وتتطلب وقتا كبيرا لإعدادها وتصعب الإحاطة بكل مكونات الأداء .




المطلب الثاني : الطرق الحديثة :

إن الطرق التقليدية المذكورة سابقا كلها إعتمدت على الحكم الشخصي للقائم بالتقييم إلى أن جاءت الطرق الحديثة التي اتجهت في البحث عن الطريقة الأفضل لتقييم أداء الفرد وفيما يلي يتم عرض أهم الطرق الحديثة :
* طريقة الإدارة بالأهداف والنتائج :
تعتمد هذه الطريقة على مقارنة نتائج الأداء بالأهداف المخططة كوسيلة للتخلص من عيوب الطرق التقليدية في تقييم الأداء ويقوم هذا الأسلوب على العناصر التالية :
1- تحديد أهداف كمية يمكن قياسها .
2- إشتراك كل من الرئيس والمرؤوسين في تحديد الأهداف الممكن تحقيقها .
3- وضع خطة عمل .
4- تحديد معايير قياس الأداء المناسبة .
وتتمع هذه الطريقة بمجموعة من المزايا نذكر منها :
1- توفر لكل مرؤوس مقياسا خاصا ومحدد للأداء مبنيا على خصائص وظيفته وطبيعتها وأهدافها .
2- تعطي الفرصة لكل مرؤوس لكي يقيم نفسه عن طريق قياس النتائج التي يحققها .
3- توضيح مسؤوليات وواجبات كل من الرئيس والمرؤوسين وتنظم العمل وتنسق بين الجهود .
4- تحويل تركيز الرئيس من نقد للمرؤوسين إلى الإهتمام بكيفية مساعدته لتحسين نتائجه في المستقبل .
5- من خلال التغذية المرتدة يتم تقوية وتنمية القدرة التعليمية للفرد .
وعلى الرغم من المزايا العديدة لهذه الطريقة إلا أنها تعاني من العديد من العيوب والتي نذكر منها :

1- إن حرية المرؤوسين في تحديد الأهداف ليست مطلقة إذ يبقى دائما ذلك الخوف من الرئيس المباشر والأعلى منه .
2- إن هذه الطريقة تعتمد في التقييم على الأهداف الكمية وتهمل العناصر الوصفية التي يصعب قياسها كالروح المعنوية ، الولاء ...إلخ .
3- إن التركيز في هذه الطريقة على العوامل الممكن إخضاعمها للقياس الكمي قد تشجع على تغطية بعض أنواع التصور في الأداء أو تحديد الأهداف عند مستوى منخفض لا يمثل الحقيقة
* طريقة الإختيار الإجباري :
تتكون إستمارة التقييم في هذه الطريقة من مجموعات عديدة من الجمل وكل مجموعة تحتوي على أربع جمل ومن هذه الجمل اثنتان منها تمثلان الصفة المرغوبة والإثنتان الباقيتان تمثلان الصفة الغير مرغوب فيها حيث يقوم المشرف في كل أربع جمل بإختيار جملتين فقط واحدة تقيس الصفة المرغوبة والأخرى تعبر عن الصفة الغير مرغوبة فيها في أداء المرؤوسين .
والهدف من ذلك هو عدم معرفة المشرف للقيمة الممنوحة لهذه الجمل لكي لا ينحاز لأي فرد داخل المؤسسة أثناء عملية التقييم ومن ثمة لا يستطيع أن يقيم المرؤوسين حسنا أو سيئا حسب تفضيله الشخصي .
مثال : لدينا أربع جمل التالية :
الصفات المرغوبة :
1- يقابل الفرد قرارات الإدارة بالانصياع والتطبيق الحرفي لها .
2- ينجز الفرد الأعمال المطلوبة منه والأعمال الإضافية .
الصفات الغير مرغوبة :
1- لا يستطيع تحديد موقفه من المشاكل التي يصادفها .
2- لا يعد قادرا على إتخاذ القرارات .

يقوم المشرف بإختيار جملتين الأولى الصفة المرغوبة فيها والثانية الصفة غير المرغوب فيها في أداء الفرد وهو بذلك يختار العبارة التي تعبرعن الأداء الحقيقي للفرد ومن عيوب هذه الطريقة :
1- أنها مكلفة ولا تسمح بمناقشة التقييم بين الرئيس والمرؤوس .
2- كما لا يعرف الرئيس أساس وقيم التقييم .
* طريقة الأحداث الحرجة :
يقصد بالأحداث الحرجة ذلك السلوك الصادر عن الفرد في المنظمة والذي يعتبر مؤشرا على حسن وسوء آداءئه وهنا لا يركز المشرف على الأداء وإنما على سلوك الفرد وكيفية تصرفه لمواجهة ذلك الحدث .
ومن عيوب هذه الطريقة :
1- تؤدي إلى قيام الرؤساء بالإشراف المباشر الدقيق على المرؤوسين بمظهر يؤدي إلى إحراج العامل .
2- يعاب عليها أيضا طول مدة المراقبة فقد تدوم طوال السنة .
3- ضرورة المراقبة في كل وقت وحين مما يولد الملل للمستشرف وبالتالي الإبتعاد عن الهدف من التقييم .
4- تسجيل المشرف لوقائع غير مهمة في تقييم أداء الفرد .
* طريقة التقرير المكتوب :
يقوم الرئيس بإعداد تقرير مكتوب عن تقييمه لمرؤوسيه بناء على عناصر رئيسية مثل : جوانب الضعف ، قدراته القيادية ، ثم يقوم الرئيس بالتعبير عن رأيه في مرؤوسيه ويذكر فيه حكمه وإنطباعه على أداء الأفراد .
ومن عيوب هذه الطريقة :
1- طول الوقت المطلوب لها عند كثرة الأفراد .
2- تقوم على إعتبارات ذاتية في التقييم وبالتالي الإبتعاد عن الشفافية .

3- تفيد في مقابلات التقييم حيث تركز على الصفات العامة والتقييم العام للمرؤوسين .
4- إمكانية الحكم الشخصي للمشرف على المرؤوسين أي الانحياز لبعض الأفراد .

المطلب الثالث : عيوب تقارير تقييم الأداء و أهم النصائح لتحسين أنظمته :
الفرع 01 : عيوب تقارير الأداء :
ترجع عيوب تقارير الأداء عادة إلى الأشخاص القائمين بوضع هذه التقارير والتي يمكن تلخيصها فيما يلي :
1- البعد الإجتماعي بين المقيم والمشرف أي يجب أن تكون هناك معرفة متبادلة بينهما أي كل منهما يعرف الآخر ولكن لا يجب أن تكون هناك صلة وثيقة بينهما والتي قد تؤثر على الحكم الشخصي عند وضع التقديرات عن أداء الفرد .
2- يلجأ المشرف إلى تغطية عجزه في تقييم أداء الأفراد إلى إعطاء تقديرات متوسطة لمعظم الأشخاص تفاديا للأضرار التي قد تلحق بالشخص محل التقييم خاصة إذا لم يكن معروفا من قبلهم .
3- أحيانا قد يتأثر المشرف ببعض الصفات التي يتمتع بها الفرد الذي هو محل التقييم وينسى أو يتجاهل بعض الصفات الأخرى والتي قد تؤثر على الحكم الأخير لأداء الفرد داخل المؤسسة و مثال ذلك التأثير بالمظهر العام لشخص حيث ينعكس أثر ذلك على منح تقارير عالية له .
4- صعوبة التأكد من صحة نتائج قياس الأداء بالنسبة للوظائف الإدارية وذلك بسبب أن أغلب العناصر التي تدخل في قياسها غير ملموسة أي قياسها يكون غير دقيق وصحيح .



5- مقاومة العاملين لقياس الأداء لإعتقادهم بأن مثل هذا النظام سيضعهم موضع رقابة مستمرة ودائمة على أدائهم وتصرفاتهم خلال العمل مما يؤدي إلى رد فعل عكسي عندهم.
6- إستحالة تحقيق الموضوعية في التقييم و هذا راجع لإختلاف شخصية الرؤساء أو المقيمين و مستوياتهم ، فيؤثر هذا على طريقة التقدير أي إختلاف في الحكم على الفرد بتوفير خاصية معينة في أداءه ، و تخضع تقديرات الرؤساء للنزعة الشخصية و تبتعد أحكامهم عن الموضوعية .
7- الإساءة للصلة بين الرئيس و المرؤوسين فإعلان نتائج التقييم سيؤدي بالعامل إلى الطعن و العدوانية إتجاه الرؤساء (خاصة في حالة ما إذا كانت نتائج التقييم ليست في صالحه) لذلك نجد أن الرئيس المباشر يتردد في إعطاء تقييمات منخفضة حتى لا يتسبب في عداء مرؤوسه له و ما قد يترتب عن عدم تعاونهم معه .

الفرع 02 : نصائح لتحسين أنظمة تقييم الأداء :
من بين النصائح المقدمة لتحسين أنظمة تقييم الأداء نذكر ما يلي :
1- يفضل أن يتدرب الرؤساء المباشرون على إستخدام طريقة التقييم من أجل عدم الوقوع في الأخطاء الشائعة في التقييم مثل : ( التشدد ، التوسط ، التحيز...) .
2- يفضل أن يشترك أكثر من مستوى رئاسي في التقييم مثال : أن يكون الرئيس المباشر ثم الرئيس الأعلى منه وذلك لإضافة الرقابة والموضوعية في عملية التقييم .
3- يفضل أن تكون المعايير واضحة ومفهومة ومشروحة للقائمين على إستخدامها .
4- يجب أن تعمل الإدارة دور المنسق والمخطط والمراقب على إجراءات التقييم .
5- يفضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييمهم وذلك من خلال مقابلات تقييم الأداء والتي يفضل أن تقيم بصورة مستمرة ما أمكن .
6- يجب أن تستند المعايير على الموضوعية عند دراسة طبيعة العمل .
7- يجب أن يمنح العاملون الحق في التظلم من نتيجة التقييم .


8- يجب أن يكون لتقييم الأداء إستخدامات واضحة ومحددة ومفيدة وإلا فمن الأفضل عدم إستخدامه على الاطلاق .
9- يفضل أن تأخذ عدة نماذج أو ربما طرق للتقييم ، و ذلك باختلاف الوظائف و المستويات التنظيمية .
10- يجب أن تلعب الإدارة دور المنسق و المخطط و المراقب على إجراءات التقييم و أن تبني علاقة تعاون مع المديرين المباشرين و أن ترشدهم و تدربهم على تقييم الأداء .
11- يجب أن يكافئ الرؤساء الذين يستوفون عمليات التقييم لمرؤوسيهم بشكل كامل و سليم حتى يكون بمثابة ق قدوة و تحفيز للرؤساء الآخرين .



















إن عملية تقييم الأداء أداة من الأدوات التي تستخدمها إدارة الأفراد و هذا سعيا منها لمساعدة الإدارات الأخرى على القيام بمهامها كما أنها تدفع الإدارات للعمل بحيوية و نشاط حيث تجبر الرؤساء على مراقبة و متابعة أداء مرؤوسيهم دائما و بإستمرار، و ذلك لإكتشاف نقاط الضعف في وقتها و تداركها و محاولة علاجها و لإكتشاف نقاط القوة وتعظيمها .
إن تعدد الطرق المعدة لتقييم الأداء لدليل واضح على عدم وجود طريقة مثلى في تقييم الأداء وإنما يرجع الأمر إلى القائمين عليه أي يجب عليهم أن يختاروا الطريقة الملائمة لإجراء هذه العملية وذلك حسب نشاط المؤسسة والأهداف والسياسات وكذلك الوظائف .
و نظرا لصعوبة عملية تقييم الأداء و تعقدها في بعض الحالات حيث يوجد عامل يصعب قياس أدائه و هذا راجع لطبيعة العمل الذي يتسم بطابع الإنتاجية غير الملموسة أي الأعمال التي تعتمد على الطاقة الذهنية و العقلية مثل الأعمال الإدارية ( أعمال المشرفين و غيرها ) .
وفي الأخير يمكن القول أنه لا يمكن أن تخلوا عملية أو طريقة ما من العيوب لأنها من صنع الإنسان ولكن نحاول التخفيف منها حتى نصل إلى تقييم أقرب للدقة و الموضوعية .





نظرا لأهمية العنصر البشري الذي من خلاله يتم تفعيل النشاط داخل المؤسسة ، تسعى هذه الأخيرة لتحقيق وانجاز أهدافها المنشودة ، عن طريق استثارة دوافع الأفراد من خلال تطبيق نظام حوافز فعال . فنظام الحوافز يشغل موضعا هاما في سياسة تسيير الموارد البشرية من منطلق أن الإنسان بحاجة إلى محرك لدفعه من أجل اثبات ذاته بين الأفراد في التنظيم ، وبناء عليه فإنه في حاجة إلى محفز خارجي يحثه على القيام بعمله بأكمل وجه و الذي يهمنا من هذا كله هو كيفية التأثير على سلوك الإنسان من خلال الأهداف الخططة.
إن الترابط الوثيق بين الحوافز و أداء العاملين و الذي كان محل دراستنا و الذي تبين فيه أن مفهوم الأداء يشمل أبعاد و عوامل مختلفة ، انطلاقا من النظرة الشاملة للبنية السيكولوجية و الإجتماعية للمؤسسة كنظام متكامل من الوظائف حيث كان الإستنتاج هو تأكيد هذاالترابط بين نظام الحوافز والأداء .فقد بينت لنا هذه الدراسة كذلك المتغيرات العديدة و الهامة المرتبطة بالحوافز و كيفية تأثيرها على أداء العاملين ، مع توضيح طبيعة هذه العلاقات بين مختلف هذه العوامل ، من خلال ما تناولناه في دراستنا في هذا المجال.
لقد بينت لنا الدراسة صحة فرضياتنا التي قدمناها في بداية بحثنا هذا ، حيث وجدنا أن مسببات الأداء الجيد هي حقا مجموعة من العوامل المادية و المعنوية ، يشترط تظافرها و الجمع بينها و أن الوسيلة الأنجح في ذلك هي انتهاج إدارة المنظمة لسياسة تحفيزية فعالة التي من شأنها رفع الروح المعنوية لديهم ودفعهم لبذل المزيد من الجهد وتحسين أدائهم ، و حتى تتحقق هذه الفعالية على الإدارة أن تضع نظام الحوافز يتلائم مع امكانيات ورغبات و حاجات العمال .
كما لاننسى أن عملية تقييم الأداء التي هي بمثابة الوسيلة الفعالة للرقابةالمستمرة و المستديمة من خلال معرفة كل ما يحدث في المنظمة فيما يخص سير الأعمال و إنتاجية الفرد . وتعتبر عملية تقييم الأداء أساسا موضوعيا و عادلا لإتخاذ الكثير من القرارات و الإجراءات كزيادة الحوافز في حالة وجود نقاط القوة وذلك لتعزيزها عن طريق الزيادة في الأجور ، الحصول على الترقية و الحصول على مكافآت ....الخ. و المعالجة في حالة وجود نقاط الضعف و ذلك بتحسينها عن طريق أنظمة التدريب .
إن تقييم الأداء هو أيضا أداة تتطلب تدخل إدارة الأفراد من خلال قيام هذه الأخيرة بمراجعة تقارير التقييم لضمان نجاح سياستها في هذا المجال . وتتعدد طرق التقييم من طرق عملية بسيطة منها : طريقة الترتيب البسيط و طريقة المقارنة المزدوجة بين العاملين وطرق أخرى حديثة كطريقة الإدارة بالأهداف والنتائج و طريقة التوزيع الإجباري . و نجد أن هناك بعض الطرق قد اختفى استعمالها في المؤسسات المعاصرة و نظرا لصعوبة ترتيب الأفراد على أساس آدائهم لعملهم أو لأنها تستغرق وقت كبير في تطبيقها إذا كان عدد العمال كبيرا .
إن من أهداف تقييم الأداء في المؤسسة هو اكتشاف مصادر التذمرو الإستياء لدى العمال و الذي قد يكون ناتج عن البيئة الغير متوفرة على ظروف تناسب تطلعاتهم وآمالهم لهذا على المؤسسة توفير شروط وظروف العمل المناسبين .
و قد استخلصنا أن أي عامل لديه إحتياطي من الطاقات و المهارات الكامنة ، و التي قد لا يستخدمها مطلقا ، تظل مكبوتة ما لم توجه بإمكانيات و عوامل وشروط معينة ويكمن دور المؤسسة هنا في كيفية استغلالها لصالحها .
و في الأخير يمكننا القول أن هذا البحث كان فرصة جيدة و مفيدة من الناحية العلمية وقد مكننا هذا الموضوع من الإطلاع على العلاقة بين نظام الحوافز و تقييم الأداء وفيما لا شك أنه رغم الجهد المبذول في اتمام هذا البحث فإن هذا الأخير لا يخلو من النقائص ، إلا أننا نرى أنه يمكن أن يساهم و لو بقليل في إثراء المكتبة و أن يكون تمهيدا لمواضيع يمكنها أن تكون اشكاليات لأبحاث أخرى .


قائمة الأشكال

الصفحة العنوان الرقم
06 النموذج الأساسي للسلوك 01
08 الإنسان غير المتوازن 02
13 هرم ماسلوفي تدرج الحاجات 03
20 سلم الحاجات لبورتر 04
23 سلم تحقيق الأهداف لفكتور قروم 05
58 خطوات تصميم نظام الحوافز 06












قائمة الجداول

الصفحة العنوان الرقم
86 جدول يمثل نتيجة المقارنات الثنائية 01
87 جدول يمثل التوزيع الجبري 02










قائمة المراجع

1. أحمد ماهر : " إدارة الموارد البشرية " الدار الجامعية ، طبع نشر وتوزيع ، القاهرة ، طبعة 1999، ص 294 .
2 . أحمد ماهر : " السلوك التنظيمي " ، مدخل بناء المهارات ، كلية التجارة ، الإسكندرية 2000 .
3. أحمد ماهر:" إدارة الموارد البشرية " ،الدار الجامعية الإبراهمية ، الإسكندرية ،2001.
4. أحمد صقر عاشور : " إدارة القوى العاملة " ، دار المعرفة الجامعية ، الإسكندرية 1984 .
5. أحمد زرقة ، اسماعيل عجلي " الرضا عن العمل و علاقته بالحوافز " رسالة لنيل شهادة ليسانس .
6. أحمد سيد مصطفى: " إدارة السلوك التنظيمي " رؤية مستقبلية جامعة بنها .
7 . إبراهيم القمري : " الأفراد و السلوك التنظيمي " ، الإسكندرية 1980 .
8. حامد أحمد رمضان : " إدارة الموارد البشرية " ، دار النهضة العربية ، مصر ، طبعة 93 ،94 .
9 . حنفي محمد سليمان : " السلوك التنظيمي و الأداء " ، مصر ، القاهرة ، دار الجامعات العربية .
11 . عبد المحسن جودة ، عبد الحميد عبد الفتاح : " إدارة الموارد البشرية " ، جامعة المنصورة ، مصر.
12. عبد الحميد عبد الفتاح المغربي ، عبد المحسن جودة " إدارة الموارد البشرية" ، الأسس العلمية و الإتجاهات المستقبلية ، كلية التجارة ، جامعة المنصورة ، مصر.
. 13. محمد قاسم القريوتي : " السلوك التنظيمي "، دار الشروق ، عمان 2003
14. محمد سعيد ، أنور سلطان : " السلوك التنظيمي " ، كلية التجارة ، الإسكندرية 2003 .
15 . محمد سعيد سلطان ، محمد صالح حناوي :" السلوك التنظيمي " ، كلية التجارة ، الإسكندرية 2002 .117 . محمد سعيد سلطان " إدارة الموارد البشرية " دار الجامعات للطباعة والنشر والتوزيع ، لبنان ، 1993 .
16. محمد علي السلمي " الحوافز " المنظمة العربية للعلوم الإدارية ، 1983.
17 . مصطفى نجيب شاويش :" إدارة الموارد البشرية " ، دار الشروق 1996 .
18 . عبد الغفار حنفي " السلوك التنظيمي وإدارة الأفراد " المكتب العربي الحديث الإسكندرية .
19 . عمر وصفي عقيلي " إدارة الموارد البشرية " ، كلية الاقتصاد ، جامعة حلب ،طبعة 1991 .
20. عمر وصفي عقيلي " إدارة الأفراد " مدرية الكتب و المطبوعات الجامعية ، 1982
21 . عمر وصفي عقيلي ، " إدارة القوى العاملة " ، دار زهران للنشر ، عمان 1996.
22 . صلاح عودة سعيد ، " إدارة الموارد البشرية " ، منشورات الجامعة المفتوحة ، طرابلس 1994 .
23. صلاح عودة سعيد "إدارة الأفراد " ، الجامعة المفتوحة ، طرابلس ، 1994.
24. ظاهر محمود كلالة : " الإتجاهات الحديثة في القيادة الإدارية " ، جامعة عمان الأردن .
25 . شوقي ناجي جواد : " السلوك التنظيمي " ، دار الحامد ، الطبعة الأولى ، عمان 2000 .
26 . زهير ثابت " كيفية تقييم أداء الشركات والعاملين " دار النهضة العربية ، مصر 2001 .
27 . هنكة وآ خرون ، مذكرة لنيل شهادة ليسانس ، " الحوافز و أثرها على أداء العاملين" ، المركز الجامعي المدية .







قديم 2010-03-12, 17:57   رقم المشاركة : 3
معلومات العضو
وردة سعاد
عضو مشارك
 
الصورة الرمزية وردة سعاد
 

 

 
إحصائية العضو









وردة سعاد غير متواجد حالياً


افتراضي

شكرا لك يا اخي وجازاك الله خيرا







قديم 2010-05-02, 00:23   رقم المشاركة : 4
معلومات العضو
abu basel
عضو جديد
 
إحصائية العضو









abu basel غير متواجد حالياً


افتراضي طلب مساعده

السلام عليكم

لو سمحت بدي مساعده في بحث (التحفيز واثره على اداء الموظفين في البنوك او بالقطاع الخاص)

ارجو منك المساعده باقرب وقت







قديم 2012-02-07, 16:41   رقم المشاركة : 5
معلومات العضو
zoralarosa
عضو جديد
 
إحصائية العضو









zoralarosa غير متواجد حالياً


افتراضي

شكرااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااا ربي يحفظك و المزيد من التألق







قديم 2012-02-17, 09:45   رقم المشاركة : 6
معلومات العضو
أخوك المتواضع
عضو مجتهـد
 
الصورة الرمزية أخوك المتواضع
 

 

 
إحصائية العضو









أخوك المتواضع غير متواجد حالياً


افتراضي

...............مشكور.







 

الكلمات الدلالية (Tags)
المؤسسة, التحفيز

أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع


الساعة الآن 21:45

المشاركات المنشورة تعبر عن وجهة نظر صاحبها فقط، ولا تُعبّر بأي شكل من الأشكال عن وجهة نظر إدارة المنتدى
المنتدى غير مسؤول عن أي إتفاق تجاري بين الأعضاء... فعلى الجميع تحمّل المسؤولية


Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By Almuhajir
2006-2013 © www.djelfa.info جميع الحقوق محفوظة - الجلفة إنفو (خ. ب. س)
Protected by CBACK.de CrackerTracker