طلباتكم اوامر لأي بحث تريدونه بقدر المستطاع

[mimi002]

شكككككرااااااااا على المساعدة و لكن ليس طلبي فان طلبي وظائف الادارة الاقتصادية و ليس وظيفة الادارة المالية في المؤسسة الاقتصادية
و لكن لكم جزيل الشكر

[محب بلاده]

الإدارة الاقتصادية

تتميز العملية الاقتصادية بخصائص معينة من حيث نوع العلاقات,ومن حيث الهدف ومن حيث أداء العملية,وهو ما يمكن التعبير عنه اختصاراً بالخصائص الجوهرية للعملية الاقتصادية.فمن حيث العلاقات يمكن للمنظمة أن تحتفظ لنفسها بالقدر اللازم والضروري من الأرباح والفوائض المحققة فعلاً.أما من حيث الهدف فهو تحقيق أقصى ربح أو عائد ممكن,إذ يجب النظر إلى هدف الحاجات الاجتماعية من منظور مقدرة المنظمة على تحقيق أرباح وفوائض نقدية.أما من حيث كيفية الأداء فان ذلك يعني قبل كل شيء أن العملية الاقتصادية تتم وفقاً لقوى السوق وآلية تشكل الأسعار الذي يجب أن يلعب الدور الحيوي في توزيع الموارد الاقتصادية بين النشاطات القطاعية,وفي مختلف منظمات القطاعين العام والخاص.
على أساس ما سبق فان مبادىء الإدارة الاقتصادية هي:
1. العمل وفق مبدأ الرشد,والذي يعني حرية الإدارة في اختيار النظم والوسائل التي تراها مناسبة أكثر من غيرها لتحقيق أقصى العوائد( المنافع الصافية) بأقل التكاليف ,وبعبارة أخرى تحقيق ربحية مناسبة لحجم الاستثمارات الموظفة في المنظمة, والربحية المقصودة هي التجارية والاجتماعية على حد سواء.
إن مبدأ الرشد الاقتصادي يبرز دور الربح كهدف موجه لنشاطات المنظمة وكمقياس في الوقت نفسه لتقييم
كفاءتها وكفاءة إدارتها في استخدامها للموارد المخصصة لها وبما لا يتعارض مع الأهداف العامة للدولة
( ضرورات المصلحة العامة ) أي أن أساليب تحقيق الربح يجب ألا تتعارض مع أهداف التنمية الشاملة.
2. التطور المستمر لمعدلات النمو في المنظمة بما يضمن تنمية مستديمة, أي ضرورة تطوير الأهداف
(وخاصة الربح منها من فترة إلى أخرى) .
3. استخدام التقنيات الحديثة( نقل وتوطين التكنولوجيا)وأساليب ونظم العمل والإنتاج الأكثر فاعلية في ممارسة العملية الإدارية( وظائف وفعاليات).
4. الاستقلالية المالية والإدارية,أي حرية الإدارة في ممارسة وظائفها ومزاياها والاحتفاظ بالجزء المناسب من الأرباح والفوائض التي تساعدها على تطوير المنظمة ومواكبة المتغيرات المحلية والدولية في مجالي الإنتاج والتسويق وبشرط أن تبقى الاستقلالية في منظمات القطاع العام ضمن الإطار التنظيمي لمصالح الدولة والمجتمع وأهدافهما.

[محب بلاده]

ﺃﻋﻀﺎﺀ ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ

نوع الملف: PDF/Adobe Acrobat
ﻣﺎ ﻫﻲ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ، ﻭﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ؟ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ..... ﻭﻇﺎﺋﻒ. ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ، ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ

[محب بلاده]

الإدارة الاقتصادية بين الكم والكيف

كثيراً ما يقال أن الفارق بين الدول أو المؤسسات الناجحة وتلك الفاشلة هو عنصر الإدارة. فالإدارة السليمة تحقق النجاح والتقدم والرقي ويحدث العكس تماماً في حالة الإدارة الفاشلة. فالإدارة هي سر النجاح والفشل. ويصدق ذلك على الإدارة الاقتصادية للمشروعات أو الثقافية للمدارس والجامعات وغيرها من الميادين. فما هي هذه الإدارة؟ وهل هي "علم" يدرس في الجامعات ويتوقف على الدراسة الأكاديمية المنهجية، أم هي أقرب إلى "الفن" تعتمد على التجربة والخبرة والممارسة، إن لم يكن على الاستعداد الشخصي؟ هذه كلها أسئلة هامة تستحق المناقشة.

ولا أدعي تخصصاً علمياً أو معرفة كافية بقضايا "الإدارة" بشكل عام، وإن كنت أقرب إلى معرفة ما يدور في المجال الاقتصادي وخاصة فيما يتعلق بإدارة المشروعات الاقتصادية. والسؤال، ما هو معيار النجاح في إدارة المشروعات الاقتصادية، وكيف تتحقق الإدارة الاقتصادية الناجحة في ظل اقتصاد السوق؟

لم تكن "الإدارة" تخصصاً أكاديمياً في معظم جامعات الدول ـ باستثناء الولايات المتحدة ـ حتى منتصف القرن العشرين حين أصبحت، وخاصةً منذ الربع الأخير من ذلك القرن، أحد أهم مراكز الجذب للشباب الأكثر طموحاً فيما يعرف بمعاهد إدارة الأعمال، وحيث أصبحت شهادة "الماجستير في إدارة الأعمال" (MBA) جواز المرور للارتقاء إلى مركز الإدارة العليا في معظم الشركات والمؤسسات والتي يحصل عليها ليس فقط المتخصصون في علوم الإدارة وإنما أيضاً الطامحون في المراكز العليا من المهندسين والأطباء ورجال البنوك والمؤسسات المالية وغيرهم.

نعرف أن هناك انبهاراً ـ إن لم يكن هوساً ـ بالأرقام والقياس بشكل عام وبكل ما يمكن التعبير عنه في شكل معادلات رياضية. فالعلم، في نظر العديدين، هو تعامل مع كميات قابلة للقياس وبحيث يمكن التعبير عنها رياضياً. فالرياضيات والفيزياء ـ وهي قمة العلوم الطبيعية ـ تتناول علاقات كمية بين متغيرات يمكن قياسها بوحدات القياس المناسبة. ومن هنا قيل بأن "العلم هو ما يقبل القياس". ومع ذلك فقد يكون من المناسب أن نتذكر أن أينشتين ـ وهو من هو بين علماء الفيزياء ـ كان يجلس في مكتبه في جامعة برنستون، وقد علقت على الحائط خلفه لوحة كتب عليها "ليس كل ما له قيمة يمكن قياسه، كما ليس كل ما يقاس له قيمة".

وإذا كانت الجامعات الأمريكية هي أول من وجه العناية لدراسة علوم الإدارة، فالسبب في ذلك يرجع إلى طبيعة الأمريكيين العملية. فالجامعة عندهم ليست مكاناًَ فقط للدراسات النظرية أو المضاربات الفكرية، بل أن الجامعة يجب أن تساعد أيضاً على زيادة الكفاءة في التطبيقات العلمية. ومن هنا بدأ العديد من رجال الأعمال الأمريكيين يقدمون المنح والعطايا لإنشاء معاهد لتعليم كيفية إدارة الأعمال. وبذلك بدأ ظهور علوم الإدارة في الجامعات الأمريكية. وقد صادف أيضاً أن كانت الولايات المتحدة هي موطن فريدريك تايلور Taylor الذي دافع عن مفهوم "الإدارة العلمية" Scientific Management بغرض زيادة الكفاءة الإنتاجية. وكانت أفكار تيلور قد ساعدت على انتشار تقسيم العمل الفني في الصناعة والتوسع في استخدام "خطوط الإنتاج"، والتي نجح هنري فورد في تطبيقها في صناعة السيارات. وجاءت التيلورية الجديدة بالتأكيد ليس فقط على أهمية تقسيم الأعمال وتنميطها بل بجعلها قابلة للقياس. فأنت "لاتستطيع أن تدير ما لايمكن قياسه". ومن هنا اتجهت أساليب إدارة الأعمال إلى محاولة اختصار العملية الإنتاجية في سلسلة من الأعمال القابلة للقياس. ونظراً لأن أفضل وسيلة للقياس هي ترجمة هذه العمليات في شكل نقدي كما تظهر في البيانات المحاسبية للمشروعات سواء في حساب الميزانية أو حساب الأرباح والخسائر، فقد أصبحت الأداة الرئيسية للإدارة الحديثة هي مراقبة الحسابات المالية للمشروع والعمل على تحسين الأداء المالي له. فإدارة المشروع أصبحت ـ في التحليل النهائي ـ على يد المديرين الجدد ـ هي إدارة مالية للمشروع. وقد ذهبت بعض مدارس علوم الإدارة مثل ما عرف "بمصفوفة بوسطن" Boston Matrix إلى أن وظيفة "الإدارة" في أي مشروع هي توزيع أوجه النشاط بين ما يعرف "بالنجوم" و"البقر"، و"الكلاب". فأما "النجوم" فهي تلك الفروع الإنتاجية الواعدة في المشروع والتي لم تستنفد بعد إمكانياتها وأمامها مستقبل للنجاح والتوسع، وهذه تحتاج إلى المساندة والاستثمار فيها. وأما "البقر" الحلوب، فهي الفروع الناجحة فعلاً ولكنها لاتتوقع مزيداً من النمو في المستقبل، وهذه تستحلب ـ كما البقر ـ لتمويل التوسع والاستثمار في أنشطة "النجوم". وأخيراً فإن "الكلاب" هي الفروع الإنتاجية التي بدأت في الخسارة والتي يجب التخلص منها بأسرع وقت. وهكذا تتحدد إستراتيجية الإدارة بالاستثمار في "النجوم"، مع استغلال "البقر" لتمويل "النجوم"، ثم التخلص من "الكلاب". وهذه هي وظيفة المدير الناجح وفقاً لهذه المدرسة.

وإلى جانب الهوس "بالأرقام" في الإدارة الحديثة، فإن العقيدة الراسخة لدى هذه المدرسة هي أن "الإدارة" علم، وأن أساليبها تصلح، بالتالي، لأي مشروع بصرف النظر عن طبيعة الإنتاج في هذا المشروع. "فالإدارة" هي الإدارة، لها متخصصون لديهم القدرة على إدارة مشروع للصلب كما مشروع لإنتاج المواد الغذائية أو مشروع للدعاية والإعلام. ومن هنا ظهرت فئة جديدة من المديرين "المحمولين" Mobile، مثل التليفون المحمول، حيث يستطيع المدير أن ينتقل من رئاسة شركة في فرع إنتاجي إلى شركة في فرع آخر، فاختصاصه الحقيقي هو إدارة أرقام الميزانية وحساب الأرباح والخسائر، والسعي لتحقيق الأرباح، وهي أمور لاتكاد تختلف من شركة إلى أخرى. فهناك متخصصون في الإدارة الذين ينجحون في إدارة أي مشروع، وبنفس الكفاءة. فيكفي أن يكون المدير حاصلاً على شهادة الماجستير في إدارة الأعمال (MBA) من الجامعات المشهورة للقيام بهذه الوظيفة في أي مكان.

وفي كتاب حديث صدر في الولايات المتحدة بعنوان "هبة البيوريتان" The Puritan Gift. يذهب المؤلفان إلى أن مشكلة الاقتصاد الأمريكي الحالية ترجع إلى فشل الإدارة الاقتصادية خلال الأربعين سنة الماضية. ووفقاً لهذا الكتاب، فإن العصر الذهبي للصناعة الأمريكية بدأ في السبعينات من القرن التاسع عشر وحتى نهاية الستينات من القرن العشرين، وخاصة خلال الخمسين سنة من 1920 وحتى 1970، وبعدها فقدت هذه الصناعة ريادتها وتفوقت عليها الإدارة اليابانية. ويرجع الكتاب هذا التدهور في الصناعة الأمريكية إلى غلبة مفهوم "الإدارة الحديثة" والتي تركز على الجوانب المالية، مع تجاهل شبه تام للاعتبارات التكنولوجية. ويبرز الكتاب حنينه إلى التقاليد البيوريتانية الموروثة مع المهاجرين الأوائل، وهي تتلخص في مجموعة متكاملة من القيم التي ضاعت مع أساليب الإدارة الحديثة. ويلخص الكتاب تلك التقاليد في "وازع ديني" يحدد الهدف من الهجرة في إقامة "مملكة الله على الأرض" حيث النجاح المادي دليل على رضاء الرب، مع "رادع أخلاقي" يرى أن المصلحة الفردية يجب ألاتطغى على المصلحة العامة للجماعة، ومع التأكيد على ضرورة الانغماس في ممارسة النشاط الإنتاجي و"الغوص في أساليب التكنولوجيا" والسيطرة عليها، وأخيراً في النزوع إلى "الحرص" وعدم البذخ في الإنفاق. وهكذا قامت الصناعة الأمريكية على أكتاف أفراد تجمعت لديهم هذه النظرة الكلية لعملية الإدارة. وهذا ما عرفته إدارة شركة فورد، ودي بونت، وكارنجي، وشركة بنسلفانيا للسكك الحديدية، وجنرال إلكتريك، وكوكا كولا وغيرها. ففي جميع هذه الأمثلة كانت الإدارة في أيدي أبناء هذه الشركات الذين عايشوا وتدرجوا في مختلف مناصب مؤسساتهم، وكانوا من الممارسين والعارفين بمشاكل الصناعة التي يعملون بها، وبوجه خاص بتفاصيل التكنولوجيا المستخدمة وأسرارها ومجالات تطورها.

ومنذ نهاية الخمسينات بدأ هذا النمط للإدارة يتراجع ويتزايد الاعتماد على كفاءات متخصصة في "أعمال الإدارة" دون أن تكون لهم تجربة مباشرة مع طبيعة الصناعة. فمنذ 1958 بدأت جنرال إلكتريك وجنرال موتورز في استخدام مديرين متخصصين في الإدارة المالية من خريجي أشهر مدارس إدارة الأعمال. وجاء تركيز هذه الإدارات الجديدة على الأرقام، وهي بالضرورة الاعتبارات المالية في المصروفات والإيرادات والربح والخسارة. وأصبحت المشكلة هي تعظيم "الأرقام" وليس تعظيم "الجودة" في المنتج، على عكس الحال مع تقاليد الإدارات القديمة والتي تلخصها العبارة المكتوبة على لوحة حائط ترسانة بناء السفن في فيرجينيا "بأننا سوف نبني سفناً جيدة مع تحقيق الأرباح إن أمكن، ومع تحمل الخسائر إذا اضطررنا لذلك". فالجودة هي المعيار لدى الإدارة التقليدية. وهكذا فقدت الإدارات الجديدة فرصة الارتقاء بالجودة، وبالتالي فقدت أسواقها في المدة الطويلة وإن حققت أرباحاً في المدة القصيرة. وتركز اهتمام الإدارة الحديثة على تطوير "الهندسة المالية" بدلاً من الاهتمام "بالهندسة التقليدية" وتطوير التكنولوجيا. فشركة جنرال إلكتريك والتي كانت تسجل أكبر عدد من براءات الاختراع في الستينات تراجعت إلى المرتبة العشرين في نهاية القرن العشرين حيث جاءت الشركات اليابانية إلى المقدمة. وشركة بنسلفانيا للسكك الحديدية والتي كانت أهم معاقل التطور التكنولوجي حتى منتصف القرن الماضي، بدأت في اختيار المديرين الماليين في بداية الستينات ثم أعلنت إفلاسها في 1970. وبالمثل فإن شركة AT&T والتي كانت رائدة صناعة وتطوير التليفون، فوتت على نفسها فرصة الدخول في صناعة التليفون المحمول لأنها اعتمدت على تقارير المستشارين الماليين (في شركة ماكنزي) الذين نصحوا الشركة بعدم الدخول في هذا المجال "غير المربح" حيث تنبأ المستشارون بألا يزيد عدد المستخدمين لهذا النوع الجديد من التليفونات على مليون فرد في عام 2000، في الوقت الذي بلغ فيه عدد المستخدمين له في هذا التاريخ 741 مليون فرد. كذلك خسرت شركة IBM السباق في مجال تطوير البرامج، عندما فضلت الاعتماد على الموردين الخارجيين توفيراً للمصاريف، وأعطت العقد لشركة مغمورة اسمها "ميكروسوفت"، وتراجعت IBM وأصبحت ميكروسوفت إحدى أكبر الشركات العالمية.

لاغنى عن الإدارة المالية في الإدارة الحديثة، كما لايمكن التجاوز عن أرقام المصروفات والإيرادات، فضلاً عن أن الأرباح هي أحد أهم المؤشرات في الإدارة الناجحة. ولكن تعظيم الأرقام وحده غير كاف. هناك أمور أخرى هي صلب أو جوهر التقدم الصناعي وفي مقدمتها التطوير التكنولوجي، والاهتمام بالجوانب الإنسانية من حيث خلق الشعور بالولاء والأمانة والرغبة في التجديد والإبداع لدى العاملين، وغير ذلك مما لايظهر دائماً في أرقام الميزانية أو حساب الأرباح والخسائر. تعظيم الأرقام وحده لايكفي، ولابد من تعظيم الجودة. شهادةMBA تساعد كثيراً، ولكنها، وحدها لاتخلق المدير الناجح. فلامناص للإدارة من معرفة أسرار الصناعة ومن التجربة والخبرة المتراكمة والموهبة أيضاً.

[mimi002]

mercccccccccccccccccccccciiiiiiiiiiiiiiii

[kalach]

بارك الله فيك اخي الكريم وادامك الله في فعل الخير

[محب بلاده]

بارك الله فيك على المرور

[صادقة المشاعر]

بداية اود ان اشكرك اخي على الموضوع المتميزوعلى جهودك الواضحة المبذولة فيه

ومن ثم اود ان اذكرك بطلبي والذي على ما اضن انك لم تنتبه عليه المتواجد في اخر صفحة 41

الحامل رقم المشاركة : 615
--------------------------------------------------------------------------------

اسم العضو :صادقة المشاعر

الطلب :قياس وتقييم الاداء في المؤسسة الاقتصادية.

المستوى :سنة الرابعة جامعي تخصص محاسبة بصدد تحضير مذكرة تحت عنوان نظام مراقبة التسيير في المؤسسة الاقتصادية ودوره في تحسين الاداء

أجل التسليم :الاربعاء 02/03

بارك الله فيك على الجهود المبذولة

.................................................. .................................................. .....

على اي حال سواء وجدت الطلب او لم تجده بارك الله فيك
وادامك ذخرا للامة

[محب بلاده]

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة صادقة المشاعر

بداية اود ان اشكرك اخي على الموضوع المتميزوعلى جهودك الواضحة المبذولة فيه

ومن ثم اود ان اذكرك بطلبي والذي على ما اضن انك لم تنتبه عليه المتواجد في اخر صفحة 41

الحامل رقم المشاركة : 615
--------------------------------------------------------------------------------

اسم العضو :صادقة المشاعر

الطلب :قياس وتقييم الاداء في المؤسسة الاقتصادية.

المستوى :سنة الرابعة جامعي تخصص محاسبة بصدد تحضير مذكرة تحت عنوان نظام مراقبة التسيير في المؤسسة الاقتصادية ودوره في تحسين الاداء

أجل التسليم :الاربعاء 02/03

بارك الله فيك على الجهود المبذولة

.................................................. .................................................. .....

على اي حال سواء وجدت الطلب او لم تجده بارك الله فيك
وادامك ذخرا للامة

وظيفة الرقابة وتقييم الأداء

تختص وظيفتي التخطيط والتنظيم بتحديد الأهداف. وتوفير المواد اللازمة لتنفيذ هذه الأهداف، ولكن التخطيط والتنظيم لا يكفيان، وإنما يجب على الإداري أن يتأكد أن الأهداف قد أمكن بلوغها وهذه هي وظيفة الرقابة، فالرقابة هي الوظيفة التي تختص بالتحقق من أن الأهداف والخطط والسياسات والإجراءات أمكن تنفيذها كما سبق تحديدها، ومن هنا ترتبط وظيفة الرقابة بوظيفة التخطيط وحتى يمكن اكتشاف الانحرافات وتحديد المسؤول عن الانحراف، لابد من تحديد واضح للمسؤولية أو الواجبات وبذلك ترتبط وظيفة الرقابة بوظيفة التنظيم.

أولا:مفهوم وظيفة الرقابة

الرقابة هي إحدى الوظائف التسييرية، فهي تقوم بمسايرة الأعمال ومتابعتها وتقييمها نجدها مرتبطة بكل مراحل التسيير داخل المؤسسة وخاصة التخطيطية منها والتي ترسم الأهداف فالرقابة تكشف عن مدى تحقيق هذه الأهداف وبمفهوم آخر وأبسط: الرقابة هي قياس الأداء وتصحيحه.

ثانيا: أهداف الرقابة

الهدف الأول للرقابة هو خدمة الإدارة ومساعدتها في ضمان أن الأداء يتم وفقا للخطط الموضوعة ولكن هناك عدة أهداف جانبية هي:

1- الحرص على تحقيق الأهداف المسطرة من قبل التخطيط فالرقابة شديدة الارتباط به وهما وجهتان لعملية واحدة.

2- التأكد من تنفيذ المهام المخططة ومعرفة مدى تنفيذ الواجبات الموضوعة كمهمة ينبغي إتمامها.

3- معرفة الأخطاء في الوقت المناسب واكتشاف النقائص ومعرفة مواضيع نشوء الصعوبات وكذا أسبابها بغية إزالتها بأقصى سرعة وبدون تأخير حتى يتواصل ويستمر نشاط المؤسسة.

4- تعميم الخبرات الجيدة أي معرفة أماكن تحقيق النجاح واستخلاص النتائج المطلوبة من ذلك بغية تعميم هذه النجاحات على أماكن أخرى في المؤسسة.

ثالثا: خطوات الرقابة

إن خطوات الرقابة لا تختلف باختلاف الشيء الذي تراقبه فهي نفسها في كل الحالات وتتمثل هذه الخطوات في:

أ‌- تحديد المعايير الرقابية: وهي المقاييس الموضوعية والمستخدمة لقياس النتائج الفعلية، بحيث تتمثل الأهداف التخطيطية للمؤسسة أو إحدى إداراتها والتي تعبر عنها بشكل يجعل من الممكن استخدامها لقياس التحقيق الفعلي للواجبات المعايير هذه تأخذ عدة أشكال قد تكون مادية، معايير تكلفة، معايير إرادات، معايير غير ملموسة.

ب‌- قياس الأداء: أي قياس الأداء الفعلي ومقارنته بالمعايير السابقة ووضعها، لذلك يجب التعبير عن الأهداف بشكل كمي أو كيفي حتى تصبح بمثابة معايير تستخدم لقاس أداء كل مركز في هيكل التنظيم.

ت‌- تصحيح الانحرافات: في هذه الخطوة يتبين ما إذا كانت المعايير قد وضعت بطريقة تعكس هيكل التنظيم وتعبر عنه تعبيرا سليما وفي نفس الوقت إمكانية قياس الأداء طبقا لهذه المعايير، حتى تصحح الانحرافات وتطبق الإجراءات التصحيحية.

رابعا: أنواع الرقابة.

هناك العديد من التقسيمات التي يمكن استخدامها لتصنيف الرقاة وهذا الآن أهمها:

أ‌- الرقابة حسب المستويات الإدارية: نفرق بين ثلاثة أنواع مختلفة داخل المؤسسة حسب المستويات الإدارية وتتمثل فيما يلي

1- الرقابة على مستوى المؤسسة: يسعى هذا النوع من الرقابة إلى محاولة تقييم الأداء الكلي للمؤسسة وأجزاء هامة منها خلال فترة زمنية معينة. وعلى هذا يتحدد إلى أي مدى تقوم المؤسسة كوحدة واحدة لتحقيق الأهداف الموضوعة سلفا ومدى الرقي في الأداء الكلي لأنشطتها ومن المعايير المستخدمة في هذا النوع الرقابة، معدل العائد على الاستثمار، الربحية، حصة المؤسسة في السوق......... الخ.

2- الرقابة على مستوى العمليات: ويخص هذا النوع من الرقابة الأداء اليومي للعمليات اليومية المختلفة في كافة الأنشطة داخل المؤسسة ويتم في هذا الموضوع تحديد الانحرافات عن المعايير الموضوعة واتخاذ الإجراءات التصحيحية ومن المعايير المستخدمة في هذا النوع: إجمالي عدد الوحدات المنتجة إلى عدد الساعات التشغيلية للآلات لمعرفة مدى فاعلية ساعة التشغيل للآلة.

3- الرقابة على مستوى الأفراد: يختص هذا النوع من الرقابة بمحاولة تقييم أداء الأفراد والرقابة على نواتج أعماله وسلوك أدائه. ومن المعايير المستخدمة في هذا النوع: ميزانية الحوافز إلى عدد العمال لتوضيح نصيب العامل الواحد من الحوافز، وينتج استخدام مثل هذه المعايير محاولة زيادة مهارة الأفراد عن طريق تحفيزهم أو تدريبهم.

ب‌- الرقابة حسب توقيت حدوثها: إن الوقت الذي يتم فيه تنفيذ وظيفة الرقابة يعتبر عملا هاما في تصميم النظام الرقابي الفعال ونميز ثلاثة أنواع من الرقابة من حيث توقيت حدوثها:

1- الرقابة التنبؤية: هي تحديد المشكل قبل حدوثه، فالرقابة ينظر إليها كنظام للتغذية العكسية بمعنى أن الخطوات التصحيحية التي تتخذ نتيجة لمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط، يتم من خلال إجراء التعديلات في طريقة الأداء أو الخطط أو الأهداف.

2- الرقابة المتزامنة: يقوم هذا النوع من الرقابة بتصحيح الانحرافات عن المعايير كما تحدث في نفس وقت التنفيذ أو في وقت لاحق بفترة قصيرة، والميزة الأساسية في هذا النوع هو تحديد المشاكل قبل أن تتفاقم وتسبب خسائر كبيرة للمؤسسة، وتستعمل هذه الرقابة في المؤسسات التي تعتمد على الآلية والعمليات الإنتاجية.

[محب بلاده]

خامسا: أدوات وأساليب الرقابة .

هناك العديد من الأدوات والأساليب التي يمكن استخدامها للقيام بالرقابة وسوف نستعرض أكثرها انتشارا:

1- الميزانية التقديرية: وهي الأكثر استخداما ومنهم من يعتبرها الأداة الأساسية لتحقيق الرقابة ويمكن تصنيفها إلى:

أ‌- الميزانية التقديرية التشغيلية: تختص بمراقبة التكاليف والإيرادات والأرباح.

ب‌- الميزانية التقديرية المالية: تستهدف تأمين التكامل والتطابق بين الخطة المالية للمؤسسة وخططها التشغيلية ومن أهمها:

* الميزانية التقديرية للنفقات الرأسمالية: تعد خصيصا للإنفاق الرأسمالي في المباني، الأراضي، الآلات...... الخ.

* الميزانية التقديرية النقدية: وهي التنبؤ بالمقبوضات والمدفوعات النقدية والتي على أساسها المقبوضات والمدفوعات الفعلية.

* الميزانية التقديرية التمويلية: ويعني الاحتياجات التمويلية للمؤسسة.

2- البيانات الإحصائية: أي عرض جميع الأنشطة وعمليات المؤسسة في شكل بيانات إحصائية تكون إما بيانات تاريخية أو بيانات عن فترات مقبلة ويفضل أن تعرض هذه البيانات في شكل خرائط ورسوم بيانية، إلا أن هذه الطريقة من الرقابة تحتاج إلى تحليل.

3- التقارير والتحاليل الخاصة: بالرغم من أن الحسابات التقليدية والتقارير الإحصائية الدورية تقدم قدرا كبيرا من المعلومات الضرورية إلا أنه قد يوجد بعض المجالات والمناطق لا يصح لها ذلك، وفي هذه الحالة فإن التقارير والتحاليل الخاصة يمكنها سد هذه الثغرة.

4- تحليل نقطة التعادل: هذه الوسيلة من الرقابة تبين العلاقة بين المبيعات والتكاليف بطريقة يمكن معها معرفة الحجم الذي تكون الإرادات مساوية بالضبط للتكاليف، وعند حجم أقل من ذلك تتحمل المؤسسة خسارة وفي حالة زيادة الحجم عن حجم التعادل فإنها تحقق ربحا.

5- المراجعة الداخلية: وهي تقويم الأداء المحاسبي والمالي للمؤسسة وكذا الأداء التسييري بمختلف نواحيه، ويقوم بهذه المراجعة هيئة من المراجعين الداخليين بالمؤسسة أو بواسطة المسييرين أنفسهم.

6- الملاحظات الشخصية: بالرغم من تطورات أساليب الرقابة إلا أنه لا يمكننا تجاهل أهميتها عن طريق الملاحظة الشخصية لأن مهمة العملية التسييرية في الأخير هي التأكد من أن أهداف المؤسسة تتحقق بواسطة الأفراد من خلال قياس الأنشطة التي يقومون بها.

7- تحليل القوائم المالية: ويكون ذلك من خلال:

أ‌- قائمة المركز المالي: تعني ظاهرة الوضعية المالية للمؤسسة في زمن معين في أول الدورة المالية ( الميزانية الافتتاحية ) أو في آخرها ( الميزانية الختامية ) وتتوقف مصداقيته على مدى تمثيلها للواقع.

ب‌- قائمة النتائج: تتمثل في تحليل النسب المالية ومن أهم هذه النسب:

* نسب السيولة: تقيس قدرة المؤسسة على مواجهة التزاماتها في المدى القصير.

* نسب الديون: تقيس أهمية التمويل المقدم من الدائنين أو مدى اعتماد المؤسسة على التمويل الذاتي عن طريق فوائدها.

* نسب الدوران: تقيس قدرة المؤسسة على الحركة والنشاط مثل سرعتها في بيع البضائع.

سادسا: خصائص الرقابة الفعالة

هذه بعض الخصائص التي تميز عملية الرقابة الفعالة عن غيرها:

1- تقديم معلومات صحيحة: يجب أن تكون المعلومات المقدمة صحيحة فالمعلومات الخاطئة أو المشوهة تظلل عملية اتخاذ القرارات، وهذا ما يؤدي إلى نتائج سيئة غير متوقعة.

2- حسن توقيت المعلومات المقدمة: فالمعلومات المتأخرة تفقد معناها وفائدتها بصفة جزئية أو كلية وبذلك تصبح لا قيمة لها بعد انقضاء الأمر الذي قدمت له.

3- الاقتصاد في التكاليف: أي يجب أن تكون عملية الرقابة مساوية لتكلفتها، حتى تحقق الاقتصاد في التكاليف وقد يحدث هذا عندما توضع الرقابة بشكل يناسب عمل وحجم المؤسسة.

4- سهولة الفهم: معناه تفهم المسير لعملية الرقابة وطبيعة النتائج المنتظرة منها وكذا المعلومات المقدمة لها، حتى يكون على علم بما يجري في المؤسسة وبالتالي لا يقوم باتخاذ قرارات خاطئة.

5- التركيز: هدفه جلب انتباه المسير بسرعة إلى الانحرافات التي تشكل نقاط اختناق المؤسسة وتعرقل سير العمل وانسياب الإنتاج وهذا حتى يتسنى له اختيار المعايير الإستراتيجية لمواجهة ذلك.

6- تسهيل اتخاذ القرارات: بمعنى أن الرقابة تقوم بتقديم معلومات واضحة ومحددة تصلح أساسا لاتخاذ القرارات دون الحاجة لتفسير والتحليل وتكون نتيجة تسهيل مهمة المسير وعدم تضييعه الوقت في الأمور الأقل أهمية.

سابعا: الوصايا العشر لنظام الرقابة الفعال

1- إن الرقابة هي نشاط بحثي بالدرجة الأولى، أي أن الهدف منها ليس العقاب أو منح الثواب بقدر ما تستهدف التعرف على أسباب الانحرافات وكيفية علاجها إذا لزم الأمر، أو أنها تهدف إلى تحقيق الرسملة الجيدة على الأداء الحالي وضمان إستمراريته بالمستوى المرضي.

2- إن الرقابة قد تؤدي على شعور العاملين بالإحباط إذا لم يتم توضيح أهميتها والهدف منها وشرح جدواها للعاملين.

3- تنمية الرقابة الذاتية تساهم بدرجة كبيرة في تخفيض عبئ العمل المرتبط بأنواع الرقابة الأخرى.

4- إن الرقابة وسيلة وليست غاية والمشكلة تختلف عن مظاهر المشكلة.

5- ضرورة أن تتواءم الأنشطة والأساليب الرقابية مع طبيعة الموقف وكلما أمكن محاولة استخدام مزيج من أنواع الرقابة المختلفة ( المتزامنة، التاريخية والداخلية...... الخ ).

6- ضرورة محاولة استخدام الرقابة لتحقيق أكثر من غاية واحدة.

7- إن توافر المعلومات أساس للرقابة الجيدة، وإن النظام الرقابي الجيد هو الذي يوفر ويبلغ عن الانحرافات بسرعة قبل تفاقم المشكلة.

8- عوائد النظام الرقابي الجيد يجب أن تزيد عن تكلفته.

9- إن نظام الرقابة الجيد يجب أن يكون مفهوما.

10- إن الحصول على تأييد الأفراد وكذلك الإدارة العليا لنظام وأسلوب الرقابة المطبق يعتبر ضرورة لنجاحه.

ثامنا: تقييم الأداء :

ترتبط الرقابة بتقييم الأداء ارتباطا وثيقا، فتقييم الأداء يعتبر جزءا من نظام الرقابة، وإذا كانت الرقابة تنطوي على عملية قياس الأداء وتصحيحه فإن تقييمه هو عبارة عن دراسة وتحليل جوانب القوة والضعف التي تكتنف إنجاز الأنشطة سواء الفرد أو المنظمة أو أي جزء من أجزائها.

ولاشك أن الهدف من تقييم الأداء بهذا التعريف هو التعرف أو الحكم على مدى فعالية المنظمة أو قياس إنتاجيتها. هذا ويجدر الإشارة في هذا الخصوص إلى ما يلي:

1- لا يوجد اتفاق حتى الآن على مفهوم الفعالية.

2- تتعدد مقاييس ومؤشرات قياس الفعالية ليس فقط بتعدد أهداف وتوجيهات الباحثين بل أيضا بتعدد واختلاف طرق ومداخل الدراسة وطبيعة الأنشطة التي تمارسها المنظمات.

ويضاف إلى ما سبق أن تقييم الأداء يساعد أيضا في تحقيق الأهداف والمنافع الآتية على سبيل المثال:

(2-1) بالنسبة للفرد: تحسين إدراك الفرد وتطوير مفاهيمه المرتبطة بتقييم الأداء ( أساليب التقييم، الأداء الماضي والأداء المتوقع...... الخ ) بالإضافة على توضيح الفرص المتاحة لتحسين وتطوير أداء الفرد، ودعم ثقة الفرد في نفسه وتشجيع أو إرشاد الإدارة.

(2-2) بالنسبة للمدير: تعريف المديرين بطرق تدعيم وتشجيع الأفراد سلوكا وأداءا، مساعدة المديرين في تخطيط القوى العامة، دعم ثقتهم بأنفسهم وبمرؤوسيهم... الخ.

(2-3) بالنسبة للمنظمة: يساعد تقييم الأداء في تحسين طرق التنبؤ بالأداء المتوقع، تحديد جوانب الضعف وطرق علاجها وتوفير المعلومات الإدارية الضرورية لاتخاذ القرارات أو التحفيز بالإضافة إلى تحديد متطلبات أو برنامج التدريب والتنمية للموارد البشرية والمادية والتكنولوجية وكذلك اختيار العمالة الجيدة وغيرها.

3- وأخيرا فإن التداخل والارتباط بين عملية الرقابة وتقييم الأداء يعتبر حقيقة لا يمكن تجاهلها فتقييم الأداء يساعد على تحديد الانحرافات وتوضيح طرق وأساليب علاجها وذلك في مختلف المستويات التنظيمية، كما أن نظام الرقابة الجيد لابد أن يحتوي نظاما جيدا لتقييم الأداء هذا ويوضح الشكل التالي تقييم الأداء في عملية الرقابة.

[محب بلاده]

بحث آخر





أدوات تقييم الآداء داخل المؤسسة
أدوات التقييم

أولاً : تصميم أدوات التقييم :
أداة التقييم عبارة عن وسيلة يتم بها جمع البيانات عند مراحل معينة من عملية تنمية الموارد البشرية بهدف التعرف على مدى ملائمة أوتناسق النتائج المحققة مع التصورات والمسارات الإستراتيجية الأولية المستهدفة من وراء هذا النشاط، وتأخذ أدوات التقييم أشكالاً عدة يمكن تقسيمها إلى المجموعات الآتية :
(أ) نماذج استطلاع الرأي ( الاستقصاء ) Questionnaire
(ب) مسوح الرأي والاتجاهات Attitude Survey
(ج) الاختبارات Tests
(د) المقابلات Interview
(ه) الملاحظات Observations
(و) سجلات الأداء Performance Records
أساسيات التصميم :
عند تصميم الأداة لا بد من الإجابة على عدة أسئلة توفر الإجابة عليها بيانات هامة تساعد على التقييم الأمثل للغرض المقصود ومن هذه الأسئلة :
• كيف ستستخدم البيانات ؟
• كيف سيتم تحليل البيانات ؟
• من الذي يستخدم البيانات ؟
• ما هى الحقائق المطلوب معرفتها ؟
• هل يجب اختبار الأداة ؟
• ماهى عواقب الإجابات الخاطئة أوالمعلومات المتميزة ؟
• هل الأداة سهلة الفهم والعرض ؟
• هل الأداة بسيطة وموجزة ؟
• هل الأداة اقتصادية ؟
• هل هناك أداة قياسية ؟
مواصفات الأداة الجيدة :
بغض النظر عن نوع الأداة هناك مبادئ أساسية للتصميم يمكن أن تؤدى إلى الحصول على أداه أكثر فعالية ومن أهم هذه المبادئ :
(1) المصداقية Validity :
يقصد بها قدرة الأداة على قياس ما يريد أن يقيمه الشخص المستخدم لها وهناك أربعة وسائل لتحديد مدى مصداقية الأداة هي :
× مصداقية المحتوى ومنطقي تشير إلى أي مدى يكون تمثيل الأداة لمحتوى البرنامج
× مصداقية التكوين وهى تشير إلى المدى الذي تمثله الأداة للتكوين المفروض قياسه والتكوين عبارة عن متغيرات مثل ( المهارات، وجهات النظر... الخ ).
× مصداقية التزامن والموائمة وهى تشير إلى مدى توافق الأداة مع النتائج الأخرى المعمول بها في الوقت نفسه تقريباً لقياس الخصائص نفسها.
× مصداقية التنبؤ: وهى تشير إلى مدى قدرة الأداة على التنبؤ بسلوكيات ونتائج المستقبل.
(2) الإعتمادية Reliability :
ويقصد بها الثقة فالأداة المضمونة هى الأداة الثابتة بحيث تعطى القياسات المتتالية لعنصر ما النتائج نفسها تقريباً. وتوجد ثلاثة إجراءات معروفة يمكن أن تؤكد إعتمادية الأداء من عدمه وهى :
× الإختبار وإعادة الإختبار Test / Retest : وهويتضمن تطبيق الإختبار نفسه أوالمسح على نفس المجموعة من العاملين في فترتين مختلفتين ثم حساب معامل الإرتباط للنتائج، فإذا ما كانت درجة الإرتباط الإيجابى عالية يعنى ذلك إعتمادية الإختبار والعكس صحيح.
× النموذج التبادلي : وهويشتمل على أداتين متماثلين يتم طرحهما على العاملين في الوقت نفسه مع تحليل درجة الارتباط بين نتيجة الاثنين إذا ما وجد ارتباط إيجابي مرتفع تعتبر الإدارة معتمدة وتكوين أداه مماثلة لها يعتبر مضيعة للوقت.
(3) الشطر إلى نصفين :
تقوم على شطر الأداة إلى جزء ين متساويين ثم مقارنة نتائج كل من النصفين وفحص مدى ترابطهما.

ثانياً : أنواع أدوات التقييم :
أ/ الاستقصاء Questionnaire :
تعتبر استمارات استطلاع الرأي (الاستبيانات) ا لأكثر شيوعاً من أدوات التقييم وتتراوح بين الصيغ القصيرة لرد الفعل إلى أدوات المتابعة التفصيلية، وهى وبأشكالها المختلفة وسيلة لجمع البيانات الأولية التي تكون في معزل عن الباحث والتى تبقى لدى الفرد لحين إيجاد ما يمكن أن يثير في نفسه مثل هذه الأسئلة, وذلك بتوجيه أسئلة معينة بأسلوب معين تجعل الفرد في موقف يشجعه على إبداء رأيه والإجابة على ما يوجه إليه من أسئلة.
فاستمارة استطلاع الرأي تتوافر في جميع الأحجام ويمكن إستخدامها للحصول على معلومات موضوعية عن مشاعر المشاركين بالإضافةإلى النتائج المستندية القابلة للقياس لإستخدامها في التحليل المالي لمردود التدريب.
أساليب ومحددات تصميم الاستقصاء :
ذيوجد العديد من الأساليب والمحددات التي تحكم تصميم الاستقصاء ومنها :-
1/ أنواع الأسئلة :
توجد خمسة أنواع أساسية من الأسئلة التى قد يحتوى الإستقصاء على بعضها أوجميعها :
1. السؤال ذوالنهاية المفتوحة : وهوسؤال ذوإجابة غير محددة ويتبعه مساحة فارغة كبيرة للإجابة عليه.
2. القائمة الإرشادية : وهوعبارة عن قائمة تحتوى على عدة عناصر يطلب من المشارك اختيار البديل الذي يتطابق مع رأيه وإنطباعاته.
3. السؤال الثنائي الإجابة : سؤال لديه إجابات تبادليه (نعم / لا / إجابات أخرى )
4. السؤال المتعدد الإجابات : يعطى هذا السؤال اختيارات متعددة ويطلب من المشارك انتقاء أكثرها صحة.
5. التصنيف المتدرج : ويتطلب هذا النوع من الأسئلة أن يقوم المشارك بتصنيف قائمة من العناصر.
2/ تصميم الاستقصاء (الاستبيان ) :
يمكن الحصول على استمارة استقصاء صالحة ومعتمدة وفعَّالة بإتباع الخطوات الآتية في التصميم :
1. تحديد المعلومات لمطلوبة : أدرج بالقائمة جميع الموضوعات والمهارات والقدرات التي تناولها البرنامج أوكانت مرتبطة به بشكل ما تمهيداً لصياغة الأسئلة.
2. اختيار نوع أوأنواع الأسئلة ؟ من الخمسة أنواع سالفة الذكر مع الأخذ في الاعتبار تحليل البيانات المخطط لها وتنوع البيانات المفروض جمعها.
3. صياغة الأسئلة : ويتم ذلك وفقاً لنوع السؤال أوالأسئلة المخطط لها والمعلومات المطلوبة وتحديد العدد المناسب والمتنوع من الأسئلة التي تدعم وتتوافق مع معايير المصداقية والإعتمادية سابقة الذكر.
4. اختبار الأسئلة : وذلك عن طريق اختبارها مع مجموعة من المشاركين في برنامج إرشادي أومع مجموعة من العاملين على نفس مستوى المشاركين المرتقبين، أجمع أكبر قدر ممكن من الملاحظات والانتقادات وأعد مراجعة الأسئلة لتطويرها.
5. إعداد استمارة كاملة لاستطلاع الرأي مع تجهيز ملخص بيانات : يجب أن تكون الأسئلة متكاملة لتكوين استمارة استقصاء واضحة بها تعليمات صحيحة حتى يمكن عرضها بشكل فعَّال بالإضافة لتجهيز ورقة تحتوى على الملخص حتى يمكن تصنيف البيانات بشكل سريع لأجل التلخيص والتفسير وبمجرد استكمال هذه الخطوات تصبح الاستمارة جاهزة للإستخدام.
ب/ قياس الاتجاهات Attitude Survey :
تمثل نوعاً خاصاً من استمارات استطلاع الرأي التي يمكن إستخدامها لقياس نتائج برنامج تدريبي. ويعدَّ قياس الاتجاهات أمراً معقداً لاستحالة قياس وجهة نظر بشكل دقيق لأن المعلومات المجمعة قد لا تشكل المشاعر الحقيقية للمشارك كما أن السلوك والمعتقدات والمشاعر الإنسانية لا تكون ثابتة وتتغير مع الوقت والظروف.
ج/ الاختبارات :Tests
من العادي إستخدام الاختبارات في إجراء المقارنات قبل وبعد الدورات التدريبية، حيث يوضح التحسن في درجات الإختبار، وجود تغيير في مهارة أومعارف أوقدرة المشارك والتي يجب أن يتميز بها البرنامج.
أنواع الاختبارات :
تعد أنواع الاختبارات التالية هى الأكثر شيوعاً وإنتشاراً في تقييم برامج التدريب :

1/ الاختبارات المرجعية Norm – Referenced :
تقارن هذه الاختبارات بين المشاركين أنفسهم أوبمجاميع أخرى أكثر في المقارنة بأهداف ذات تراكيب خاصة وتتميز بإستخدام البيانات المقارنة للمشاركين بالمعدل الإحصائي أوالمتوسط.
في بعض الحالات يتطلب الأمر تقدير المشاركين الذين أحرزوا درجات كبيرة بالاختبارات أويمنحون جوائز أويتم ترشيحهم لأنشطة خاصة أخرى.
2/ الاختبارات القائمة على المعايير Criterion –Referenced Test :
وهى اختبارات موضوعية ذات تقدير ثابت محدد مسبقاً وهى تعد قياساً للأهداف المكتوبة بعناية لبرامج التدريب وفائدتها في معرفة ما إذا إستطلاع المشاركين من تحقيق الحد الأدنى من المعايير المطلوبة وليس التسابق مع الآخرين أي الإهتمام الأول هوقياس ووصف وتحليل أداء المشارك فيما يتعلق بالأهداف.
د/ اختبارات الأداء :
تتيح هذه الاختبارات للمشارك إستعراض المهارات والمعلومات والإتجاهات التى تعلمها في برامج التدريب وهويستعمل في التدريب المرتبط بالعمل حيث يسمح للمشاركين بإستعراض وشرح ما تعلموه ولكي يكون إختبار الأداء ناجحاً وفعالاً يجب إتباع الخطوات الآتية في تقييم وإدارة الإختبار :
• أن يكون الاختبار عينة ممثلة لبرنامج التدريب.
• أن يتم تخطيط الاختبار بدقة.
• ضرورة دقة التعليمات وتناسقها.
• تطوير إجراءات التقييم الموضوعي.
هـ/ المقابلة Interview :
المقابلة سواء كانت جماعية أوفردية بين المقابل والشخص الذي سيتم إجراء المقابلة معه للوصول إلى مايراد دراسته من خلال مناقشة عامه ومفتوحة توفر للفرد الذي تجرى معه المقابلة الحرية الكاملة في التعبير عن نفسه ومشاعره وآرائه , وعادة ما تبدأ المقابلة من خلال المبادرة التي يقوم بها المقابل بالحديث عن أمور أو أشياء عامه تتصف بالجدية أوالمرح لخلق جو من الألفة والصداقة يشجع الفرد على التجاوب معه, ثم يحاول المقابل أثناء ذلك التطرق للموضوع الذي يمثل مجال الإهتمام في البحث مع الاحتفاظ بحالة الاسترخاء والالفه وحرية التعبير التي استهلت بها المقابلة.
وتتمثل أهم عيوب المقابلات في أنها تستغرق وقت طويل وقد تتطلب تدريب أوأعداد القائمين على إجراء المقابلة نفسهم لضمان أداء العملية بشكل فعَّال.
ويمكن تقسيم المقابلات الشخصية إلى :
- مقابلات مقننة : فيها توجه أسئلة معينة مع فرصة ضئيلة للإنحراف عن الإجابات المطلوبة.
- مقابلات غير مقننة : تسمح بالتقصي عن مزيد من المعلومات عبر توظيف عدة أسئلة يمكن أن تؤدى إلى المزيد من المعلومات التفصيلية التي تؤدى بدورها إلى الكشف عن البيانات المطلوبة.
تصميم المقابلات الشخصية :
لكي تكون المقابلات أداة أكثر فعالية وتأثيراً يتطلب ذلك :
- إدراج الأسئلة الأساسية التي تود توجيهها (الإعداد للمقابلة )
- استدعاء المعلومات
- تكوين العلاقة مع من تتم معه المقابلة
- تدريب المحاورين (المقابلة فن وعلم )
- إعطاء ضيف المقابلة تعليمات واضحة
- إدارة المقابلات طبقاً لخطة مسبقة.
- تسجيل البيانات.
ه/ الملاحظة Observation :
تعرف الملاحظة بأنها طريقه لتجميع البيانات الأولية بتدوين الأحداث والتصرفات الحاصلة في موضوع معين. وتعد المراقبة أداه مفيدة في التقييم ويشمل ذلك ملاحظة المشارك سواء قبل أوأثناء أوبعد برنامج التدريب بتسجيل التغيرات التى تطرأ على السلوك. وقد يكون المراقب أحد فريق تنمية الموارد البشرية أوالمشرف المشارك وعموما المراقب الأكثر شيوعاً والأفضل من الناحية العملية هوعضوتنمية الموارد البشرية ويمكن زيادة فعالية عملية الملاحظة بإتباع الإرشادات التالية :
- ضرورة إعداد الملاحظين إعداداً كاملاً.
- ضرورة أن تكون الملاحظات منظمة ومرتبة.
- ضرورة معرفة الملاحظين لكيفية تفسير والإبلاغ عما يشاهدونه.
- ضرورة الحد من تأثير الملاحظين.
التخطيط لملاحظة منظمة :
الخطوات الهامة لتحقيق ملاحظة ناجحة :
- حدد السلوك الذي سيتم ملاحظته.
- جهز النماذج التي يستخدمها الملاحظون.
- أختر الملاحظين.
- أعد جدولاً للملاحظات.
- درب الملاحظين على ما ينبغي ملاحظته وما لا ينبغي ملاحظته.
- أخطر المشاركون بالملاحظات اللاتي تم إعدادها مع شرحها لهم.
- نفذ الملاحظات.
- لخص بيانات الملاحظة.
أساليب الملاحظة :
هنالك أربعة أساليب للملاحظة هي :
1. قائمة السلوكيات : وهي تفيد في تسجيل الحضور ( الغياب، معدل التكرار أوالفترة الزمنية لسلوك المشارك).
2. سجل السلوكيات المفهرسة : وهي تتضمن فهرسة السلوكيات على النموذج وهي تستهلك وقتاً طويلاً.
3. طريقة التقدير المتأخر : وفيها لا يستخدم الملاحظ أي نماذج أومواد مكتوبة أثناء الملاحظة فالمعلومات إما أن يتم تسجيلها بعد الإنتهاء من الملاحظة أوعند فترات زمنية معينة أثناء الملاحظة.
4. التسجيل بالفيديو: حيث يتم إستخدام كاميرا الفيديولتسجيل سلوك المشارك.

و/ سجلات الأداء :Performance Record
توفر سجلات قياس الأداء للإدارة تحديد الأداء على أساس الناتج، الجودة والنوعية، التكاليف والوقت وهى ضرورية لتحقيق نظام دقيق للتقييم. وتقسم السجلات إلى :
1. سجلات حالية : إذا توفرت السجلات الجاهزة يوصى بإتباع الإرشادات والتعليمات التالية لضمان سهولة تطور نظام القياس ومن هذه الإرشادات :
- حدد السجلات المناسبة.
- تحديد الحاجة إلى إتباع أسلوب العينة.
- تحويل السجلات الجاهزة إلى سجلات قابلة للإستخدام
2. السجلات غير الجاهزة : في بعض الحالات لا تكون السجلات متاحة لأجل المعلومات المطلوبة لقياس فعالية برنامج تنمية الموارد البشرية، هنا يجب على طاقم تنمية الموارد البشرية العمل مع المنشأة المشتركة لتطوير أنظمة حفظ هذه السجلات إن ثبت جدواها الإقتصادية.
ملاحظة(الموضوع منقول)

[محب بلاده]

مجموعة من عناوين البحوث ممكن تفيدك



من هنا

[محب بلاده]

او هذا




قياس الأداء المؤسسي

ادوات القياس و الهيئات الحكومية



مقاييس الاداء
يعتبر الأداء العام للمنظمة هو المحصلة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة و تفاعلها معالبيئتهويضم كل من :
* أداء الأفراد في وحدتهم التنظيمية.
* أداءالوحدات التنظيمية في الإطار العام للمنظمة.
* أداء المؤسسة في إطار البيئةالخارجية (الاقتصادية والاجتماعية والثقافية....الخ).
وأداء الفرد يقاسبمجموعة متنوعة من المقاييس يتم من خلالها تقييم أدائه وصولاً إلى التأكد من أنأنظمة العمل ووسائل التنفيذ في كل إدارة تحقق الكفاءة والفعالية وعلى مستوى مناسبمن الجود.

ويقاس أداء كل إدارة بمجموعة أخرى من المعايير إلا أن المقاييسالتي تستخدم في أغلب الأحيان هي مقاييس فعالية المنظمة لقياس الأداء فيها للوقوفعلى مدى قرب المنظمة من الفعالية وتشمل كل من مقاييس الفعالية الاقتصادية والسياسيةالداخلية والخارجية والرقابية والبيئة.

ونظراً إلى وجود عوامل خارجية كبيرةتخرج عن نطاق إدارة المنظمة تنعكس بالضرورة على أدائها فكان لابد من الاهتمام بقياسالأداء المؤسسي الذي ينبني أساساً على قياس أداء الفرد والإدارة في ضوء التاثيراتالداخلية والخارجية معاً. وهذا ما يميز بين قياس الأداء المؤسسي والقياس التقليديللأداء

الأداء الفردي:
الأعمال التييمارسها الفرد للقيام بمسئولياته التي يضطلع بتنفيذها في الوحدة التنظيمية وصولالتحقيق الأهداف التي وضعت له، والتي تساهم بدورها في تحقيق أهداف الوحدةالتنظيمية.· يقوم بتقييمه الرئيس المباشر يقاس فيه
والوقتالمستنفد·والتكلفة·و الجودة ومؤشرات القياس الوقت المعياري·والتكلفةالمعياري ة·والأهداف المعيارية

أداء الوحدات التنظيمية:
الأعمال التيتمارسها الوحدة التنظيمية للقيام بدورها الذي تضطلع بتنفيذه في المؤسسة، وصولاًلتحقيق الأهداف التي وضعت لها على ضوء الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وسياساتهاالعامة. · ايقوم بتقييمه الإدارة العلياوأجهزة الرقابة الداخلية يقاس فيه الفعاليةالاقتصاديةوالفعال ية الإداريةومؤشرات القياس · درجة تقسيم العمل·ودرجة التخصص·ودرجةالآلية·ونظم إنتاج المخرجاتو درجة المركزيةوأنظمة الجزاء وتدرجهاوفعاليةالاتصالات
الأداء المؤسسي

المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة في ضوءتفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية.ايقوم بتقييمه
أجهزة الرقابةالمركزية·والوزارات المعنية·وأجهزة السلطة التشريعيةوأجهزة الرقابة الشعبية.يقاسفيه
·الفعالية البيئيةوالفعالية السياسيةومؤشرات القياس ، درجة القبولالاجتماعي لقرارات المنظمة·ودرجة الاستقلالية في عمل المنظمة·ومدى توافر أيديولوجيةمحددة للعمل·و مدى التمثيل الاجتماعي في المنظمة

فوائد قياس الاداء الحكومي:
1.تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد الأهداف،مما يجعلها أهدافًا هلامية بعيدة عن أي قياس أو تقويم موضوعي.
2.الارتكاز علىأهداف واضحة قابلة للقياس لإعطاء توصيف دقيق للأعمال المطلوب القيام بها لإنجاز تلكالأهداف، وبالتالي وصف المسؤوليات والالتزامات الوظيفية.
3.اتخاذ الإجراءاتالوقائية والتصحيحية والتحفيزية في أوقاتها المناسبة.
4.تفعيسل دور الإدارةالمتواصل في تحقيق رضاء المستفيد من الخدمة وتجاوز توقعاته والارتقاء بجودة الخدماتالمقدمة.
5.المساعدة في إعداد ومراجعة الميزانية إضافة إلى المساهمة في ترشيدالنفقات وتنمية الإيرادات.
6.تحدد وحدات قياس ممكنة لا تتعرض لمشكلات قياسالأداء في وحدات الجهاز الحكومي التي تقوم بمسؤولية أداء الخدمات.

يتطلب وضعوتحديد مؤشرات قياس الأداء المؤسسيالدقة كعنصر أساسي في نجاح عملية القياس و يسبقها وضع مجموعة الأسس اللازمة لاختيار المؤشراتو تليها عملية متابعةورقابة مستمرة .
ومن خلال هذه المؤشرات يمكن متابعة الأداء وتحديد انحرافات سيرهأثناء التنفيذ بهدف تلافيها ومعالجتها.

صعوبات قياس الأداء المؤسسي:
ترجع صعوبة قياس أداء في أية منظمة حكومية إلىالصعوبات التي لها علاقة بطبيعة العمل في مثل تلك المنظمات الحكومية. ونورد هنا أهمتلك المشاكل والصعوبات:
1.طبيعة الخدمات الحكومية:
من المعلوم أن مفهوم جودةالخدمة في مجال الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية، هو مفهوم مجرد يصعب تعريفهأو إخضاعه للقياس، وذلك انطلاقًا من عدم دقة نتائج التقويم والقياس الذي يعتمد علىالمعايير غير الكمية.
ونظرًا إلى أن المنتج الذي تقدمه الوحدات الحكومية هو منتجغير ملموس، وتوجد صعوبة في قياس عوائد هذه البرامج في شكل منتجات نهائية، وبالتالييصعب تحديد درجة العلاقة بين تكاليف هذه البرامج والعوائد الناتجة منها. ولكن علىالرغم من ذلك فمن الضروري إجراء مثل هذا القياس، لأنه من المتطلبات الأساسية لقياسفعالية البرامج الحكومية. وهذا ما يسهل على الحكومة تقييم البرامج البديلة المقترحةبهدف اختيار البرنامج الذي يحقق منافع أكثر من غيره.
2.تعدد وتعارض الأهدافوالأولويات:
عادة ما يوجد للمنظمات الحكومية أهداف متعددة في الوقت الذي يوجدفيه هدفمحدد لكل منشأة خاصة. وبالتالي فإن تعدد الأهداف في الوحدة الحكومية يضيفإلى صعوبة قياس الأداء، وذلك بعدم إمكانية تحديد الوزن الذي يعطى لكل هدف منالأهداف المتعددة.
3.غياب التحديد الدقيق لمهام الأجهزة الحكومية:
عدم وضوحمهام كل وحدة يقود إلى خلق الكثير من الصعوبات التي تؤدي إلى التسيب في المسؤوليةوغياب المساءلة نذكر منها ما يلي:
أ ) التداخل في اختصاصات الأجهزةالحكومية.
ب) الازدواجية والتضارب في الاختصاصات بالأجهزة.
ج) غياب التنظيمالسليم للأجهزة، وعدم التوصيف الدقيق لواجباتها.
4.الروتين في الأجهزةالحكومية:
كنتيجة طبيعية لغياب المعايير الكمية التي يمكن الاعتماد عليها فيقياس الأداء في ظل غياب الأهداف القابلة للقياس الكمي نجد أن الإدارة تهتم بتطبيقالإجراءات، في حين تركز أجهزة المساءلة في المحاسبة على الالتزام بمتابعة سير تلكالإجراءات.
5.الصعوبات المرتبطة بعنصر العمل:
تتمثل الصعوبات والاختلالاتالمتعلقة بعنصر العمل في الآتي :
أ ) التضخم الوظيفي وسلبياته العديدة منازدواجية في المسئولية الإدارية وطول الإجراءات وخلق مستويات تنظيمية غيرضرورية.
ب) ازدواجية وتداخل الاختصاصات الوظيفية.
ج ) صعوبة تحديد ما يلزممن عمالة، وذلك لعدم وجود معايير نموذجية لأداء العاملين لتستخدم كمؤشرات إرشاديةفي تحديد العمالة.
د ) خلق وظائف جديدة دون أن تصاحبها زيادة في عبء العملالوظيفي.
6.غياب رقابة الملكية الخاصة:
تسود في الأجهزة الحكومية حالة منعدم المبالاة أو الإهمال في قياس الأداء نتيجة عدم توفر الرقابة الفاعلة التي تمارسفي القطاع الخاص.
7.الضغوط السياسية:
عادة ما تمارس الأجهزة الحكوميةاختصاصاتها في إطار من القرارات السياسية التي تسعى الحكومة من ورائها إلى تعظيممكاسبها السياسية والاجتماعية أي المردود السياسي والاجتماعي للحكومة الذي يصعبإخضاعه للقياس الكمي.
8.التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الحكوميوالخاص:
لقد أدى التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الخاص والحكومي خاصةعند إشراك القطاع الخاص في أداء جزء من الخدمة للمواطن إلى صعوبة قياس الأداءالمؤسسي للأجهزة الحكومية.
9.قياس الأداء المضلل:
في ظل غياب الشفافية نجدأن الإدارة تتبنى ازدواجية في القياس فهناك قياس داخلي تعتمد الإدارة فيه علىالحقائق، وقياس خارجي تقدم الإدارة فيه صورة غير واقعية لتضليل القياس الخارجيالمتمثل في الرأي العام أو المستفيد من الخدمة.
10.غياب المعيار الكميللمخرجات

مقترحات لتذليل الصعوبات في قياس الأداء :
أ ) السعي نحو صياغة أهداف الأجهزةالحكومية في شكل نتائج محددة قابلة للقياس الكمي.
ب) ضرورة تبني الدولة سياسةتقسيم أية خدمة تقدم للجمهور إلى نوعين .
إما خدمة مجانية يكون معيار قياسالأداء معيارًا اجتماعيًا
أو خدمة اقتصادية يكون مقياس الأداء فيها مقياسًااقتصاديًا.
جـ) فك التداخل والازدواجية في ممارسة مهام واختصاصات الأجهزةالحكومية لتحديد المسئولية عن الأخطاء والتجاوزات، من أجل دعم دور جهاز المساءلة فيرقابة الأداء.
د ) تبسيط إجراءات الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية للجمهوربما يمكن من وضع معيار زمني لكل منها يسهم في قياس الأداء المؤسسي.
هـ ) تطويرالجهاز الوظيفي في الأجهزة الحكومية بما يساعد في إعادة توزيع العمالة مع الاعتمادعلى التدريب التحويلي لسد العجز في تلك التي بها نقص ودفع فائض العمالة في الأجهزةالأخرى لترك العمل.
و ) توجيه الأجهزة الرقابية للعمل بالرقابة بالأهداف بدلاًمن الرقابة بالإجراءات.
ز ) تبني سياسة تقديم الأجهزة الحكومية لخدمة متكاملةدون مشاركة وحدات حكومية أو خاصة بحيث يصبح قياس مستوى أداء الخدمة معبرًا عن الدورالذي قامت به الوحدة.
ح) تبني الضوابط الخاصة بالشفافية وإلزام الأجهزة الحكوميةبتطبيقها لتفادي الازدواجية في الأداء.

مؤشرات قياس الأداء الحكومي:
اولا: جوانب القصور التي تعالجها مؤشراتالقياس:
تهتم مؤشرات القياس المستخدمة حاليًا بقياس العمل عن طريق تطبيقالأساليب الفنية لتحديد الوقت اللازم لعامل مؤهل لينجز وظيفة محددة بمستوى أداءمعين. كما يستخدم القياس في تحديد أوقات نمطية لتنفيذ العمل، ولمعرفة أي وقت ضائعلفصله عن الوقت الفعال. ونظرًا إلى أن مؤشرات الأداء الحالية لعمليات القياس لاتكفي، وذلك لأن الأنشطة الحكومية كثيرة ومتعددة ومنها مالا يمكن قياسه بوحدات كمية،أو يصعب قياسه فلذلك تعد مؤشرات الأداء المؤسسي هي أقرب وسيلة لمعالجة هذا القصور. فإذا كان الأداء في مثل هذه الحالات لا يمكن قياسه ، إلا أنه يمكن الوصول إلى طرقجديدة لجمع البيانات والحقائق التي تساعد في الحصول على صورة مناسبة عن حجم العملوحالة الأداء ونتائجه.
وتعتبر مؤشرات قياس الأداء الحكومي من العمليات الصعبةوذلك للأسباب التالية:
1.تنوع الأنشطة.
2.اختلاف الأهداف في الأجهزةالحكومية.
3.اختلاف الهيكل التنظيمي في الأجهزة الحكومية.
4.صعوبة تحديدوحدات قياس موحد لكل الأجهزة.
5.صعوبة وضع مؤشرات أداء لبعض الأعمال.


الخصائص المميزة لمؤشراتالقياس:
أهم خصائص مؤشرات القياس ما يلي:
أ ) تقومالمؤشرات بدراسة الطرق التي تؤدي بها الأجهزة الحكومية أعمالها من أجل التوصيةباتباع أفضلها.
ب ) تهتم المؤشرات بتقسيم العمل إلى عناصره المختلفة وخطواتهالمتبعة من أجل اختصارها وإلغاء غير الضروري منها.
ج ) تهتم المؤشرات بدراسةظروف العمل وأثرها على الوقت والتكلفة.
د ) تهتم المؤشرات بإمكانية وضع معدلأداء العاملين لكل عنصر من عناصر التحليل.
هـ) تهتم المؤشرات بإظهار الهيكلالتنظيمي لتطويره ليتماشى مع أسلوب البرامج والأداء.
ز ) تهتم مؤشرات الأداءبتحليل العمل الحكومي الذي يقود إلى تحديد الوقت المعياري ومقدار التكاليف اللازمةوالطريقة السليمة لأداء العمل وتحديد متوسط الأداء، ثم الوصول إلى مؤشراتالأداء.

المجالات التي تغطيها مؤشرات القياس:
إن المجالات التييغطيها مؤشرات القياس تتضمن مجالات متنوعة يمكن حصرها في الأنشطة التالية:
أ) الأنشطة التي يمكن قياسها والأنشطة التي يتعذرقياسها:
إن الأنشطة التي يمكن قياسها هي الأنشطة التي تكون وحدات العملبها متماثلة في جميع الأوقات وفي جميع الوحدات التنظيمية المتشابهة مثل عملالجوازات والبطاقات الشخصية.
أما الأنشطة التي يتعذر قياس العمل بها فهي تلكالتي لا يمكن تحديد وحدة مناسبة يعتمد عليها في قياس العمل بها. وفي هذه الحالةلابد من وضع مؤشرات للقياس مثل الأداء المقارن ومقاييس الإحلال.
ب) الأنشطة الرئيسية والأنشطة المساعدة:
يطلق على الأنشطةالرئيسية اسم الأنشطة التخصصية أو الفنية ويتمثل وصفها بوصف اختصاصاتها الرئيسة حيثيتم وصف الاختصاصات الرئيسة لكل وزارة مثلاً وما يتبعها من وحدات إدارية وفقًاللتنظيم الإداري.
أما الأنشطة المساعدة فهي تقوم بدور المساعدة والمعاونةللأجهزة الفنية وتتجمع هذه الأنشطة في الجهاز القائم بالشئون الإدارية ، والجهازالقائم بالشئون المالية
ج)الأنشطة المحددة والأنشطة غيرالمحددة:
إن الأنشطة المحددة هي تلك التي تحدد فيها الاختصاصات تحديدًاواضحًا قاطعًا بحيث يمكن مساءلة الموظف الذي كلف بالعمل مع إمكانية قياس هذا العملمثل الموظف الذي يقوم بإعداد مرتبات العاملين . أما الوظائف التي قد تكون في ظاهرهامحددة ولكنها في الحقيقة غير ذلك، هي وظائف المديرين. وتعتبر هذه أعمال يصعب قياسهاكميًا نظرًا لعدم وجود تحديد كمي للعمل الذي يتم.
د) الأنشطة الثابتة والأنشطة المتذبذبة:
الأنشطة الثابتة هي التي لا تتغيرولا تزيد مع مرور الأيام مثل عمل سائق الأتوبيس العام الذي تحدد له عدد الدوراتيوميًا بغض النظر عن عدد الركاب في كل دورة. أما الموظف الذي يتغير عليه عبء العملفبالتالي فإن مؤشر القياس سيتغير ومثال ذلك الموظف المسؤول عن استخراج الجوازاتالذي يتغير أداؤه وفقًا للأيام والمواسم.
وبناء علي ذلك نجد أن هناك تغير وتنوعفي الأنشطة الحكومية يحتاج إلى مؤشرات قياس متنوعة حسب طبيعة
الأنشطة وتعددها.

[محب بلاده]

وعذرا على التأخير

[hitchou3615]

hitchou3615
مذكرة اوكتاب حول: التمويل المباشر و التمويل الغير مباشر للمؤسسة الاقتصادية
وذلك من اجل رسالة الماجستير في اسرع وقت ممكن وجزاكم الله خيرا