الاتصال

[الحاجة سندريلا]

هذا بحث حول الاتصال على العموم اليكم الملف
لاتنسونا بالشكر و الدعاء
تحياتي

[الحاجة سندريلا]

مفهوم الاتصال :
يعرف ياغي ( ١٤٠٣ ه، ١٥٦ ) الاتصال الشخصي بأنه " عملية نقل هادفة للمعلومات، من شخص إلى آخر، بغرض إيجاد نوع
من التفاهم المتبادل بينهما".
وتعرف الجمعية الأمريكية للتدريب الاتص ا لات التنظيمية بأﻧﻬا " عملية تبادل الأفكار والمعلومات من أجل إ يجاد فهم مشترك وثقة
( بين العناصر الإنسانية في المنظمة " (علاقي : ١٤٠٥ ه، ٦١٦
وفي ضوء ما سبق يمكن تعريف الاتصالات المدرسية بأﻧﻬا : عملية تبادل الأفكار والمعلومات من أجل إيجاد فهم مشترك وثقة بين
العناصر الإنسانية في المدرسة .
أهداف الاتصال :
٣٦١ ) إلى أن سكوت ومتشيل قاما بتحديد وعرض الوظائف الرئيسية التي تؤديها - يشير سيز لاقي والاس ( ١٤١٢ ه، ٣٦٠
عمليات الاتصال داخل المنظمة ، عن طريق : توجيه الاتصال، والأغراض التي يخدمها الاتصال، والمسائل النظرية، وجوانب البحث التي
. ( ركز عليها الباحثون الذين تولوا دراسة ذلك الجانب المعين للاتصال ، وأن النتائج كانت كما هو موضح في الجدول التالي رقم ( ١
جدول رقم ( ١) أغراض الاتصال
الوظيفة (الفرصة) التوجه الأهداف مجال التركيز القطري والبحث
الرضا ومعالجة الصراع وتخفي ف حدة
التوتر وتحديد الأدوار
زيادة درجة القبول للأدوار
التنظيمية
الانفعال( العاطفة) المشاعر
النفوذ والسلطة والمواكبة، والتعزيز ونظرية
التوقع، وتعديل السلوك .
الدافعية التأثير الالتزام بالأهداف التنظيمية
اتخاذ القرارات ومعالجة المعلومات ونظرية
اتخاذ القرارات
توفير البيانات اللازمة لاتخاذ
القرارات
المعلومات تقني
توضيح الواجبات والسلطة التصميم التنظيمي
والمسئولية
الرقابة البنية
. المصدر: سيزلاقي، والاس، ١٤١٢ ه، ٣٦٠
يتضح من الجدول السابق رقم ( ١) ارتباط كافة الأهداف التي تسعى عملية الاتصال لتحقيقها بمهام وأداور مدير المدرسة ، وبذلك
تتضح أهمية عملية الاتصال بالنسبة له والتي سوف نناقشها من خلال الفقرة التالية .
أهمية الاتصال :
تعتبر الاتصالات أساس حياتنا اليومية فنحن نتبادل كميات ونوعيات ضخمة من البيانات والمعلومات ، فمن السؤال عن الأحوال
إلى تبادل المشاعر ونقل الأفكار واستعراض الأخبار وتناقل وجهات النظر وتوفير المعلومات والرقابة ، ويوضح كل من علاقي ( ١٤٠٥
٦١٨ ) ، (حريم ، ١٩٩٧ م، ص ٣٣٣،٣٣٢ ) ، والشماع ، وحمود ( ١٤٢٠ ه، ص ٢٠٤،٢٠٣ ) أن أهمية الاتصال - ه ، ٦١٧
بالنسبة للمدير والمنظمة (المدرسة) تنبع من عدة نواحي أهمها ما يلي :
١ - أن القدرة على إنجاز الأهداف تتوقف على كفاءة ا لاتصالات التي يبرزها المدير في عمله ، حيث أشار القعيد ( ١٤٢١ ه ، ص
٣٧٩ ) إلى أن الدراسات أوضح ت أن النجاح الذي يحققه الإنسان في عمله يعتمد في ( ٨٥ %) منه على البراعة
الاتصالية و( ١٥ %) فقط تعتمد على المهارات العملية أو المهنية المتخصصة .
٩٥ % من وقت - ٢- - أن الاتصالات تمثل ج زءًا كبيرًا من أعمال المدير اليومية - ويقدر بعض الخبراء أﻧﻬا تستهلك ما بين ٧٥
المديرين ، هذا فض ً لا عن أعمال مدير المدرسة التربوية التي تعتبر كلها اتصالات .
٣ – أﻧﻬا تفيد في نقل المعلومات والبيانات والإحصاءات والمفاهيم عبر القنوات المختلفة بما يس هم في اتخاذ القرارات الإدارية وتحقيق
نجاح المدرسة وتطورها
٤- أﻧﻬا ضرورة أساسية في توجيه وتغيير السلوك الفردي والجماعي للطلاب والعاملين في المدرسة ، وهو ما تسعى وتدور حوله كافة
الجهود التربوية في المدرسة .
٥- أﻧﻬا تسهم في نقل المفاهيم والآراء والأفكار عبر ا لقنوات الرسمية لخلق التماسك بين مكونات المدرسة ، وتوحيد جهودها بما يمكنها
من تحقيق أهدافها .
٦- وسيلة هادفة لضمان التفاعل والتبادل المشترك للأنشطة المختلفة للمدرسة .
٧- وسيلة رقابية وإرشادية لنشاطات المدير في مجال توجيه فعاليات العاملين في المدرسة .
٨ - وسيلة لتحفيز العاملين والطلاب في المدرسة للقيام بالأدوار المطلوبة منهم .
عناصر الاتصال:
تتكون عملية الاتصال كما ذكر الطوبجي ( ١٤٠٥ ه ، ص ٢٨ ) من أربعة عناصر لا تتم عملية الاتصال إلا ﺑﻬا وهي : ( المرسل ،
والرسالة ، والوسيلة ، والمستقبل ) ، و يضيف حريري ( ١٤٢٠ ه، ص ٨٥،٨٦ ) إلى تلك العناصر الأربعة عنصرُا آخر مهم هو
(التغذية الراجعة) ، وفيما يلي نتناول كل عنصر من تلك العناصر بشيء من الإيجاز :
١ – المرسل :
وهو مصدر الرسالة أو النقطة التي تبدأ عندها عملية الاتصال .
٢ - الرسالة :
وهي الموضوع أو المح توى (المعاني أو الأفكار ) الذي يريد المرسل أن ينقله إلى المستقبل ، و يتم عادة التعبير عنها بالرموز
اللغوية أو اللفظية أو غير اللفظية أو ﺑﻬما معًا.
٣ - الوسيلة :
وهي الطريقة أو القناة التي تنتقل ﺑﻬا الرسالة من المرسل إلى المستقبل .
٤ - المستقبل :
وهو الجهة أو الشخص الذي توجه له الرسالة ويستقبلها من خلال أحد أو كل حواسه المختلفة (السمع والبصر والشم
والذوق واللمس) ثم يقوم بتفسير رموز ويحاول إدراك معانيها .
٥ - التغذية العكسية ( أو الاستجابة ) :
وهي إعادة إرسال الرسالة من المستقبل إلى الم رسل واستلامه لها وتأكده من أنه تم فهمها، والمرسل في هذه الحالة يلاحظ
الموافقة أو عدم الموافقة على مضمون الرسالة ، ويشير سالم وآخرون ( ١٩٩٤ م) إلى أن سرعة حدوث التغذية العكسية "تختلف
باختلاف الموقف، فمث ً لا في المحادثة الشخصية يتم استنتاج ردود الفعل في نفس ال لحظة بينما ردود الفعل لحملة إعلانية ربما لا
تحدث إلا بعد فترة طويلة، وعملية قياس ردود الفعل مهمة في عملية الاتصال حيث يتبين فيما إذا تمت عملية الاتصال بطريقة
جيدة في جميع مراحلها أم لا، كما أن ردود الفعل تبين التغيير بعملية الاتصال سواء على مستوى الفرد أو على مستوى المنشأة
. "ص ٢٢١
الصور البسيطة لعملية الاتصال
المرسل الرسالة الوسيلة المستقبل
م يقول ماذا؟ بأي وسيلة؟ بأي وسيلة؟
ن ..؟
التغذية العكسية
ولأن عملية الاتصال لا تتم وفقًا للتقسيم السابق لعن اصر الاتصال وإنما هو لغرض الدراسة النظرية فقط ، فقد طورت عدة
نماذج لتوضيح خطوات الاتصال ، و تم إدخال عناصر أخرى - وإن كانت تستند على العناصر السابقة - ومن أشهر تلك
النماذج نموذج ديفز ( ١٩٩٧ م) (شكل رقم : ٢) الذي يقسم عملية الاتصال إلى ست خطوات متتالية هي : تك وين الفكرة
لدى المرسل ، ثم تحويل الفكرة إلى رموز ، ثم نقل الرسالة خلال قناة الاتصال ، ثم تسلم الرسالة ، ثم تفسير الرموز وتحويلها
(٤٥٨- إلى رسالة مرة أخرى ، ثم القيام بعمل أو تصرف ما . (العديلي ، ١٤١٦ ه، ٤٥٧
شكل رقم ( ٢ ) : عمليات الاتصال عند ديفز
وسائل الاتصال :
توجده عده وسائل أو أساليب للاتصال ، وسوف نقتصر هنا على ثلاثة وسائل مهمة بالنسبة لمدير المدرسة ذكر بعضًا منها
٢٩ ) ، وهي : - العثيمين ( ١٤١٤ ه، ص ص ٢٤
١- الوسائل الشفهية :
وهي الوسائل لتي يتم بواسطتها تبادل المعلومات بين المتصل والمتصل به شفاهه عن طريق الكلمة المنطوقة لا المكتوبة
مثل (المقابلات الشخصية ، والمكالمات الهاتفية ، والندوات والاجتماعات ، المؤتمرات ) ، و يعتبر هذا الأسلوب أقصر
الطرق لتبادل المعلومات والأفكار وأكثرها سهوله ويسرًا وصراحة ، إلا أنه يعاب أنه يعرض المعلومات للتحريف وسوء
الفهم .
التصرف
التفسير
تسلم الرسالة (تفسير الرموز )
نقل
(الفكرة خلال
قناة اتصال
تحويل الفكرة
إلى رموز
تكوين الفكرة
(لدى المرسل)
ونظرًا للمهام المباشرة لمدير المدرسة فهو يستخدم ويحتاج هذه الوسائل أكثر من غيرها .
٢- الوسائل الكتابية :
وهي الوسائل لتي يتم بواسطتها تبادل المعلومات بين المتصل والمتصل به عن طريق الكلمة المكتوبة مثل ( الأنظمة
والمنشورات والتقارير والتعاميم والمذكرات والمقترحات والشكاوى ...ألخ) ، ويعتبر هذا الأسلوب هو المعمول به في
أغلب المنظمات الحكومية ، ويوضح العثيمين ( ١٤١٤ ه، ص ٢٥ ) أنه توجد خمسة شروط للرسالة المكتوبة تبدًا جميعًا
وصحيحة( ، (CLEAR) وواضحة ، (COCISE) ومختصرة ، (COMPLETE) وهي أن تكون كاملة ، (c) بحرف
. (COURTEOUS) ولطيفة ، (CORRECT
وتتميز الوسائل الكتابية بمزايا أهمها : إمكانية الاحتفاظ ﺑﻬا والرجوع لها عند الحاجة وحماية المعلومات من التحريف وقلة
التكلفة ، أما أهم عيوﺑﻬا فهي : البطء في إيصال المعلومات ، تأكد احتمال الفهم الخاطئ لها خصوصًا عندما يكون
للكلمة أكثر من معنى .
٤- الوسائل غير اللفظية :
وهي الوسائل التي يتم بواسطتها تبادل المعلومات بين الم تصل والمتصل به عن طريق الإشارات أو الإيماءات والسلوك
body ******** (تعبيرات الوجه وحركة العينين واليدين وطريقة الجلوس ...ألخ ) ، ويطلق عليها أيضًا لغة الجسم
، وقد تكون هذه التلميحات مقصودة أو غير مقصودة من مصدر الاتصال وتصل نسبة استخدامها في الاتصال ما يقرب
من ٩٠ % من المعاني وبصفة خاصة في الرسائل التي تتعلق بالأحاسيس والشعور ، و يختلف فهم الرسائل غير اللفظية
بسبب اختلاف الثقافات داخل المنظمة (المدرسة) وداخل اﻟﻤﺠتمع أيضًا .
أنواع الاتصالات :
توجد عدة أنواع وتصنيفات للاتصالات ، وسوف نقتصر هنا على ذكر نوعين رئيسين من الاتصالات مهمة بالنسبة لمدير المدرسة
٢٢٩ ) وهما : ، ذكرهما كل من العثيمين ( ١٤١٤ ه، ص ٢٤،٢٣ ) ، والشماع ، وحمود ( ١٤٢٠ ه، ص ٢٢٨
أو ً لا: الاتصالات الرسمية :
وهي الاتصالات التي تحصل من خلال خطوط السلطة الرسمية والمعتمدة بموجب اللوائح والقرارات المكتوبة ، وقد تكون داخلية
(داخل المدرسة) وقد تكن خارجية (مع مدارس أخرى) ، وهي بصفة عامة تقسم إلى ثلاثة أنواع على النحو التالي :
١- الاتصالات العمودية : وتنقسم إلى :
أ ) اتصالات نازلة :
وهي الاتصالات التي تتدفق من أعلى التنظيم إلى أسفل (من مدير المد رسة إلى مختلف العاملين في المدرسة من معلمين
وموظفين ومستخدمين …ألخ) ، وﺗﻬدف إلى نقل الأوامر والتعليمات والتوجيهات والقرارات ، وتتم عادة بالعديد من
الصيغ المألوفة في الاتصال، مثل المذكرات والتعاميم والم نشورات واللقاءات الجماعية، ، و غالبًا ما تكون التغذية ا لعكسية في
هذا النوع من الاتصالات منخفضة.
ب ) اتصالات صاعدة :
وهي الاتصالا ت الصادرة من العاملين في المدرسة إلى المدير ، وتضم نتائج تنفيذ الخطط وشرح المعوقات والصعوبات في
التنفيذ والملاحظات والآراء ، ولا تحقق هذه الاتصالات الأهداف المطلوبة إلا إذا شعر العاملون بوجود درجة معينة من الثقة
بين هم وبين المدير واستعداده الدائم لاستيعاب المقترحات والآراء الهادفة إلى التطوير ، وتعزز هذه الاتصالات عن طريق
سياسة الباب المفتوح من قبل المدير وعن طريق صناديق المقترحات وغيرها .
٢ - الاتصالات الأفقية :
وهي الاتصا لات الجانبية التي تتم بين الأفراد أو الجماعات في المستويات المتقابلة ( مثل اتصال مدير المدرسة بمدير آخر أو
المدرسين ببعضهم البعض ) ، ويعزز هذا النوع من الاتصالات العلاقات التعاونية بين المستويات الإدارية المختلفة خصوصًا ذا ما
ركز على : تنسيق العمل ، وتبادل المعلومات ، وحل المشكلات الإقلال من حدة الصرعات والاحتكاكات ، ودعم صلات
التعاون بين العاملين .
٣- الاتصالات المتقابلة أو المحورية :
وهي الاتصالات بين المدراء وجماعة العمل في إدارات غير تابعة لهم تنظيمًا ( مثل اتصال مدير المدرسة بمدرسين في مدرسة
أخرى أو رئيس نشاط في المدرسة بأعضاء أنشطة أخرى ) ببعضهم البعض ) ، ويحقق هذا النوع من الاتصالات التفاعلات
الجارية بين مختلف التقسيمات في المدرسة ، وعادة لا يظهر هذا النوع من الاتصالات في الخرائط التنظيمية .
ثانيًا: الاتصالات غير الرسمية :
وهي الاتصالات التي تنشأ ب وسائل غير رسمية ولا تتضمنها اللوائح والإجراءات الرسمية وإنما تحددها الصلات الشخصية
والعلاقات الاجتماعية ( تبادل المعلومات في حفلات العشاء ، الشكاوي ) ، و يمتاز هذا النوع من الاتصالات بسرعته قياسًا
بالاتصالات الرسمية وقد أشارت بعض البحوث إلى أنه يختصر أكثر م ن ٧٥ % من الوقت في نقل المعلومات ، ويتسم باعتماده على
وسائل الاتصال الشفهية .
أنماط أو أشكال الاتصالات التنظيمية :
قام كل من بافلز وباريت ( ١٩٥١ م) وليفيت ( ١٩٦٢ م) ببعض البحوث حول الاتصالات وأهميتها في صنع القرارات . وكشفت
٤٦٣ ) إلى أن تلك - هذه البحوث أن التنظيم اللامركزي أك ثر فاعلية في حل المشكلات المعقدة، وذكر العديلي ( ١٤١٦ ه، ٤٦٢
الدراسات أظهرت عدة أنماط الاتصالات جميعها تقريبًا تستند على الأنماط الأربعة التالية :
١ - النمط الأول ( شكل العجلة ) :
وهذا النمط يتيح لعضو واحد في المحور ( أو الرئيس أو
المشرف ) أن يتصل بأعضاء اﻟﻤﺠموعة الآخرين ، ولا
يستطيع أعضاء اﻟﻤﺠموعة في هذا النمط الاتصال المباشر إلا
بالرئيس، أي أن الاتصال يتم فيما بينهم عن طريقه فقط،
واستخدام هذا الأسلوب يجعل سلطة إتخاذ القرار تتركز في
يد الرئيس أو المدير.
٢ - النمط الثاني ( شكل الدائرة ) :
وهذا النمط يكون فيه كل عضو مرتبط بعضوين، أي أن
كل فرد يستطيع أن يتصل إتصا ً لا مباشرًا بشخصين
آخرين ، ويمكن الاتصال ببقية أعضاء اﻟﻤﺠموعة بواسطة
أحد الأفراد الذي يتصل ﺑﻬم إتصا ً لا مباشرًا.
٣ - النمط الثالث ( شكل السلسلة ) :
وفي هذا النمط يكون جميع الأع ضاء في خط واحد،
حيث لا يستطيع أي منهم الاتصال المباشر بفرد آخر ( أو
بفردين ) إلا إذا كان أحد الأفراد الذين يمثلون مراكز
مهمة، ويلاحظ أن الفرد الذي يقع في وسط ( منتصف )
السلسلة يملك النفوذ والتأثير الأكبر في منصبه الوسطي.
٤ - النمط الرابع ( شكل الكامل المتشابك ) :
في هذا النمط يتاح لكل أفراد التنظيم أو المن ظمة ( الجهاز
) الاتصال المباشر بأي فرد فيها، بمعنى آخر إن الاتصال
هنا يتجه إلى كل الاتجاهات ، غير أن استخدام هذا النمط
يؤدي إلى البطئ في عملية توصيل المعلومات، وإلى إمكانية
زيادة التحريف فيها، وبالتالي يقلل من الوصول إلى
قرارات سليمة وفعال.
معوقات الاتصال :
توجد عدة معوقات للاتصال ذكرها كثير من الكتاب والباحثين ، إلا أنه يمكن تصنيف تلك العوامل كما أشار سيزلاقي وولاس (
٣٦٩ ) إلى مجموعتين هما : - ١٤١٢ ه ،ص ص ٣٦٦
أو ً لا: تحريف المعلومات :
تتكون عم لية الاتصال – طبقًا لما سبق أن بيناه – من ست مراحل متداخلة ومعقدة ، ونظرًا للأخطاء أو الهفوات التي يحتمل
أن تحدث في كل منها مما يتسبب في نشوء معنى أو معان غير مقصودة من الاتصال ، وتندرج هذه الأخطاء ضمن أربعة معوقات
أساسية هي :
١- خصائص المتلقي :
يتباين الأشخاص في الاستجابة لنفس الرسالة لأسباب ودوافع شخصية مختلفة منها التعليم والتجارب السابقة ، وبناء على
ذلك يختلف رد فعل شخصين من بيئتين مختلفتين حول موضوع واحد ، كما تؤثر الدوافع الشخصية في فك رموز الرسالة
وتفسيرها فالموظف الذي يتميز بالحاجة القوية للتقد م في المنظمة، ويتصف بالتفاؤل قد يفسر ابتسامة الرئيس المباشر وتعليقه
العارض كمؤشر إلى أنه شخص محبوب وعلى المكافأة التي تنظره ، أما الشخص الذي يتصف بضعف الحاجة للتقدم ويترع
للتشاؤم فقد يفسر نفس التعليق من المدير على أنه شيء عارض ولا علاقة له بأي موضوع.
٢ - الإدراك الانتقائي :
حيث يتجه الناس إلى سماع جزء من ال رسالة وإهمال المعلومات الأخرى لعدة أسباب منها الحاجة إلى تجنب حدة التناقض
المعرفي لذلك يتجه الناس إلى غض النظر عن المعلومات التي تتعارض مع المعتقدات التي رسخت فيهم من قبل، ويحدث الإدراك
الانتقائي حينما يقوم المتلقي بتقويم طريقة الاتصال بما في ذلك دور وشخصية وقيم ومزاج ودوافع المرسل.
٣ - المشكلات اللغوية:
تعتبر اللغة من ابرز اﻟﻤﺠموعات المستخدمة في الاتصال بيد أن المشكلة هنا تكمن في أن كثير من الكلمات الشائعة الاستخدام في
الاتصال تحمل معان مخت لفة للأشخاص المختلفين، فقد تكون للكلمة عبارات ومعان متعددة بحيث تحمل تفسيرات مختلفة، أو أن
تكون اللغة خاصة ﻟﻤﺠموعة فنية معينة من الصعب على منهم خارج هذه اﻟﻤﺠموعة فهمها كأن يبتسم المدرس مث ً لا لل طالب
ويقول له مبروك إن نتيجة الاختبار سلبية في حين أن الطالب لا يدرك معنى كون الاختبار سلبي .
٤ - ضغوط الوقت:
يشكو المديرون من أن الوقت هو أندر الموارد ، ودائمًا يؤدي ضيق الوقت إلى تحريف المعلومات المتبادلة، ويعزي ضيق الوقت
إلى اللجوء إلى تقصير قنوات الاتصال الرسمية كأن يصدر المدير أمرًا شفويًا لأحد الموظفين لإنجاز عمل معين بحجة انتهاء فترة
الدوام ومن ثم لا يسجل هذا الأمر في السجلات الرسمية لتحدد من خلاله المسئوليات، إضافة إلى أن الموظف بسبب ضيق
الوقت قد ينفذ هذا الأمر بشكل لم يكن أص ً لا في ذهن المدير.
ثانيًا: حجم المعلومات :
يتمثل ثاني المعوقات الرئيسية للاتصال في الإفراط في مقدار المعلومات، ومن الشكاوى السائدة في أوساط المديرين في المنظمات
(المدارس) أﻧﻬم غارقون في المعلومات. فإذا ما تم الاهتمام بكل المعلومات فإن العمل الفعلي للمنظمة (المدرسة) لن يؤدى مطلقًا.
مقومات الاتصال الفعال :
تتوقف فعالية الاتصال على عدة عوامل أو مقومات أشار إليها الكثير من الكتاب والباحثين ، وفيما يلي نذكر أهم المقومات التي
٤١٣ ) وتلك المقومات هي: - ٣٩٩ ) ، ووافقه في بعض منها القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ص ٣٨٩ - أشار إليها كنعان ( ١٩٨٢ م، ٣٩٥
أو ً لا : الإصغاء (الإنصات) :
ويقصد به الاستماع إلى الآخرين بفهم وأدب واحترام وعدم مقاطعتهم ، واستيعاب الرسائل التي يعبرون عنها بطريقة لفظية
فإذا قرئ القرآن فاستمعوا له وأنصتوا لعلكم  وغير لفظية ، يقول تعالى مؤكدًا أهمية الإنصات للفهم والاستيعاب والتذكر
. الأعراف : ٢٠٤  ترحمون
ويشير القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٣٨٩ ) إلى الدراسات تقول أن ٧٥ % من العلاقات الإنسانية يمكن بناؤها عن طريق مهارة
الإنصات الجيد، كما تقول أننا نستعمل فقط ٢٥ % من قدراتنا في الإنصات .
ويعتبر إصغاء المدير لموظفيه من أهم مقومات الاتصال الفعال ، إذ يستطيع المدير من خلال الإصغاء أن يتعرف على ما يريد
الموظف قوله، ويكون ل دى ا لموظف الفرصة للتعبير الكامل عن نفسه ، إضافة إلى أن إصغاء المدير للآخرين يضمن فعالية القرارات
التي يتخذها لأﻧﻬا قد تبنى على معلومات تنقل إليه من خلال الحديث الشفوي.
وإصغاء المدير لموظفيه لا يعني بأي حال من الأحوال أن يمتنع عن الكلام معهم ولكن يعني أن يعطي المدير الموظف انطباعًا بإصغاء
قائده لكل ما يقوله واستيعابه لكلامه واهتمامه به .
ويشير كنعان ( ١٩٨٢ م، ٣٩٦ ) إلى أن الدراسات توصلت إلى أن من أهم العادات السيئة في الإصغاء والتي ينبغي على القادة
تجنبها: إشعار الموظف المتحدث بأن ما يقوله ليس ذا أهمية ( كانشغاله بمكالمة هاتفية أو توقيع بعض الخطابات )، وانتقاد طريقته في
عرض الموضوع، وإثارته ومحاولة التهرب من المشكلة التي يعرضها، ومقاطعته ليدلي بوجهة نظره هو، وتغيير الحديث فجأة ودون
أسباب، وعدم ﺗﻬيئة الفرصة للجلسات الهادئة التي تسمح للموظف بالإفاضة عما يجول في خاطره.
كما يؤكد القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٣٨٦ ) على ضرورة تخلص المدير من العوائق التي تؤثر في الإنصات ، وذلك باستعمال
الأساليب التالية :
١) استعمال سياسة الإفساح :
إعطاء المتحدث الفسحة المناسبة بتوفير الاحترام والاهتمام وردود الفعل المناسبة وبإزالة العوائق والحواجز وعدم القفز
إلى تعميمات ناقصة أو انطباعات سريعة قبل إعطائه الفرصة الكاملة في الحديث واستيعاب الرسالة التي يرغب في
توصيلها .
٢) استعماله لغة الإشارة المناسبة :
وذلك بالابتسامة وبالنظر إلى عيني المتحدث وتحريك الرأس بالموافقة ، والتشجيع على مواصلة الحديث ، واستعماله
الجلسة الملائمة التي تشعر المتحدث بالراحة والهدوء ، وخفض الصوت ، وتوجيه الأسئلة المناسبة التي تجعل المتحدث
يعبر عن نفسه .. لماذا … كيف ؟ .. ما رأيك ؟ … ما ردود فعلك تجاه ؟ ..
٣) استعمال سياسة استيعاب الآخرين :
وذلك بتوفير الاحترام اللازم والإصغاء الجيد والردود الملائمة ، وبذلك يتمكن المدير من تشتيت قدرة الآخرين أو
رغبتهم في المعارضة ويجعلهم في موقف أقرب إلى الإقناع بوجه نظر ه والتأثر بما يقول ، أو على الأقل لزوم جانب
الحياد .
ثانيًا: الحديث المؤثر ( الشرح ) :
وهو يعتبر أهم واسطة للاتصال بالآخرين والتأثير عليهم وقد يكون هو الواسطة الوحيدة لفعل ذلك في
أغلب الأحوال ، ويبين القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٣٨٢،٣٨١ ) أن المدراء في الحديث أربعة أنواع على النحو التالي :
١) المتجنب : وهو الش خص الذي يتجنب أو يبتعد عن الأعمال والمهام التي تجبره على الحديث المنظم أو العام
مع الآخرين .
٢) المتردد : وهو الشخص الذي يخاف ويرتبك عندما تتاح له فرصة الحديث .
٣) المرحب : وهو الشخص الذي يقدم الأحاديث .
٤) الباحث : وهو الشخص الذي يبحث عن الفرص الملائمة للحديث .
ويذكر أن النوع الرابع (الباحث) هو أكثرهم تأثيرًا في الآخرين ، و لكي يكون المدير مؤثرًا في الآخرين فإنه لابد أن يصيغ رسالته
بلغة واضحة حتى يسهل على الآخرين فهمها ، لأن الرسالة كما يشير كنعان ( ١٩٨٢ م، ٣٩٧ ) إذا كانت غير محدد في صياغتها
فمن الصعب أن تفهم أو يأخذ فهمها جهدًا ووقتًا كبيرين ، ويتطلب ذلك أن يكون مضمون الرسالة واضحًا في ذهن المدير أو
المرسل قبل أن ي بدأ بعملية الا تصال بحيث يبدأ بتنظيم أفكاره وتوضيح المفهوم نفسه، وأن لا تكون أوامره وتعليماته غامضة أو
متضاربة.
ومن مظاهر الوضوح أيضًا أن يراعي المدير عند طلبه من الموظفين إعداد تقارير أو مذكرات مكتوبة تحديد المسئول عن إعدادها
وما يجب أن تتضمنه من معلومات وتاريخ تقديمها والجهة التي يجب أن تقدم إليها.
٤٠٥ ) أن المدير غالبًا ما يواجه في حديثه أربعة أنواع من المستمعين ، وأنه لكي - ويبين القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ص ٣٩٩
يتمكن من إقناعهم بحديثه فإنه يجب عليه استخدام طريقة مختلفة مع كل واحد منهم ، وذلك على النحو التالي :
١- إقناع المستمع الإيجابي (الذي يتفق مع المتحدث ويؤمن بما يقول) :
وينصح القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٣٩٩،٤٠٠ ) المدير عند الحديث لهذا الصنف من المستمعين بعدم الإفراط في وعظ ه ، وأن
يسعى بد ً لا من ذلك إلى أن يكون مؤثرًا عن طريق ما يلي :
أ ) توظيف الخبرات الحياتية ، وذلك بالبحث عن إيضاحات وأمثلة وقصص ملموسة تخرج الحديث عن دائرة
التجريد وتضعه في عالم الخبرات الإنسانية الواقعية .
ب ) خلق جو من التجديد ، وذلك بطرح أحدث ما استجد من المعلومات أو التعامل مع البيانات القديمة بطريقة
فريدة ، أو إحصائيات جديدة تم الحصول عليها من مجلة أو جريدة.
ج ) استخدام المواد المرئية .
د ) حث المستمعين على المشاركة ، عن طريق طرح الأسئلة عليهم وإثارة روح المرح والردود الأخرى المناسبة .
٢ ) إقناع المستمع المحايد (الذي يستمع أو ً لا ثم يقرر) :
وينصح القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٤٠١،٤٠٢ ) المدير عند الحديث لهذا الصنف من المستمعين بأن لا يطرح موضوع حديثه
بطريقة مسرحية ، وأن يكون منطقيًا من خلال الوسائل التالية :
أ ) يبرهن على صحة ومصداقية الأدلة التي يطرحها .
ب ) يوضح للمستمعين كيف يمكن أن يتثبتوا من أدلته .
ج ) لا يغفل أيًا من البيانات المهمة .
د ) يخصص وقتًا للأسئلة والإجابات .
ه ) يوضح الطريقة التي استخدمها في عملية الاستنتاج المنطقي .
٣ ) إقناع المستمع المعارض (الذي يخالف المتحدث الرأي ولا يثق أو لا يؤمن بما يقول):
وينصح القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٤٠٢،٤٠٤ ) المدير عند الحديث لهذا الصنف من المستمعين بأن لا يكون جدليًا ، وأن
يكون منطقيًا من خلال الوسائل التالية :
أ ) يحدد موقف المستمع المعارض نحو القضية بدقة .
ب ) يتنازل مؤقتًا عن أي نقطة يمكنها إثارة الكثير من الجدل .
ج ) يظهر له أنه يحترم عقله وطريقة تفكيره .
د ) لا يبالغ في طرح حجته الخاصة .
ه ) يستخدم أسلوبًا مشجعًا ووديًا .
٤ ) إقناع المستمع اللامبالي ( الذي تفرض عليه ظروف ما أن يستمع)
وينصح القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٤٠٥،٤٠٤ ) المدير عند الحديث لهذا الصنف من المستمعين بأن لا يكون مم ً لا ، وأن يكون
متحمسًا من خلال تجنب البدء بطريقة روتينية وإتباع الوسائل التالية :
أ ) استخدام سرعات متعددة وفعالة في عملية الإلقاء .
ب ) البحث عن إيضاحات جديدة وفريدة .
ج ) استخدام معلومات حديثة .
د ) استخدام النموذج القصصي .
ه ) تذكر أهمية وقيمة الدعاية والمرح .
ثالثًا : استعمال لغة الإشارة :
ويقصد ﺑﻬا الوسائل غير اللفظية مثل حركات الجسم والإيماءات ، وحركات العينين واليدين ، وطريقة الجلوس والمشي ، وطريقة
اللبس والابتسامة وغيرها ، وهي – كما سبق إيض احه – مهمة جدًا في عملية الاتصال ، ويكون لها في بعض الأحيان تأثير أقوى من
الرسائل اللفظية حيث يميل الناس إلى تصديقها عندما يتعارض الاثنان .
ولكي يزيد المدير من فعاليته في استخدام لغة الإشارة ، فإن القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٤١٣ ) ينصحه بما يلي :
١- أن ينظر في استماعه إلى عيني المتحدث باهتمام واحترام .
٢- أن يقف ويجلس بطريقة جيدة وطبيعية غير مفتعلة أو مرتبكة أو غريبة .
٣- أن يحافظ على الهدوء والسكينة عند الاتصال بالآخرين ويشعرهم بالراحة والرغبة في مواصلة الاتصال .
٤- أن يكون لبسه دائمًا نظيف ومرتب وغير غريب بحيث يفرض الاحترام والتقدير.
٥- أن لا يتشاغل بأي أعمال عندما يتحدث أو يستمع للآخرين .
٦- أن يستعمل حركات اليد والجسم وملامح الوجه الملائمة للرسالة.
٧- أن يحافظ دائمًا على إشراك المستمع معه في الحديث .
٨- أن يستعمل نبرات صوته بشكل وواضح وواثق وبعيدًا عن العدائية.
٩- أن يحتفظ دائمًا بالبشاشة والابتسامة.
١٠ - أن يستعمل المسافة بفعالية ، فيعرف متى أقترب ومتى أبتعد.
رابعًا : السؤال والمناقشة:
يشير كنعان ( ١٩٨٢ م، ٣٩٧ ) إلى أن المتصل قبل أن يبدأ بعملية الإتصال يجب أن يسأل نفسه عن الهدف الذي يريد تحقيقه من
الإتصال وعلى ضوء هذا الهدف يمكن أن يختار كلماته ولهجته في مخاطبته للموظف.
ولكي يضمن المدير فاعلية الاتصال لا بد أن يعطي موظفيه الفرصة في أن يسألوا ويستفسروا وأن يشجعهم على المبادأة وذلك بأن
يترع من نفوسهم الخوف من النقد ، حيث أشار علاقي ( ١٤٠٥ ه، ٦٣٨ ) إلى أ ن بعض المر ؤوسين يخشون الاتصال برؤسائهم وقد
يتجنبون ذلك بقدر استطاعتهم حتى لا يكتشف المدير مصادر ضعفهم، أو أﻧﻬم قد يتعرضون للارتباك عند مواجهته ومن ثم لا
يستطيعون التعبير الواضح عن أنفسهم.
خامسًا : التقويم :
إن تق ويم المدير لاتصالاته يفيد كأسلوب رقابة وأسلوب تحفيز إذ أنه يساعد على الأداء ويعمل على تحسينه . فالمدير الفعال كما
يشير كنعان ( ١٩٨٢ م، ٣٩٨ ) هو الذي يقف على رد فعل رسالته من جانب مستقبلها، ويمكنه أن يعتمد في تق ويم اتصالاته على
المعلومات المرتدة من موظفيه وذلك من خلاف ردود الفعل التي يظهرها موظفوه تجاه المعلومات التي يرسلها، والتي تكون في صورة
أسئلة واستفسارات أو انتقادات أو اقتراحات، وهذه تفيد في تعديل ما قاله أو ما سيقوله في المستقبل .
سادسًا: الاستجابة :
وتعني كما ذكر كنعان ( ١٩٨٢ م، ٣٩٩ ) ملاحظة المدير لمتطلبات الموقف في كلماته وقراراته ورسائله وتصرفاته الرسمية وغير
الرسمية ، بحيث يغتنم الفرصة عندما تلوح لكي ينقل كل ما هو مفيد أو ذو قيمة أو يساعد على فهم المعلومات ، ويراعي المعوقات
النفسية والتنظيمية التي قد تعطل الاتصالات ، ويتفهم الظروف المحيطة بالموقف بما في ذلك شخصيات واتجاهات من يتصل ﺑﻬم ،
ومدى فهمهم لكلامه .
خطوات الاتصال الفعال :
تختلف طبيعة عمل ومهام مدير المدرسة عن غيره من المدراء ، فهو يتعامل غالبًا مع الجانب الانساني أكثر من الجوانب الأخرى ،
ويستخدم في اتصالاته الوسائل الشفهية أكثر من الوسائل الأخرى (الكلمة المنطوقة ) ، ولذا يمكن القول أن أولوي ة احتياجه في مهارات
الاتصال تتركز في مهارتي الإنصات والتحدث ، وقد وضع القعيد ( ١٤٢٢ ه، ص ٤١٣ ) خمسة عشر خطوة إرشادية لمساعدة المدير
في أن يكون متص ً لا بارعًا أكثر فاعلية وتأثيرًا ، وتلك الخطوات هي :
١) تحقق من جدوى الاتصال : أسال نفسك قبل الدخول في أي عملية ات صال : ما الهدف منها ؟ إذا كان هدفها واضحًا
ويستحق المتابعة فالاتصال هنا أمر مطلوب وإلا كان تركه أفضل .
٢) وسع دائرة التفكير لديك : تذكر بأن الكلمات عبارة عن رموز وكلما ازدادت معرفتنا ومعلوماتنا عن القضايا التي
تتحدث عنها ازدادت قدرتنا على التأثير والإقناع .
٣) استمع بدقة واستيعاب إلى الرسالة التي ينقلها الآخرون إليك : ابحث عن كل ما تحمله من معاني ، ولا تقصر تركيزك على
بضع كلمات من الرسالة ، فإن ما تعنيه هذه الكلمات بالنسبة لك قد يختلف عن ما
تعنيه لشخص آخر .
٤) ضع مصدر الرسالة في اعتبارك على الدوام : وكلما عرف المتصل بشكل أفضل كنت قادرًا على تقييم رسالة والدوافع
الكامنة وراء إرسالها بشكل أحسن .
٥) صمم رسالتك بما يتناسب مع المستمعين : اختر الكلمات والمفاهيم والأفكار التي تجعلهم يتفاعلون معك بناءً على ما
يحملون من خلفية ومعرفة .
٦) أطرح الأسئلة ثم دع المتحدث يؤكد لك أن ما فهمته في الواقع صحيح .
٧) أعرف ما ستتحدث عنه : حيث أن التأثير في الآخرين وإقناعهم بما تريد لا بد أن يعتمد على معرفة جيدة وتمكن شديد
من الموضوع .
٨) كن واضحًا ومحددًا : لا تدور حول الموضوع بالتحدث في العموميات الغامضة ، فإذا تحدثت بحديث عام فليكن لديك
شيء محدد يوضح قصدك .
٩) لا تخفف من قول : أنا لا أعرف : فالكثير منا لا يعرف إلا القليل عن العالم الذي نعيش فيه والتظاهر بالإجابة أو تلفيقها
يضاعف فقط من المشاكل الجهل ، وقديمًا قال إمام من أئمة السلف ، " لست أدري
نصف العلم " .
١٠ ) تذكر أن أي شيء يصل للآخرين هو وسيلة اتصال : الطرف المرسل غير مهتم كثيرًا بالتفاصيل ، إن الحرص على
الشكليات المقبولة وبدون مبالغة ونبرة الصوت وارتفاعه وحدته ، والسكون ، كلها
وسائل اتصال يتوجب عليك أن تضعها في الحسبان لئلا تقع في مأزق مخاطبة من
حولك برسائل خاطئة من غير قصد .
١١ ) ابتعد عن الوقوف في مصيدة عبارة ( إما/ أو ) : وذلك لأن كثير الأشياء في الحياة لا تقع تحت تصنيف الأسود والأبيض
ببساطة .
١٢ ) توجه إلى أولئك الذين تتحدث إليهم بكل انتباك :إذا خصصت وقتًا للتواصل مع شخص فامنحه الاهتمام والانتباه . إلى
حديثه وشارك فيه عندما ترى في ذلك مصلحة لعملية الاتصال .
١٣ ) لا تقاطع الشخص الآخر : فالمقاطعة بمثابة إبلاغ الطرف الآخر بالعبارة التالية "من فضلك اسكت .. فما سأقوله أنا هو
الأكثر أهمية " .
١٤ ) حاول طرح أفكارك في المكان والوقت المناسبين : فالموقع والإطار الذهني الذي تكون فيه مع الطرف الآخر يؤثر بشكل
كبير على مدى حسن استقبال آرائك وقبولها.
١٥ ) تأكد أن الاتصال وجهًا لوجه هو عملية مستمرة : حيث تشير الدراسات إلى أن إرسال رسالة واحدة يعني أن هناك على
الأقل ست رسائل مختلفة ضمنية وهي :
ما تعني قوله . 
ما تقوله فع ً لا . 
ما يسمعه الشخص الآخر . 
ما يعتقد الآخر أنه يسمعه . 
ما يقوله الآخر . 
ما تعتقد أن الشخص الآخر يقوله . 
المراجع :
١) حريري ، هشام بكر ( ١٤٢٠ ه) الإدارة التربوية ، مكتبة الأفق ، مكة المكرمة .
٢) حريم ، حسين ( ١٩٩٧ م) ، السلوك التنظيمي "سلوك الافراد في المنظمات" ، دار زهران للنشر والتوزيع ، عمان .
٣) روبتر ، هارفي أ ( ١٩٩٩ م) ، كيف تتحدث وتستمع بفعالية ، الجمعية الأمريكية للإدارة ، مكتبة جرير .
٤) سيزلاقي ، وولاس ( ١٤١٢ ه) ، السلوك التنظيمي والأداء – ترجمة جعفر ابو القاسم احمد ، معهد الإدارة العامة .
٥) الشماع ، خليل محمد ، وحمود خضير كاظم ( ١٤٢٠ ه) ، نظرية المنظمة ، دار المسيرة ، الطبعة الأولى ، عمان .
٦) الطوبجي ، حسين حمدي ( ١٤٠٥ ه) ، وسائل الاتصال والتكنولوجيا في التعليم ، دار القلم ، الطبعة التاسعة ، الكويت
.
٧) العثيمين ، فهد سعود عبدالعزيز ( ١٤١٤ ه) ، الاتصالات الإدارية : ماهيتها – أهميتها – أساليبها ، مطابع شركة الصفحات
الذهبية ، الطبعة الثانية .
٨) العديلي ، ناصر ( ١٤١٤ ه) ، إدارة السلوك التنظيمي ، الطبعة الأولى ، الرياض .
٩) علاقي ، مدني ( ١٤٠٥ ه) ، الإدارة : دراسة تحليلية للوظائف والمقررات الإدارية ، الطبعة الثالثة ، ﺗﻬامة ، جدة .
١٠ ) القعيد ، ابراهيم حمد ( ١٤٢٢ ه) ، العادات العشر للشخصية الناجحة ، دار المعرفة للتنمية البشرية ، الرياض .
١١ ) كنعان ، نواف ( ١٤٠٢ ه) ، القيادة الإدارية ، الطبعة الثانية ، دار العلوم للطباعة والنشر ، الرياض .
١٢ ) ياغي ، محمد عبدالفتاح ( ١٤٠٣ ه) ، مبادئ الإدارة العامة ، الطبعة الأولى .
ملحق رقم ( ١) : نتيجة التقييم الذاتي لعادات الاتصال الفعال :
إن لديك فهما ممتازا لعملية الاتصال وتقوم ﺑﻬا بكفاءة ، فحافظ على هذا المستوى الجيد ! وسوف
تساعدك هذه الجلستين في تدعيم مهاراتك في الاتصال .
١٣٥-١٠٩
إن لديك فهما قويا لعملية الاتصال وتقوم ﺑﻬا في اغ لب الأوقات بكفاءة ولديك عدد من الجوانب التي قد
تحتاج إلى بعض التحسينات . اختر جانبا محددا من جوانب الضعف في الاتصال وقم بممارسة المهارات
الخاصة به .
١٠٨-٨٢
إن لديك فهما عاما لعملية الاتصال وتقوم ﺑﻬا أحيانا بكفاءة . كما انك تقع باستمرار في مشكلات مع
الآخرين أثناء الاتصال ﺑﻬم . ولديك عدد من الجوانب تحتاج إلى تحسين .
٨١-٥٤
إن أمامك فرصا عديدة لتحسين كفاءتك في الاتصال . كما إن مهاراتك ليست كافية لتوصيل رسالتك
باستمرار إلى الآخرين بوضوح . ومن ثم قد يسيء الآخرون باستمرار فهم المعنى الذي تقصده .