بحث الموازنة التقديرية

[yacine414]

الخطة
• الإشكالية .................................................. ......................
• المقدمة........................................... ................................
الجزء الاول: القسم النظري
دراسة نظرية عن اعداد الموازنة التقديرية
1- الفصل الاول : المؤسسة كنظام ومراكز المسؤولية
• المبحث الاول : المؤسسة كنظام .....................................
• المبحث الثاني : مراكز المسؤولية ...................................
• المبحث الرابع: الحاجة الى استعمال الاعلام الالي في المؤسسة
2. الفصل الثاني : حاجة المؤسسة الى التخطيط
• المبحث الاول : التخطيط الوظيفي
- التخطيط .................................................. ..........
- التنسيق........................................... ...................
- الرقابة .................................................. ..........
- التحفيز........................................... ..................
• المبحث الثاني: التخطيط الاستراتيجي
- مرحلة التصميم ..............................................
- مرحلة التطبيق........................................... ..
- -مرحلة التقييم ..................................................
3- الفصل الثالث: الموازنة التقديرية
• المبحث الاول : تعريف وفكرة الموازنة التقديرية ................
• المبحث الثاني : الميزانية التقديرية كاداة فعالة للتسيير والرقابة
الادارية ....................................
*المبحث الثالث: مزايا وعيوب نظام الموازنة التقديرية ...........
*المبحث الرابع: تقسيمات الموازنة التقديرية في المؤسسة ......
الجزء الثاني : القسم التطبيقي :
دراسة ميدانية عن الموازنة التقديرية ومتابعتها في المؤسسة
الفصل الاول : لمحة تاريخية عن المؤسسة
-المبحث الاول : تقديم المؤسسة ........................
- المبحث الثاني : التقديم الهيكلي للمؤسسة
الفصل الثاني : كيفية اعداد الموازنات
-المبحث الاول : مراحل اعداد الموازنات
-المبحث الثاني : دور اللجنة المكلفة لمتابعة
-المبحث الثالث : كيفية المتابعة
الفصل الثالث : مثال تطبيقي
- المبحث الاول : الموازنة التقديرية لسنة 2004........................
- المبحث الثاني : تحليل الانحرافات ...............................
الخاتمة .................................................. .................
الملاحق........................................... .....................
المراجع........................................... .......................

إجراءات إعداد الموازنة التقديرية
تمهيد : يتطلب تطبيق نظام الميزانية التقديرية في المشروع اتباع بعض الإجراءات ضمانا لنجاح النظام , وتشمل هذه الاجراءات تكوين لجنة مسؤولة عن توفير التنسيق لعملية إعداد الميزانية التقديرية وتكون بمثابة ضابط الاتصال الذي يرسل التعليمات الواجب اتباعها في إعداد الميزانية ويتلقى تقديرات الإدارات المختلفة وينسق بينها .كما يتضمن اجراءات اعداد الميزانية التقديرية تحديد فترة الميزانية بما يتلاءم وظروف المشروع ثم يلي هذه الاجراءات وضع جدول زمني للمراحل التي يجب ان يمر بها اعداد مشروع الموازنة التقديرية وبعد ان يتم اعداد الموازنة التقديرية والجداول التفصيلية لجميع مفرداتها تبدا مرحلة التنفيذ ووينصب اهتمام الادارة في هذه المرحلة على مقارنة النتائج الفعلية بتقديرات الميزانية وتحديد الانحرافات وتحليل اسبابها لتحديد المسؤولية والعمل على تلافيها مستقبلا
لجنة الميزانية التقديرية
تتولى شؤون الموازنة التقديرية وعادة لجنة تضم عددا من الاعضاء الذين يشتركون في ادارة المشروع وذلك بقصد اعداد الميزانية ومتابعة تنفيذها ويلاحظ ان هذه اللجنة تضم الخطوط العربية لاعداد الموازنة التقديرية المختلفة التي تعدها الاقسام المختلفة للمشروع , وتضع حلولا لما قد ينشأ من مشكلات توطئه لعض الميزانية النهائية على رئيس مجلس الادارة وعلى مجلس الادارة للمصادقة عليها واقرارها وفي المنشآت الصغيرة يتم العمل كله لمعرفة المدير العام او بمعرفة من يليه في الأهمية
وهكذا نجد ان ان لجنة الموازنة التقديرية تقوم بجزء كبير من العمل المتعلق بالموازنة التقديرية , فعندما يتفق احد مراكز الإنتاج على انتاجية العمال ومعدلات الاجور مثلا تقوم لجنة الميزانية التقديرية بحساب تكلفة الاجور بطريقة مفصلة على اساس السلع او مراكز المسؤولية .وهي في هذا تستند اولا وقبل كل شيء الى تقديرات المشرفين على مراكز الانتاج .
2- تحديد فترة الموازنة التقديرية :
ليس هناك قواعد معينة لتحديد الفترة التي توضع عنها الموازنة التقديرة غير ان العادة جرت على اعدادها على اساس سنوي . ومع ذلك فان ظروف العمل في بعض الصناعات قد تستوجب اعداد هذه الميزانيات عن مدة اطول او اقصر من ذلك
ويجب ان يكون اختيار مدة الموازنة التقديرية كفيلا بتحديد اوجه النشاط في المستقبل , وتبدو اهمية ذلك في الصناعات التي تتطلب انقضاء فترات طويلة قبل ان تظهر اثار السياسة التي تتبعها المنشاة , الا انه من ناحية اخرى فان اعداد الميزانية عن فترة طويلة يضعف من القدرة على التنبؤ
واذا كانت الشركة تنتج سلعة يستغرق انتاجها فترة طولها تسعة اشهر مثلا , فلا يكون مجديا ان تعد الموازنة التقديرية عن فترة اقصر من هذه المرة اما في الصناعة التي تتميز بمعدل دوران سريع ف الانتاج فليس هناك ما يمنع من اعداد الموازنة التقديرية بحيث تتناول اكثر من دورة انتاجية كاملة
ويتوقف نجاح التنبؤ باحوال السوق المستقبلية علي كفاية الاحصائيات المتوفرة نتيجة الخبرة السابقة فاذا كانت احوال السوق غير مؤكدة ونتائج الخحبرة السابقة غير كافية للوصول الى بيان الاتجاه العام للنشاط , فانه ينبغي عندئذ اعداد الموازنة التقديرية عن اقصر فترة ممكنة , اذ ان استخدام موازنة تقديرية دقيقة لفترة ثلاثة اشهر افضل من الاعتماد على الحدس والتخمين في تقدير النتائج لمدة سنة مثلا
وثمة نقطة اخرى يجب اخذها في الاغتبار عند اعداد الموازنة التقديرية هي طبيعة النشاط الموسمي في المشروع فاذا كانت هناك فترات تتميز بالكساء فانه يجب اخذها في الحسبان بجانب فترات الرواج حتى يمكن التنسيق بين مبيعات وانتاج السلع التي يسها بيعها في فترات الرواج التالية ومهما كانت الظروف فانه من الانسب في اغلب الاحيان اعداد موازنة تقديرية رئيسية تغطي فترة من الزمن تبلغ عاما تتفق مع السنة المالية للمشروع
بجانب اعداد ميزانية تقديرية فرعية ومفصلة تغطي الهر الاول او الثلاثة اشهر الاولى من فترة الميزانية ويجب ان يتمتع المشرفون على التنفيذ بفهم حقيقي ودراية واعية لاجراءات الموازنة التقديرية , ويتطلب ذلك اعداد برنامج تدريبية مستمرة
هذا ويجب ان نتمثل تقديرات الموازنة الاهداف التي يمكن تنفيذها بحيث لا تكون مبالغا فيها لا تكون على درجة كبيرة من الانخفاض
وعند مقارنة الموازنات التقديرية بالنتائج الفعلية يجب تركيز الاهتمام حول المفردات التي اختلفت فيها النتائج الفعلية اختلافا جوهريا
وفي عن البيان ان جهاز الموازنة التقديرية الا تتعدى تكاليفه قيمته الفائدة المنتظرة من وجوده
ويجب ان ترتبط الموازنة التقديرية بالنظام المحاسبي للمنشأة فاذا كانت الاجور المباشرة في النظام المحاسبي المطبق في المنشاة تتضمن تامينات الشيخوخة والعجز والوفاة ووالاجازات المدفوعة بالكامل للعمال فان ذلك يعني ان الاجور يجب ان تظهر بنفس الصورة في الموازنة التقديرية والرقابة على تنفيذها

المقدمة :
ان الصعوبات الاقتصادية التي تعيشها بلادنا لها تاثير كبير على الشركة الوطنية وهذا بسبب انخفاض ارادات الدولة نتيجة تذبذب اسعار المحروقات اضافة الى ذلك هناك عدة اسباب داخلية جعلت المؤسسة الوطنية تعاني من مشاكل عديدة من اهمها سوء التسيير والذي يمكن معالجته بوضع اساليب جديدة قائمة على روح المبادرة , تجنب التبذير وعامة على التسيير الامثل للموارد المتاحة ومع فكرة استقلالية المؤسسات التي تهدف الى تحقيق الفعالية الانتاجية للمؤسسات وزيادة كفائتها بعد التخلي الدولة عن دعمها اصبح من المفروض على المؤسسات وضع نظام تسيير محكم لمواجهة المحيط الاقتصادي الجديد الذي يتطلب مردود اكبر واداء جيد مع العلم ان معظم مؤسسساتنا الاقتصادية تشكو من اختلالات مزمنة حيث البعض منها مهدد بالافلاس والتصفية
مما سبق نلمس ان المؤسسة يجب ان تهدف الى تحقيق انسجام في نظام التسيير وهذا ضمن مباديء الادارة العلمية التي تستند على ثلاثة دعائم رئيسية
التنظيم التخطيط والرقابة
ومن خلال هذا التقدير المتواضع نحاول ان نغطي فكرة عامة عن اهمية اعداد الموازنات التقديرية ومدى ارتباطها بالسياسة العامة للمؤسسة وذلك من خلال العمليات التقديرية التي تقوم بها مصالح المؤسسة وذلك للوصول الى أساليب تسيرية تراها ملائمة
فهل مبادئ الموازنات تساعد على التحكم الجيد في قواعد التسير وتحسين فعالية المؤسسات الاقتصادية في الجزائر وما ممدى فعالية هذه التقنية في التسير ؟
الإشكالية :
تبنت الدولة في فترة مابعد الاستقلال بنظام الاقتصاد الموجه والذي يعتمد على التخطيط المركزي باشكاله الثلاثية والرباعية والخماسية
الذي حقق نتائج حيدة في تلك الفترة ولكن لوجود نقائص في المحاسبة العامة التي هي مرتبطة بالمخطط المحاسبي الوطني الذي وضع في فترة الاقتصاد الاشتراكي
ظهرت تقنية جديدة تسمى بالموازنات التقديرية والتي تدرس تكاليف ايرادات بمختلف انواعها هذا الامر الذي كان مهملا في نظام السابق ومن اهم اسباب تاخير ظهور هذه التقنية الموازنات التقديرية في المؤسسات الوطنية الى غاية الثمانيات نذكر ماياي
نظام اشتراكي يعني تلبية حاجيات المجتمع مهما كانت التكاليف مركزية للتخطيط واتخاذ القرارات وعدم اشتراك اطارات المؤسسة
عدم وجود مناقشة حقيقية بين الشركات
غياب الرقابة من طرف الهيئات المسؤولة ( المسيرين
المؤسسة كنظام :
ان اعتراف المؤسسة كنظام systéme مفهوم حديث العهد
التعريف القديم كان يعتبر المؤسسة مجموعة من الوسائل المادية والبشرية فقط اما المفهوم الجدي أي المؤسسة كنظام هي مجموع الوسائل الفكرية , المادية والمالية الخ التي يستعملها المؤسسة من اجل تحقيق اهدافها وذلك بأداء وتنسيق جميع وظائفها وحسب j.meyer النظام مكون من عدة اجزاء خاضعة للمخطط مشترك او ىخدمة هدف مشترك وهو وسيلة لإدراك كل ما يحيط بها كما يمثل هذا الأخير نظام مزيج من القيود والفرص التي تتاثر بها المؤسسة الى حد كبير .
ونلاحظ ان المؤسسة كمثال للنظام تمثل نظاما شاملا يضم العديد من الأنظمة الجزئية مثلا
نظام الانتاج : نظام التسويق .نظام التسويق .نظام التخزين ..... الخ
ومما سبق نستنتج ان نظام المؤسسة يتأثر الى حد كبير بكل ما يحيط به ومن ثم فان المؤسسة حينما تشرع في رسم سياستها واهدافها استراتيجيات عمالها ينبغي عليها ان تدرس خصائص المحيط وتتفهم ابعاده وعوامل تاثيره على انشطة المشروع والا سيكون من الصعب تحقيق الاهداف المرجوة وهو ما تم تبيينه في شكل (1)والمفصل في الشكل (2)
تحليل الشكل :
ان نظام لايقتصر على وجود مجموعة من الوسائل بصفتها المجردة
الاهم من ذ1لك انه لا يوجد الا بتفاعل خصائص هذه الوسائل والعلاقات القائمة بينها
وتبرز اهمية العلاقة بين لاالوسائل في نظام معين في انها تمثل الر وابط الاساسية التي تجعل من نظام اللا متكامل .
تنطوي فكرة النظام على وجود مجموعة من التغيرات تتمثل استخدامات النظام او مدخلاته , وعلى وجود مجموعة من العمليلت التي تقوم النظام باداءها على هذه المدخلات في ظل ظروف بيئية معينة ومعايير اداء محددة ومجموعة من النتائج التي تمثل الانتاج النهائي او المخرجات وتعتبر المدخلات بمثابة العداد الرئيسي الذي يقوم عليه عمليات النظام التي تسمح من جهة بتطابق هذه الاخير مع الشروط الخارجية تتناقص اعمالها او تتعارض مع متطلبات النظم العامة والقيود الاقتصادية والاجتماعية التي يحتمها المحيط الذي تعمل في اطاره ومن جهة اخرى ان تستفيد الى الحد الاقصى من الفرص التي يتيحها وتعمل على استثمارها واستخدامها في التسيير اعمالها وتاكيد وصولها الى النتائج المستهدفة
ومثال المدخلات : مدخلات المؤسسة نفهمها وذلك عن طريق رؤوس الاموال , الافكار , وموارد بشرية والاستثمارات المختلفة والباقي نحصل عليها من المحيط الذي يزودها ب: المواد , الطاقة الزبائن ....الخ ونود ان نضيف انه لا يجب اعتبار المؤسسة والذي تم تشبهها بالعلبة السوداء التي تقوم بمعالجة المعطيات ,مجرد مستجيب للمحيط , حيث تخضع وتاثر بقواعده دون محاولات لتغيير هذا المحيط وتحويل اتجاه الحركة فيه لمصلحتها الذاتية , وهو دور المخرجات اذ هناك مواقف كثيرة وسياستها : محاولات المؤسسة المستمرة من خلال سياستها التسويقية والاعانية لتغيير انماط الاستهلاك , السائد في المجتمع وتعويد المستهلكين على عادات استهلاكية جديدة وخلق رغبات متطورة تتناسب مع ما نستطيع انتاجه من سلع, وخدمات ,كذلك هناك مواقف تحاول فيها المؤسسة التاثير على النظم الاقتصادية او السياسية السائدة تحقيقا لمصالح ذاتية لها .
ومن ذلك نستخلص ان العلاقة بين المؤسسة وبين المحيط من النوع التبادلي حيث يؤثر كل من الظرفين على الاخر وهو دور LEFEED-BACk اين يتم رجوع المعلومات من المخرجات او تكييفها مع قدرات وامكانيات المؤسسة حتى تكون مدخلاتها في تناسق وتكامل مع كل العوامل الخارجية وبذلك نتمكن من حقيق الاهداف المرجوة منه , هذا بالاضافة الى الخصائص التالية :












الشكل الأول















------------------------------------------------------------





الشكل 2: تقسيم المؤسسة الى مراكز مسؤولية
تعريف 3: التنظيم الى مراكز مسؤولية يسيتخلص من تطبيق مبدا تفويض السلطة والتي تسمح حسب FAYOL المديرية العامة ان تتفرع اعمالها الخاصة والمتمثلة في التنظيم والتنسيق والمراقبة ....الخ
• أن يكون مرنا : لكي يتمكن من التأقلم مع تغييرات الأهداف والمحيط
• * ان مستقرا : فالنظام الجيد يتطلب وجود علاقات متناسقة مع قيم متغيرات بصفة مستمرة بغض النظر كما يطرأ من التغيرات في الظروف المحيطية
اهمية نظام فعال للمؤسسة :
ان اعداد نظام فعال يسمح بتحديد مسؤولية كل شخص في المؤسسة ومجال نشاطه فهذا يمكن للمسؤولين من اخذ القرارات اللازمة لضمان بقاء المؤسسة والتي يجب ان تكون ملائمة مع الاهداف المنتظرة على المدى الطويل او المتوسط او القصير .
ان التوازن الموجود بين المسؤولية واخذ القرار هو القاعدة للنظام افعال لان بدونه لا يمكن للمؤسسة ان تصل الى اهدافها المسطرة والنظام ضرورة حتمية ووظيفية لرقابة التسيير و تحديده يتطلب تفويض السلطة وتحديد مراكز المسؤولية لكل شخص داخل المؤسسة
**كل مراكز مسؤولية موضوع تحت سلطة شخص ضرورة حتمية لكي يكون تقسيم الاعمال فعال الى اقصى حد ان تدليل خاصية السلطة هي المسؤولية , كل شخص معين على رأس مركز نشاط ما يجب عليه ان يضع كل الوسائل لكي يتمكن من تحقيق الاهداف المحددة ( )
تقسيم المؤسسة الي مراكز مسؤولية تمكنها من اتخاذ قراراتها الاستراتيجية ومتابعة تحقيق هذه القرارات
المستويات الثلاثة للمسؤولية كما هو مبين في الشكل والمرتب ترتيبا تنازليا ابتداءا من المديرية العامة وصولا الى الورشات يعتبر ادماج لجميع مراكز المسؤولية تنظيم المؤسسة الى ثلاثة مستويات وهي : المديرية العامة : التسيير والتنفيذ
على مستوى الميرية العامة : ان القرارات الاستراتيجية لهذه المديرية ترتكز اساسا على دراسة وتحديد السياسة والاهداف فهي تتحمل من جهة مسؤولية ووضع الاهداف والخطط على المدى الطويل والمتوسط والقصير التي تسمح للمؤسسة بمسايرة الواقع الاقتصادي من جهة ثانية تتوقع تاثير المحيط على هيكل المؤسسة وتزويدها بالوسائل المادية والفكرية الموافقة للتطور التكنولوجي من اجل الوصول الى اكبر ربح باقل تكلفة
على مستوى التسيير : ان هذه القرارات تحديد من طرف كل مديرية تختص بوظيفة معينة وتعمل في اطار القرارات المحددة من طرف المديرية العامة .
لكل مدير يجب ان يضع موازنة او برامج متابعة في اطار الخطة والغلاف السنوي . الذي يضم فرضيات محددة مراعيا بذلك الاهداف العامة للمؤسسة على هذا المستوى او مستوى التسيير الوظيفة هي التي تحدد لنا الاهداف والقرارات المتخذة للعمل في اطار نظام تسير فعال مثل :
*وظيفة البيع: الهدف منها هو تحقيق ربحية
*وظيفة الانتاج : الهدف منها هو تحقيق اكبر منتوج باقل تكلفة
*وظيفة مالية دراسة ومقارنة ومردودية المشاريع المختلفة
على مستوى التنفيذ : على هذا المستوى نجد وحدات اولية (اين اطارات مسؤولي الورشات ) يقدمون بعمليات لتنفيذ القرارات المتخذة من المستويات العليا والتي تجسد على شكل اوامر وتعليمات عامة .
ان تنظيم المسؤوليات على هذا الستوى تعني خلق وحدات عملية تعرف تحت اسم مركز نشاط مركز حساب قسم : فرع –الخ
لا يمكن لمراكز المسؤولية ان تؤدي مهامها في احسن الظروف الا بوضع الخطة اللازمة من طرف ادارة الشركة والتي تضم الاهداف الواجب تحقيقها .
المبحث الثالث : الحاجة الى المعلومات في المؤسسة : les bousoin d’information dans l’entreprise
ان المعلومة الصحيحة تساهم حتما فياتخاذ القرار السليم وتقييم الاداء في الوقت المناسب وباقل تكلفة كما تمثل العناصر الهامة في عملية التخطيط ولكي تكون المعلومة اكثر فعالية يجب ان تتوفر فيها الخصائص التالية :
* ان تكون المعلومة في الوقت المحدد وهذا لتفادي الاخطاء التي تنجم عنها اضرار مختلفة لان المعلومة التي تاتي متاخرة و تصبح غير ملائمة للظروف الحالية
*من اجل ان تكون المعلومة اكثر يجب ان تكون حديثة ومتجددة –أي مواكبة الظروف الحالية وهذا ما يجعل الحلول المقدمة اكثر فعالية
*يجب ان تكون المعلومة المقدمة الى مسؤولي التسيير لها منفعة واهمية في المجال العلمي ونستنتج مما سبق ان المؤسسة تعتمد على ثلاثة انواع من المعلومات
-1- المعلومة التاريخية : والتي توضح قيم سابقة للاحداث وعمليات تمت في فترة ماضية والتي يمكن استخلاص منها بعض المؤشرات الاساسية التي تستعملها المؤسسة كقاعدة تعتمد عليهات في وضع خططها المستقبلية .
2-المعلومة الحاضرة : المعلومة الحاضرة تدل المؤسسة على الموقف الآني وهي معلومة لها قيمة هائلة . وتتوقف فعليتها في خدمة اغراض التخطيط على مدى السرعة التي تصل بها المؤسسة فكلما قل الفارق الزمني بين حدوث الموقف وبين تبليغ المؤسسة به كلما كانت فعالية المعلومات كبيرة والعكس صحيح فان بلوغ فترة طويلة بين حدوث الموقف وابلاغ المؤسسة يحول المعلومة الحالية ( الحاضرة ) الى معلومة تاريخية وتفقد بالتالي وزنها متجدد كسر شد للادارة
3-المعلومة المستقبلية :وهي التنبؤات بالاحداث المحتملة في المستقبل والتي على اساسها تضع المؤسسة تقديراتها وتبني توقعاتها وهي اساس هام لعمليات التخطيط عموما والتخطيط ببعد المدى بصفة خاصة
المبحث الرابع : الاعلام الالي والمعلومة : informatique et l’information
ان تجميع مثل هذه المعلومات للاغراض التخطيط ومن ثم لابد من اعداد نظام متكامل المعلومات في المؤسسة يحدد انواع المعلومة المطلوبة ويعين مصادر الحصول عليها والمتمثلة في الاعلام الالي فالمعلومة تنطلق من قاعدة الحاسوب التي تمكنها من اعداد نتائج جيدة وتحقيق اهداف في المرة المطلوبة وفي احسن إطار
كل وحدة تسيريجب ان تعمل على ايجاد المعلومات الخاصة بها والتي تهدف الى تحقيقها ولكن يقلبلها في هذه الحالة شكلة اساسية في المؤسسة اذ ان ادوات الاعلام الالي غير سيتم بها شكل جيد وهذا ما يفسرضمن الوعي في ميدان الاعلام
في الوقت الحالي الاعلام الالي ضرورة حتمية لكل التطورات اذ ان استعماله في نطاق واسع يوجد عام يحقق لنا قوة في نظام الاتصال ومن اهم الانظمة المعلوماتية التي تحتاجها لتسيير وظائفها معلومات ذات طابع مالي المسماة بمحاسبة المؤسسة
الانظمة المختلفة للمعلومات : ان مختلف عناصر المعلومات الموضوعة في متناول تسيير المؤسسة
هي : المحاسبة العامة , المحاسبة التحليلية للاستغلال , والمحاسبة التقديرية
كل من هذه الانظمة الثلاث مترابطة فيما بينها وفي تناسق تام
المحاسبة العامة : تقوم المحاسبة العامة بتقديم العديد من المعلومات الرقمية طبقا لاعتبارات ثانوية واقتصادية من خلال الحسابات التي تتم على شكل تسجيل وتبويب وتخليص العمليات والاحداث ذات الطابع الحالي في صورة معلومات مفيدة علي شكل تقارير او قوائم توضح النتائج والحقائق المالية .
فهي ليست كافية لمعرفة تفهم وتحليبل كامل النشاط الذي تقوم به المؤسسة وهذا راجع للاسباب متعددة منها :
• ان المحاسبة العامة شكلية ويفرض عليها احترام قواعد تقييم وتسجيل محدد وذلك وفقا للمخطط المحاسبي
• تتعامل مع المعلومات والبيانات في اطار تاريخي .الامر الذي يجعل تنقصها الدقة والحيوية
• الاسباب قانونية او ضريبية تبتعد عن الواقع الاقتصادي في تحديد الاسعار مثلا او الربحية حسب الانواع والاقسام .
نتعامل مع البيانات في صورة مالية تقدية فقط بينما هناك جوانب جد مهمة كالكمية مثلا والوقت ..الخ والتي تؤثر مباشرة على النتائج الفعلية
ان وجود مثل هذه النقائص في المحاسبة العامة .كان ضرورة حتمية لوجود منبع اخر للحصول على المعلومات اكثر دقة والمتمثل في المحاسبة التحليلية
المحاسبة التحليلية : بالمقارنة مع المحاسبة العامة و المحاسبة التحليلية تمثل نظاما للمعلومات الذي تعتمد عليه المؤسسة من اجل القرارت وتحليل النتائج .
المحاسبة التحليلية وسيلة لتحليل ومراقبة التكاليف في المؤسسة فهي تقوم بحساب سعر التكلفة والنتيجة لكل المنتجات ثم مراقبة التكاليف , ان هذا العنصر الاخير يرتكز اساسا على تقسيم المؤسسة الى مراكز مسؤولية يعني وحدات تنظيمية تحت اشراف مسؤول تسيير والتي يطلق عليها بمراكز تكلفة فهي تسمح بـ:
-اعادة التقديرات اكثر دقة .
-تقدير سياسة التحويل للانتاج والتسويق
-مراقبة الاعباء الادارية
-استخراج نقاط الضعف واخذها بعين الاعتبار عند اعداد برامج التحكم في التكاليف اضافة الى ما سبق المحاسبة التحليلية تسمح بتحضير القرارات فهي تقوم بجمع المعلومات المرقمة والقابلة لمساعدة المسؤولين في تسيرهم اليومي
فهي اذن مجموعة التقديرات التقنية والاقتصادية سير وظائف المؤسسة كما تساهم في اعداد الموازنة حسب كل المستويات ولكل مصلحة المحاسبة التقديرية
المحاسبة التقديرية : المحاسبة تقوم بتقديم وترقيم التقديرات المنجزة من طرف المراكز المسؤولة أي من طرف مختلف مسؤولي المصالح في المؤسسة انطلاقا من اهداف محددة مجموع هذه التقديرات بجمع وتنسق على مستوى المؤسسة لاعداد مختلف الموازنات
المحاسبة التحليلية التقديرية :
في ارتباط كامل حيث ان تنظيم الحسابات في كل منها يجب ان تكون في تشابه لتجنب تشتت المسؤوليات
ومنه فان وضع نظام لمراقبة التسير من الاحسن ان ينطلق من تنظيم المحاسبة التحليلية لانها مرحلة للتحقيق اولا لكن هذه المرحلة في ذاتها غير كافية
ان المقارنة بين الارقام المحددة عن طريق المحاسبة التقدير وتلك المتعلقة بالمحاسبة التحليلية تسمح بتحليل الانحرافات بين التقديرات والتحقيقات كما ان استغلال المحاسبة التحليلية يسمح بتحليل النتائج لتدقيق صادر النتيجة الاجمالية المحدودة من طرف المحاسبة العامة .
















انظمة المعلومات المحاسبية
الفصل الثاني: المبحث الاول
تعتبر الميزانية التقديرية اداة من الادوات الهامة والاساسية للتسيير وخاصة فيما يتعلثق بجانب التخطيط والرقابة ولكي تكون ارؤية واضحة يجبان نتطرق الى لشرح هذه الوظائف
1) التخطيط : هو وضع الاهداف واعداد التنظيمات اللازمة لتحقيقها ويتم وضع الاهداف في صورة خطط طويلة الاجل بالنسبة للمشروع وبالنسبة لكل قسم من اقسامه ثم تنظم عوامل الانتاج تنظيما يؤدي الى تحقيق الاهداف المرسومة
ويقوم التخطيط اساسا على الميزانية التقديرية ويتطلب التنبؤ مقدما نشاط المشروع المشروع فيما يختص بالمصروفات والارادات والاصول وحقوق أصحاب المشروع خلال فترة معينة تبلغ عادة عاما واحد كما يقوم التخطيط ايضا على التحليل اللازم للوصول إلى قرار بشان اقتراح معين وهذا يتطلب دراسة مدى تاثر ايرادات المشروع ومصروفاته بالاقتراحات المختلفة خلال حياته الانتاجية
وعند وضع الموازنة التخطيطية يسيتلزم الامر وضع خطط مفصلة في صور موازنات فرحية لكل مفردة من المفردات كتقديرات المبيعات برامج الاعلان قوائم الانتاج المخزون السلعي , تكلفة المواد الاولية , تكلفة العمل المصروفات برامج الابحاث الاضافات الراسمالية وبرامج التمويل وينبغي مراعاة المرونة الكافية عند وضع تلك الميزانيات حتى يمكن للمسؤولي التخطيط العمل على البحث عن طرق بديلة لمواجهة الظروف الجديدة
التنسيق: هو توحيد الجهود بين اقسام المشروع المختلفة بحيث يعمل كل منها نحو تحقيق الهدف المرسوم لذا يجب الا يصدر قسم ما قرارات تخص ولها اثرها على بعض الاقسام الاخرى دون الرجوع تخص الى دون الى تلك الاقسام .فمثلا لابد ان يكون هناك توافقا تاما بين ادارتي المبيعات والانتاج بحيث بحيث لا يمكن للاولى ان ترسم سياستها البيعية على اساس زيادة الكميات عن الكميات التي يمكن انتاجها بادارة الانتاج كما كما ينبغي الا تقوم سياسة الانتاج على اساس زيادة كمية الانتاج عن الكميات الممكن تسويقها هذا الى جانب مراعاة الظروف المالية للمشروع حيث ان انتاج السلع يحتاج الى اموال لازمة لصناعتها واستثمارها رلس المال العامل في البضاعة والزمم لذا فانه لا يمكن لسياسات الانتاج او البيع ان تنجح دون الاتفاق مع الادارة المالية للمشروع .
ويتطلب التنسيق توزيع الميزانية التقديرية على جميع افراد الادارة حتى يصبح لدى كل منهم في الوقت المناسب المعلومات الكافية التي تمكنه من مقارنة الخطط الرئيسية والاهداف الموضوعة بالنتائج الفعلية .
وبذلك يكون كل عضو من الادارة التنفيذية على المام تام بالاحتمالات والنتائج المتوقعة في حدود المسؤوليات الملقاة على عاتقة وعلاقتها بالاقسام الاخرى وعمليات المشروع المختلفة
3-الرقابة : لو نرجع الى مفهوم الرقابة التي تتمثل في مجموعة من العمليات تتخذ شكل قرارات او اجراءات يكون من شأنها تحقيق هدف او مجموعة اهداف واضحة ومحدودة وبصورة اخرى على انها المقارنة بين الانجازات والاهداف أي ما برمج وما حقق ( تحديد , تحليل ومعاجة الانحرافات ).
نلاحظ من خلال التعريف بين الموازنة والمراقبة نجد ان هناك تطابق لانها عندما نتكلم عن الموازنة فاننا نتكلم فاننا نتكلم عن مختلف وظائف المؤسسة وبالتالي تتضح لنا اهمية الميزانيات التقديرية في تحقيق رقابة فعالة على عمليات المشروع , فاستخدامها يمكن الادارة من معرفة مدى ملائمة الخطط والاهداف والسياسات الموضوعة مقدما ومقارنة نتائج العمليات الفعلية في جميع اقسام بالخطط والاهداف الموضوعة سابقا ومتابعة الانحرافات التي قد تحدث نتيجة للتنفيذ الفعلي
4- التحفيز : ان التحفيز يثير في نفوس الافراد روح التعاون والاخلاص في العمل ويجعلهم اكثر امانا واطمئنانا مما يدفعه الى زيادة الانتاج والجوائز قد تكون معنوية او مالية كالمكافآت والعلاوات والترقيات التي يمكن ربطها بتحقيق الاهداف المخططة

-خطوات الادارة الاستراتيجية : تمر الادارة الاستراتيجية بثلاث مراحل متتالية تشكل في جعلتها عملية process ذات خمس خصائص اساسية
اولها : انه لا يمكن البدء في مرحلة الاقبل الانتهاء من المرحلة السابقة لها .
ثانيا: ان جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها
ثالثا: ان مراحل الادارة الاستراتيجية متداخلة ومتكاملة , فالتغيير الذي يحدث في أي منها يؤثر على المراحل الاخرى سواء السابقة او اللحقة والبيئة الخارجية التي سوف يتم تقييم كل منهما و كما ان نتائج تقيي البيئة قد يؤدي الى تغيير الرسالة .رابعا ان الادارة الاستراتيجية عملية مستمرة .فعملية تقسيم ورصد التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية تتوقف بل تتم على فترات دورية .خامسا انه ينبغي النظر للادارة الاستراتيجية باعتبار عملية ضرورية تتطلب وجود تدفق مستمر للمعلومات تتم بواسطته مراجعة مراحل هذه العملية واجراء الخطوات التصحيحية في من مكوناتها









وتتكون الادارة الاستراتيجية من ثلاث مراحل اساسية هي :
1- مرحلة التصميم
2- مرحلة التطبيق
3- مرحلة التقييم
وفيمايلي , استعراض للمراحل التي تمر بها الادارة الاستراتيجية
المبحث الثاني :
اولا ك مرحلة التصميم:
ويطلق عليها ايضا مرحلة التنخطيط الاستراتيجي وتهتم مرحلة التصميم بوضع الرسالة وتقييم البئة الداخلية والخارجية وتحديد الفجوة الاستراتيجية ووضع اهداف طويلة الاجل واختيار افضل الاستراتيجيات الكلية واستراتيجيات الوحدات الاستراتيجية والاستراتيجيات الوظيفية ويلاحظ ان رسالة المنظمة تحدد البئة التي سوف يتم تجميع المعلومات عنها في نفس الوقت فان اكتشاف نقاط القوة والضعف والفرص التهيدات من خلال عملية التقييم يمكن ان تؤدي الى تغيير رسالة المنظمة وتتطلب عملية التصميم تجميع المعلومات وتحليلها واتخاذ قرارات باختبار افضل البدائلفي كل خطوة من خطواتها وينبغي ان تمارس باعلى درجة من الكفاءة حيث ان نتائجها ذات اثر طويل الاجل يحدد الفترة طويلة نوع النشاط التي تركزعليه المنظمة وما تقدمه من خدمات وسلع والاسواق التي تخدمها والتكنولوجيات المستخدمة والبحوث التي سوف تجرى والموارد التي سوف تستخدم
ثانيا : مرحلة التطبيق
تهدف هذه المرحلة الى تنفيذ الاستراتيجيات وتتضمن وضع الاهداف قصيرة الاجل ورسم السياسات وتحصيص الموارد المادية والبشرية وتوزيعها بين بدائل الانفاق
كما تتطلب تهيئة المنظمة من الداخل بما قد يتطلبه ذلك من تعديل الهيكل التنظيمي واعادة توزيع السلطات والمسؤوليات ووضع الانظمة المختلفة كانظمة المعلومات وتحديد الاجراءات وتغيير مفهوم الانشطة واهتماماتها وتحديد خصائص القوى العاملة وتدريبها وتنميتها بما يساعد تنفيذ الاستراتيجيات وفي حين تحتاج مرحلة التعميم الى نظرة فلسفية فان هذه المرحلة تحتاج الى نظرة عملية وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة ومرتبة تعمل على تننفيذ الاستراتيجيات التي وضعت في المرحلة السابقة ولعل اهم اسس نجاح هذه المرحلة هو تحقيق التكامل والتعاون بين الانظمة والوحدات الادارية المختلفة في المنظمة لتنفيذ الاستراتيجيات وفاعلية ويحتاج التطبيق الى افكار جديدة وخلافة وليست تقليد
ثالثا : مرحلة التقييم :
تخضع كل الاستراتيجيات لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البئة الداخلية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط يتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالاهداف المتوقعة من تطبيق الاستراتيجيات واكتشاف الانحرافات التي قد تكون في مرحلة تصميم الاستراتيجية او في مرحلة تطبيق الاستراتيجية وتحتاج المنظمة الى تجميع بيانات من البئة الداخلية والبيئة الخارجية حتى يمكن الحكم على مدى نجاح الاستراتيجيات في تحقيق اهدافها ويتبع ذلك اتخاذ الخطوات التصحيحية في الاستراتيجيات او لتغيير بعض الانظمة وهياكل العمل التي كانت السبب في عدم تحقيق الاهداف التي استهدفتها الاستراتيجيات










شكل1-4


















-------------------------------------------------------------

و





---------------------------------------------------------------



الفصل الثالث :
فكرة الموازنات التقديرية ك
كانت بريطانيا العظمى هي السابقة لاستخدام المعنى المالي والذي يعني حقيبة الملك والخزينة التي تحويها حيث نجد في المراحل الاولى لاستخدام الموازنة التقديرية في الحكومة, كان وزير المالية الانجليزي بعد تقديرات الميزانية التي يقدمها الى مجلس العموم البريطاني في حقيبة جلدية وعلى هذا اصبحت هذه التقديرات معروفة هناك باسم budget و وبازدياد حجم المشروعات وتعقد المشاكل المتعلقة بادارتها , وبزيادة التطور التكنولوجي اضطر المسؤولين عن المنشآت في جميع انحاء العالم الى التقدير للرقابة على اوجه النشاط المختلفة في مشروعاتهم
وفي او مراحل استخدام هذه الموازنات كانت عبارة عن كشوف تقديرية كما هو مطلوب من الموارد لتنفيذ خطة انتاجية معنية , وكانت تعد هذه الموازنات على اساس الخبرة السابقة والنتائج المتحققة في الماضي
-ومن سنة 1912 تقريبا استخدمت الموازنات التقديرية كاداة او نظام للرقابة ويمكن تقديم المراحل التي مرت بها الموازنة التقديرية في تطورها كمايلي
المرحلة 1: الموازنة التقديرية هنا عبارة عن تجميع للموارد المطلوبة لتنفيذ برامج معين :
المرحلة 2: تم تحديد توقيت زمني لهذه الاحتياجات
المرحلة الثالثة : اصبحت فيها الموازنات التقديرية تستخدم مع التكاليف النمطية او العيارية لتحقيق الرقابة
المرحلة 4: والتي اصبحت فيها الموازنة التقديرية تستخدم كوسيلة فعالة للتخطيط الاداري والرقابة والتنسيق بين الاعمال المختلفة للمشروع , ونجد تجسيدا لهذه المرحلة في معظم الشركات الناجحة في اغلب دول العالم
وفي هذا الاطار ما مفهوم الموازنة التقديرية
تعريف الموازنة التقديرية :
ان كل من التقديرات والمراقبة اصبحت عناصر اساسية لتسيير المؤسسات تحت اشكال مختلفة والتي والتي من بينها وبالاخص التي تضم مجموعة نشاطات المؤسسة : تقنية الموازنة , ان طريقة الموازنة اصبحت اكثر فعالية ولكن تبقى تحت تصرف المطبقين لها ( المحاسبين ) وذلك باختلاف وتنوع المواضيع التي تعينعا . تسيير الميزانية , المراقبة الميزانية , المراقبة الميزانية , تقنية الميزانية , اجراءات الموازنة هذه المفاهيم تبين عدم وجود مبدأ محدد وعام بالمقدار الكافي للميزانية الى جانب غياب نظرية عامة والتي تبرز الافكار الاساسية التي توجه استعمال الميزانية وهذا يؤكد تعدد التعارفة التي منها
التعريف الأول : harngren الموازنة التقديرية هي تعبير كمي عن خطة الاعمال والمساعدة لتحقيق التنسيق والرقابة
التعريف 2, gardonshillnclaw: الموازنة التقديرية هي خطة تفصيلية محددة مقدما للاعمال المرغوب تنفيذها وتوزع هذه الخطة على جميع المسؤولين حتى تكون مرشد التقييم الاداء الفعلي
التعريف 3 : طبقا ferrara andkeller : تعرف الموازنة التقديرية بانها الخطة المنسقة لجميع عملية المشروع في فترة الموازنة فهي تمد المشروع بتقفدير لارباحه الكلية وللارباح المحققة بواسطة كل قسم من الاقسام عن طريق تجميع المبيعات والمصاريف الصناعية والمصاريف البيعية والادارية بادراج جميع عناصر الايرادات والمصروفات التي التي تنضمها أي ميزانية فرعية
التعريف الرابع : خيرت ضيف : الميزانية التقديرية عبارة عن قائمة تبين الخطط والسياسة المستقبلية التي ترمها الادارة لتسير على مداها لفترة معينة من الزمن لاهي فترة الميزانية
وحيث انه لابد للجامعة وكغيرها من المؤسسات ان تبحث في توفير الوسائل والرقابة من اجل تحقيق الاهداف . كما انه من واجبها ان تدرس كافة الامكانيات والقدرات الخاصة بها وان تستعرض كل البدائل وتعمل على مقارنتها مع الوسائل واختيار الاكثر ملائمة لتحقيق اهدافها على المدى القصير والبعيد فاننا نجد ان كل من التعريف (1).(2).(4) اكثر ملائمة الموضوع بحثنا
اما التعريف العام تسير الميزانية :
تسير الميزانية يستند على التقديرات وعلى وظائف الشروط الداخلية والخارجية للمؤسسة بدءا من تقديراتها . اين مسؤولين المؤسسة سيحصلون على البرنامج والوسائل من اجل هذه محددة كميا وقيميا
فهي تقارب لوضعية منتظمة بين الميزانية والانجازات بعد ابراز الاختلافات الناجمة واستخراج الفروقات ودراستها وتحليلها وتصحيحها كاداة للرقابة .
من هذه التعاريف يمكن استخلاص بان الموازنة التقديرية هي تقنية حقيقية وواقعية للادارة وهي مهمة لكل مؤسسة بحيث توضع الحالات العامة الحالات العامة للامكانيات المخصصة من طرف المختصين ونلاحظ هنا بان التعريف السابق يبرز ثلاث عناصر اساسية
1- التقدير
2- الموازنة
3- الرقابة
المبحث الثاني : الموازنة التقديرية كاداة فعالة للرقابة الادارية
1-الميزانية التقديرية ووظائف الادارة :
مازال نجاح المشروع يقاس الى حد كبير بمقدار الربح الذي يحقق ومحاولة خفض المصروفات عن الايرادات مع خفض تكاليف الانتاج مشكلة ستظل قائمة وستزداد تعقيدا كلما كبر حجم المنشاة , وتبعا لذلك ستزداد حاجة الادارة الى التخطيط والرقابة المستمرةو وهو ما يحقق نظام الميزانية التقديرية .
ولا يختلف الوضع في المجتمع الاشتراكي حيث يكون من وظائف راس المال المستثمر في الصناعة او التجارة زيادة الانتاج وتوفير السلع والخدمات ورفع مستوى المعيشة لافراد الشعب , ففي هذا المجتمع يجب وضع خطة للمشروع ومتابعة تنفيذها وياتي ذلك عن طريق نظام الميزانيات التقديرية
ولهذا تهتم المؤسسات العامة والشركات التابعة لها والتي تدخل نطاق القطاع العام بنظام الميزانيات التقديرية كاداة من ادوات متابعة تنفيذ خطة التنمية الاقتصادية , بل اصبحت الميزانية التقديرية اداة لازمة لربط ميزانية المؤسسات العامة والشركات التابعة لها بميزانية الدولة
ان الوظيفة الاساسية للمحاسبة الحالية من اعداد القوائم المالية التي تعرض نتيجة عمليات المشروع ومركزه المالي , وهي تعد عادة لنشرها سنويا , اما الوظيفة الرئيسية للميزانيات التقديرية وللمحاسبة الادارية بصفة عامة فهي معاونة الادارة على القيام بمهامها الرئيسية من التخطيط ورعاية او بعبارة اخرى معاونة الادارة في اتخاذ القرارات
ولهذا راينا ان نشير منا اشارة سريعة الى الوظائف الرئيسية للادارة وعلاقتها بالميزانية التقديرية وهذه الوظائف هي:
1 -وظيفة التخطيط
2-وظيفة التنسيق
3-وظيفة الرقابة
1- وظيفة التخطيط وعلاقتها بالميزانية التقديرية :
5-التخطيط هو وضع الأهداف واعداد التنظيمات اللازمة لتحقيقها وتوضع الاهداف في صورة خطط طويلة الاجل وخطط قصيرة الاجل بالنسبة للمشروع وبالنسبة لكل قسم من اقسامه ,/ وبعد ان يتم التخطيط يصبح من الضروري تنظيم عوامل الانتاج تنظيما يؤدي الى تحقيق الاهداف الموضوعية ولا يمكن ابدا ان نتصر منشاة لا يفكرون المشرفون عليها في اهدافها الرئيسية ولا يهتمون بالبحث عن افضل السبل للتحقيق هذه الاهداف ومع ان جميع المشروعات تقوم بعملية التخطيط , الا ان هناك فروقا واسعة بين طريقة التخطيط في كل منها فبينما نجد ان المديري بعض المشروعات يحتفظون بخططهم في عقولهم , يقوم البعض الاخر بتدوين المذكرات وعمل التقديرات البدائية , في حين يقوم فريق ثالث بوضع الخطط في صور كتابية منسقة واذا اتخذ التخطيط الصورة الاخيرة فهو يتحول الى ميزانيات تقديرية , ذلك لان الميزانية التقديرية ليست الا خطة مدونة في صورة رقمية .
وعند تطبيق فكرة التخطيط على الميزانية التقديرية فان ذلك يستلزم خططا مفصلة تظهر في صورة ميزانيات فرعية لكل مفردة كتقديرات المبيعات , وبرامج الاعلان , وقوائم الانتاج , المخزون السلعي , وتكلفة المواد الاولية , وتكلفة العمل , والمصروفات , وبرامج الابحاث والاضافات الراسمالية وبرامج التمويل
وبوضع هدف المنشأة في باديء الامر على اساس طويل الاجل يتحقق عن طرف برامج قصيرة الاجل لمدة سنة تظهر في شكل ميزانية تقديرية ويقسم هذا الاجل بدوره الى فترات اصغر قد تكون شهرا او ثلاثة اشهر ولا بد لنا . بمناسبة الكلام عن التخطيط . ان تشير الى اهمية مساهمة جميع مستويات الادارة في رسم الخطة وذلك للسببين الآتيين :
اولا: ان مساهمة جميع المستويات الادارية في وضع الاهداف المنشأة وبيان الوسائل اللزمة لتحقيق هذه الاهداف له اثره المباشر في تشجيع جميع افراد المشروع ورفع الروح المعنوية بينهم واشراكهم في تحميل مسؤولية تحقيق تلك الاهداف العمل على نجاح الخطة الموضوعية
ثانيا : ليس هناك ما يسيء الروح المعنوية للموظفين والعمال والمشرفين اكثر من شعورهم بانهم يعيشون بعيدا عن الادارة العليا ولا يعرفون شيئا عن مستقبل المشروع الذين يعملون فيه وفي هذه الظروف لا ينبغي ان نتوقع منهم ان يعملوا باخلاص على تنفيذ الخطة بعمليات كل قسم من الاقسام وان يعملوا بكفاءة كبيرة على اتخاذ القرارات حاسمة بالنسبة للمشاكل اليومية الى تقابلهم لهذا فاننا ندعو الى اشراك جميع المستويات الادارية في اعداد الخطة والعمل على تنفيذها
ب- وظيفة التنسيق وعلاقتها بالميزانية التقديرية :
التنسيق هو عملية التي بموجبها يتم توحيد الجهود بين الاقسام المختلفة للمشروع بحيث يعمل كل قسم منها نحو تحقيق الهدف الموضوع ولهذا فانه يجب الا يصدر احد الاقسام قرارات تخصه يكون لها تاثير على الاقسام الاخرى دون الرجوع الى هذه الاقسام فمثلا لابد ان يكون هناك توافق تام بين ادارة المبيعات والانتاج بحيث لا ينبغي ان نرسم ادارة المبيعات سياسة بيعية لكميات تزيد عن الكميات التي يكن انتاجها في قسم الانتاج على انتاج كميات تزيد عن كميات تسويقها
واذا اتفق هذان القسمان على سياسة الانتاج والبيع فانه لا يمكن وضع هاتين السياستين موضع التنفيذ دون النظر الى الظروف المالية للمشروع وذلك لان انتاج السلع يحتاج الى انفاق المال اللازم لصناعتها واستثمار راس المال العامل في البضاعة والخصم ولهذا فانه لا يمكن لهذه السياسات ان تنجح دون الاتفاق مع الادارة المالية للمشروع
ويعزز الفشل في كثير من المنشآت الي نقص راس المال نتيجة التوسع في برامج البيع الانتاج دون مراعاة الموارد المالية للمشروع ولهذا فانه يمكن القول انه من حيث تنسيق نشاط المنشأة تستخدم الميزانية التقديرية في احاطة الجهاز التنظيمي للمشروع بالخطط المتعلقة بالاقسام الاخرى التي لا تتعارض جهود الاقسام المختلفة ببعضها معا مع بعض
ب- وظيفة الرقابة وعلاقتها بالميزانية التقديرية :
الرقابة هي عملية متابعة تنفيذ الخطط والاهداف الموضوعة واستخدام الميزانيات التقديرية كاداة للرقابة يحتم ضرورة ابلاغ الادارة بمدى ملائمة الخطط والاهداف والسياسات الموضوعة مقدما ومقارنة نتائج العمليات افعلية في جميع اقسام بالخطط والاهداف الموضوعة مقدما ومتابعة الانحرافات التي تحدث نتيجة للتنفيذ الفعلي , أي ان الميزانية التقديرية كاداة للرقابة يجب ان تتناول البيانات التالية :
أ‌- التقديرات الموضوعية مقدما
ب‌- النتائج الفعلية
ج- الانحرافات بين النتائج الفعلية والمبالغ المدرجة بالميزانية التقديرية
مزايا تطبيق نظام الميزانية التقديرية في المشروع
-اوضحنا بما سبق الاغراض الرئيسية لاعداد الميزانيات التقفديرية وذكرنا انها تساعد الادارة على تحقيق وظائفها الرئيسية وهي التخطيط والتنسيق والرقابة . على العمليات المشروع . غير ان الميزانيات التنقديرية مزايا اخري لجانب ذلك لعل اهمها :
1-المحاولة على وضع سياسات واضحة مقدما
2- اشتراك جميع الافراد الادارة في وضع اهداف المشروع
3- الزام كل فرد من افراد الادارة بوضع خطط تتناسب مع خطط الاقسام الاخرى
4- تنظيم تحديد المسؤوليات لكل مستوى من مستويات الادارة وكل فرد من افرادها وتحديد مراكز السلطة تبعا لذلك
5- الزام الادارة بطلب قوائم محاسبية تاريخية كافية
6- الزام الادارة بتخطيط برامجها على اساس اقتصادي سليم بالنسبة للموارد والاجور والمصروفات الراسمالية وراس مال العامل
7- الزام جميع المستويات الادارية بالمحافظة على المواعيد واخذ جميع العوامل في الاعتبار قبل اخذ الادارات الادارية .
8- الزام الادارة بعمل دراسات تحليلية دورية لاعمال الشركة ى
9- تسهيل الحصول على الائتمان من الشوك
10 متابعة اوجه نشاط المشروع لبحث مدى التقديم في تنفيذ الخطة وايمانا لهذه المزيا خاصة فيما يتعلق بمجال التخطيط والرقابة على تنفيذ الخطة العامة للدولة والتي تعتبر شركات القطاع العام احد الركائز الاساسية لها فقد اخذ المشروع المصري بنظام المزانيات التقديرية # الموازنات التخطيطية حيث نص على ضرورة قيام شركات العينية ومالية والنقدية باعتبارها جزءا من الخطة العامة للدولة
3- حدود الانتفاع بالميزانية بالميزانية التقديرية :
وينبعي علينا ان ندرك ان الميزانية التقديرية لا تعتبر علاجا كاملا لجميع نواحي النفس في الادارة بلا تعتبر اداة ادارية تستخدمها الادارة في نطاق حدود معينة للاسباب الاتية
1-:الميزانية التقديرية تعد على اساس تقديري .فقرة او ضعف البرنامج الموضوع للميزانية التقديرية يتوقف الى حد كبير على صحة هذه التقديرات التي تبنى على الحقائق والبيانات التي يمكن الحصول
كما ان هذه التقديرات يتم الوصول اليها عن طريق دراسة عوامل مختلفة بعضها داخل المشروع والبعض الاخر خارجه :
2-يجب متابعة دراسة الميزانية التقديرية باستمرار وتعديلها بما يجعلها متفقة مع الظروف المتيرة بسبب التحسينات الفنية المستمرة على الانتاج او التغيرات في الطلب مثلا .
3-ان تنفيذ برنامج الميزانية التقديرية لا يمكن ان يحدث اليا دون اشراف جميع الستويات الادارية فالتخطيط لا يكون فعالا اذا الا اذا بذل المسؤولون عن تنفيذ هذه الخطط جهودا مستمرة نحو تحقيق الاهداف التي وضعت من اجلها هذه الخطط ويجب على الادارة في جميع مستوياتها ورؤساء الاقسام ان يتعاونوا ويساهموا في البرنامج الموضوع وان يشعروا بالمسؤولية عند تحقيق او تحسين الاهداف المبنية في الميزانية
4-ان الميزانية التقديرية لا تحل محل الادارة العليا او الادارة التنفيذية ولكنها تعتبر فقط اداة من الادوات التي تعاون الادارة على تنمية اعمال المنشأة في جميع نواحي النشاط المختلفة لها عن طريق التخطط والرقابة
نواحي النقص التي تؤدي الى اضعاف نظام الميزانية التقديرية :
ونذكر فيها الى بعض نواحي النقص التي تؤدي الى اضعاف نظام الميزانيات التقديرية :
*1 -عدم كفاية النظام المحاسبي المالي ونظام المحاسبة التكاليف في المنشاة
2-انعدام روح التعاون التي ينبغي التي ينبغي ان تسود المستويات الادارية المختلفة
3-عدم كفاية الدراسات الخاصة بالاسواق وحالة الطلب واذواق المستهلكين
4-عدم استخدام الكميات بجانب القيمة
5-عدم مراجعة التقديرات ودراستها بمعرفة الادارات المختصة
6-عدم القدرة على تحليل النتائج واستقصاء اسباب الاختلافات والانحرافات
7-عدم مراعاة التنسيق بين المخزون السلعي والانتاج
8-عدم مراعاة القدرة المالية للمشروع .
4-تنفيذ الموازنات التقديرية :
بعد اعداد البرامج تتخذ الاجراءات اللزمة لوضعها موضع التنفيذ ,ويقوم رؤساء الاقسام بتنفيذ البرامج كل فيما يخصه فمدير المبيعات يحدد لكل وكيل من الوكلاء حصة معينة من المبيعات والمصروفات اللازمة لتحقيقها , ويضع مدير الانتاج المبالغ اللازمة لتنفيذ برامج الانتاج كما يراقب كميات المخزون
اما الاقسام الاخرى في المنشاة : فتقوم بتوزيع حصص المصروفات على اوجع النشاط الخاصة ويجب ان تتدخل ادارة المشروع في الاشراف على تنفيذ البرنامج الموضوع وان تبدي توجيهاتها في الوقت المناسب ويتنفيذ ذلك بفحصها للتقارير الدورية بتنفيذ ذلك بفحصها للتقارير الدورية التي تبين مدى ماتم تحقيقه من الخطة الموضوعة على ضوء تقديرات الميزانية
وفي بداية التنفيذ قد تواجه المنشاة بعض العقبات غير المتوقعة التي تؤدي مثلا الى النقص في اوامر الشراء الواردة الى المشروع او عدم امكانية المحافظة على الحدود المرسومة للمصروفات . فاذا اتسمت هذه المعطيات بالاستمرار مما يجعلها تؤثر على جوهر الموازنة التقديرية فانه يحسن تعديل البرنامج باكمله بحيث تؤثر الظروف الجديدة في الاعتبار .ويمكن القول ان الميزانية التقديرية لا تحتفظ بقيمتها الا اذا كانت تمثل برنامجا يمكن تحقيقه , لذلكح ينبغي ان تراجع الموازنة التقديرية مراجعة دورية كما يحسن دائما ان نتناول التقديرات فترات قصيرة في اول الامر وكلما زادت برة المشروع امكن اطالة فترة الميزانية وينبغي ان نتذكر ان اتباع نظام الموازنات التقديرية فلا يؤدي الى تحقيق مزايا كبيرة في السنة الاولى , وكلما طال زمن استخدام نظام الموازنات التقديرية
كلما زادت الخبرة المكتسبة وكلما اصبح في وسع ادارة المشروع ان تحقق احسن النتائج من حيث ضغط النفقات وزيادة الايرادات وخفظ التكاليف والحد من العادم (waste)
ورغم ان المزيا الى تحققها الموازنة التقديرية لا تكون كبيرة في اول الامر الا انها تحقق مزايا غير مباشرة نتيجة اكتشاف موطن الضعف في النظام القائم وتعاون على ارسال التقاليد السليمة واتخاذ القرارات الحكيمة .
كما يتضمن تنفيذ الموازنة التقديرية متابعة النتائج الفعلية ومقارنتها بالتقديرات الموضوعة سلفا والبحث في أسباب الانحرافات واثبات كل ذلك في شكل تقارير إدارية



المراجع:
-عبد العزيز الإمام – الموازنات التخطيطية كأداة للرقابة على حساب الشركات العامة –دار المريخ للنشر
-فركوس محمد –الموازنات التقديرية اداة فعالة للتسيير ديوان المطبوعات الجامعية 1995.

[narimene guellour]

merci bcq
مشكوريين على الجهود المبدولة