منتديات الجلفة لكل الجزائريين و العرب - عرض مشاركة واحدة - مقياس تسيير المؤسسة
عرض مشاركة واحدة
قديم 2011-08-21, 13:53   رقم المشاركة : 6
معلومات العضو
التلمسانية
عضو مجتهـد
 
الصورة الرمزية التلمسانية
 

 

 
إحصائية العضو










افتراضي

يتبع
يهاب صبيح رزيق " العلاقات الصناعية و تحفيز الموظفين" دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع 2001 ص 38
المطلب الثاني:شروط تقديم الحوافز
نظرا لتداخل و صعوبة دوافع العاملين وتنوع أهداف و مهام العمل في ظل متغيرات العصر السريعة،فان اختيار الحوافز المناسبة لتحريك الموظفين بالشكل الذي يحقق أهدافهم و أهداف منظماتهم تعتريه بعض الصعوبات ،غير أن الأبحاث و الدراسات الحديثة تقترح بعض الشروط لتقديم الحوافز و كفايتها من بينها :
- سهولة فهم السياسات والإجراءات التي تقررها المنظمة أثناء تقرير النظام .
- أن ترتبط هذه الحوافز ارتباطا وثيقا بالجهود الذهنية أو البدنية التي يبذلها المنظف أو العامل في تحقيق الحد الأدنى للأداء و الإنتاجية.
- أن يقرر صرفها أو تقديمها للموظفين أو العاملين في المواعيد المحددة و المتقاربة .
- أن ترتكز هذه الحوافز على أسس و مستويات مقبولة.
- أن تأخذ شكل الاستمرار أو الانتظام في التقديم.
- أن ترتبط ارتباطا وثيقا و مباشرا برسالة لو أهداف المنظمة.
- أن ترتبط و تتصل اتصلا مباشرا بدوافع العاملين.

أ- أن تواكب هذه الحوافز المتغيرات الاقتصادية و الاجتماعية والنفسية و الحضارية التي تمر بها البلاد،و التي تأثر على سلوك العاملين و رغباتهم و توقعاتهم .
- أن لا تتدخل فيها المنازعات الشخصية أو العلاقات أو السلطات و المحتويات .
المطلب الثالث:خصائص نظام الحوافز الفعال
يجب أن يتسم نظام الحوافز ببعض من أهمها:
1- القابلية للقياس:يجب أن تترجم السلوكات و التصرفات و الانجاز الذي سيتمتحفيزه في شكل يمكن تقديره و قياس أبعاده.
2-إمكانية التطبيق:ويشير هذا إلى تحري الواقعية و الموضوعية عند تحديد معايير الحوافز بلا مبالغة في تقدير الكميات أو الأوقات ...
3-الوضوح و البساطة:لابد من وضوح نظام الحوافز و إمكانية فهمه و استيعاب أسلوبه و الاستفادة منه و ذلك من حيث إجراءات تطبيقية .
4-التحفيز:يجب أن يتسم نظام الحوافز بإثارة همم الأفراد و حثهم على العمل و التأثير على دوافعهم لزيادة إقبالهم على تعديل السلوك و تحقيق الأداء المنشود.
5-المشاركة:يفضل أن يشارك العاملون في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عليهم مما يؤدي لتبنيهم و تحسمهم،و زيادة إقناعهم به و الدفاع عنه.
6-تحديد معدلات الأداء:يعتمد نظام الحوافز بصورة جوهرية على وجود معدلات محددة وواضحة،و موضوعية للأداء.
7-القبول:يتسم النظام الفعال للحوافز بقبوله من جانب الأفراد المستفيدين منه و إلا فقد أهميته و تأثيره لتحقيق أهدافه المرجوة .
8-الملائمة:تفقد الحوافز أهميتها إذا حصل جميع العاملين على نفس المقدار منها، إذ يجب أن تعتمد في مدخلها و طرقها على مراعاة الاختلافات في المستويات الإدارية و الأعمار السنية و الحاجات الإنسانية و الكميات و الأرقام و الجودة...و غيرها من معايير تحديد مقدار الحوافز.
9-المرونة:يجب أن يتسم نظام الحوافز بالاستقرار و الانتظام إلا أن ذلك لا ينفي إمكانية تطوير أو تعديل بعض معاييره إذا استدعى الأمر.
10-الجدوى التنظيمية:يجب أن يكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها و أرباحها أو نتائج إعماله، وذلك بمقارنة نتائج أعمال المنظمة قبل و بعد النظام .

11-التوقيت المناسب:تتعلق فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت،فالثواب الذي يتبع السلوك بسرعة أفضل من ذلك الذي يتم بعد فترة طويلة من حدوث الفعل و الصرف .
المطلب الرابع:مراحل تصميم نظام الحوافز

الفرع الأول:تحديد هدف النظام
تسعى المنظمات إلى أهداف عامة و استراتيجيات محددة،و على من يقوم بوضع نظام الحوافز أن يدرس هذه جيدا،و يحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز و قد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح أو رفع المبيعات و الإيرادات أو قد يكون تخفي التكاليف أو التشجيع على الأفكار الجديدة،أو تشجيع الكميات المنتجة أو تحسين الجودة أو غيرها من الأهداف.

الفرع الثاني:دراسة الأداء
تسعى هذه الخطوة إلى تحديد و توصيف الأداء المطلوب ،كما تسعى إلى تحديد طريقة لقياس الأداء الفعلي،إن تحديد و توصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي:
- وجود عدد سليم للعاملين.
- وجود وظائف ذات تصميم سليم.
- وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل.
- وجود ظروف عمل ملائمة.
الفرع الثالث:تحديد ميزانية الحوافز
و يقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي يتفق على هذا النظام،و يجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية:
قيمة الحوافز و الجوائز:و هو يمثل الغالبية العظمى لميزانية الحوافز و تتضمن بنودا جزئية مثل المكافآت، العلاوات، الرحلات، الهدايا و غيرها.
التكاليف الإدارية:و هي تغطي بنودا مثل التكاليف لتصميم النظام و تعديله والاحتفاظ بسجلاته و اجتماعاته و تدريب المديرين على النظام.
تكاليف الترويج:وهي تغطي بنودا مثل النشرات و الكتيبات التعريفة و الملصقات الدعائية و المراسلات و خطابات الشكر و الحفلات متضمنة بنودا خاصة أخرى بها.


المبحث الثالث:نتائج أهمية نظم الحوافز
المطلب الأول:أهمية نظم الحوافز
لنظم الحوافز دورا فعالا و أهمية كبيرة في تحقيق الكثير من الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها و ذلك عن طريق تحفيز الأفراد بشكل فعال و كفؤ.
و تتمثل أهمية نظم الحوافز من خلال الكثير من الفوائد و المزايا التي تحققها،من أهمها مايلي:
1 - تحقق نظم الحوافز زيادة في عوائد المنظمة من خلال رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين،إذ أن الاختيار السليم للحافز يؤدي إلى دفع العاملين إلى زيادة الإنتاج و تحسين نوعه
2 - تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات العاملين و طاقاتهم و استخداماتها أفضل استخدام،و هذا يؤدي إلى اختزال في القوى العاملة المطلوبة و تسخير الفائض منها إلى منظمات أخرى قد تعاني من نقص في القوى العاملة.
3 - تعمل على تحسين الوضع المادي و النفسي و الاجتماعي للفرد العامل و ربط مصالحه بمصالح المنظمة.

4 - تعمل على تقليص كلف الإنتاج من خلال ابتكار و تطوير أساليب العمل و اعتماد أساليب ووسائل حديثة من شانها تقليص الهذر في الوقت و المواد الأولية و المصاريف الأخرى.
5 - تساهم في خلق الرضا لدى العاملين عن العمل مما يساعد في حلا لكثير من المشاكل التي تعاني الإدارات منها مثل انخفاض قدرات الإنتاج و ارتفاع معدلات الكلف و الغياب و المنازعات و الشكاوى و دوران العمل.
المطلب الثاني:نتائج التحفيز
تترتب على تطبيق نظام الحوافز عدة نتائج أهمها:
النتيجة الأولى:
إن توفير الحوافز المناسبة المتعلقة بالمكانة و المنصب يؤدي إلى اتجاه المنظمة نحو النمو للتوسع و ربما كانت الحوافز هي الأساس أو المبرر لتضخم المنظمات الصناعية كانت أم حكومية أم سياسية فالنمو يعني فرصا اكبر لتوفير معظم أنواع الحوافز، و لذا ينظر إلى كبر حجم المنظمة على انه يتيح فرصة أوسع للحوافز،و يلاحظ انه ما لم تكن المنظمة ناجحة فان نموها يؤدي إلى القضاء عليها.
النتيجة الثانية :
إن المنظمات الضخمة تنمو فيها اتجاهات تسلطية تركز على الإنتاج و تنفيذ العمليات الضرورية المحددة سلفا.وهي بذلك لا تساعد على تنمية اتجاهات التجديد و الابتكار. و يزيد من قوة هذه الحقيقة إن الإنتاج الضخم و بالجملة قائم على أساس تكرار عمليات نمطية في إطار تنظيم محكم و طرق رسمية مقررة.وهذا يعيق تنمية المهارات الفنية و الإدارية و بذلك تتضاءل فرص الأشخاص اللذين لديهم استعداد وطموح،و يصبح أمر تشجيعهم مرتبطا بمدى تذليل العقبات المشار إليها.
النتيجة الثالثة:
انه ينبغي على النظام الاختيار الأصح للتعيين و الترقي و المكافأة.إن توزع الحوافز على أساس قيمة الفرد في الإنتاج و مدى إسهامه في تحقيق أهداف المنظمة.وهذا هو أساس قيمة اهتمام المنظمات بالحوافز المادية و غير المادية.
على انه ينبغي على المنظمات التي تعتمد على الحافز المادي كأساس لرفع العمل و إطلاق الطاقات الكامنة لدى العاملين.
النتيجة الرابعة:
انه بينما تبدو أهمية الحافز المادي في إشباع الحاجات البيولوجية للفرد،فان هذا الحافز يمكن أن يعمل ايا على إشباع بعض الحاجات الاجتماعية لديه.و مثال ذلك حصول الشخص على مكافأة تشجيعية.فالدخل المادي من المكافأة ليس أداة إشباع للحاجات المادية فحسب،و إنما يصبح له مدلوله الاجتماعي كمكافأة عن الامتياز و التفوق و دليل على تقدير الإدارة للعامل المجد.
النتيجة الخامسة :
إن هناك اعتقادا له مبرراته بان معظم نظم الحوافز تؤدي إلى انخفاض مستوى الإنتاج وهذا يحتم من الناحية الاقتصادية إن توفر إلى جانب الحوافز نوعا من الرقابة يمن احتفاظ الإنتاج بمستوى الجودة المقررة.فبهذه الطريقة يحقق الإنتاج العائد المناسب الذي يساعد بدوره في منح المزايا الإضافية.

الخـــاتـــــمـــــة:
إن نجاح أي مؤسسة مرتبط بالدرجة الأولى بنوعية اليد العاملة المستخدمة، فإذا كان هؤلاء العمال أكفاء كان هناك حسن استعمال للموارد الأخرى من بينها الآلات .و بالتالي الجودة في الإنتاج و العكس صحيح,و من هنا تظهر أهمية التكوين و دوره في تنمية القدرات المهنية للعمال.
فالمؤسسة تطمح دائما إلى أهدافها و التي القول أنها مرتبطة ارتباطا وثيقا بمدى فعالية اليد العاملة ,كما لا ننسى أن التكنولوجية هي في تطور مستمر مما يحتم على المؤسسة مسايرة هذا التطور و إدخال كل ما هو جديد عن طريق التكوين في الخارج أو غير ذلك من أنواع التكوين, وأيضا يجب توفير كل ما تحتاجه المؤسسة من أموال باعتبارها موردا لا نرى نتائجه إلا في المستقبل


.
التخطيط
الفصل الثاني : المؤسسة و المحيط
i- تعريف و مكونات المحيط :
إن المؤسسة الاقتصادية ليست بمعزل عن العالم الخارجي المتواجدة فيه فنشاطها يتمركز وسط محيط اقتصادي و جغرافي معين و في فترات زمنية مختلفة كل واحدة منها تتميز بخصائص معينة .
فأداء المؤسسة يتأثر بمجموعة من العوامل المختلفة و المتشابكة ، و يأخذ هذا المحيط أبعادا متعددة من ما هو اقتصادي و منها ما هو سياسي و اجتماعي و ثقافي .
و يتمركز كل عامل بخصائص معينة تميزه عن العوامل الأخرى ، فهو يتأثر بها و يؤثر فيها بشكل تبادلي ، و تتأثر المؤسسة الاقتصادية بنوعين من العوامل .
1- عوامل داخلية
2- عوامل خارجية

البيئة السياسية العنصر البشري
البيئة القانونية الإدارة
البيئة الاقتصادية طبيعة العمل
البيئة الاجتماعية بيئة العمل
العوامل الفنية

أما من حيث المعنى فقد وردت تعاريف متعددة تحاول إعطاء توضيحات حول معنى محيط المؤسسة و من هذه التعاريف :
1- ما يراه dill من أن محيط العمل الخاص بالمؤسسة هو " ذلك الجزء من المحيط الإداري الذي يلائم عملية وضع و تحقيق الأهداف الخاصة بالمؤسسة ، و يتكون هذا المحيط من خمسة مجموعات من المتعاملين،و هي الزبائن و الموردين و العاملين و المؤسسات المنافسة ، بالإضافة إلى جماعات الضغط و التأثير كالحكومات و اتحاد العمال و غيرها(15)
2- أما التعريف الثاني فيرى صاحبه " p.filho " أن المحيط الذي تعمل فيه المؤسسة ينضوي على ثلاثة مجموعات من المتغيرات ، مجموعة الأولى تضم متغيرات على المستوى الوطني مثل العوامل الاقتصادية و الاجتماعية و السياسية ، أما المجموعة الثانية فهي متغيرات تشغيلية بكل المؤسسة ، ترتبط بمجموعة من المتعاملين معها ، مثل الهيئات و التنظيمات الحكومية الإدارية و مؤسسات التوزيع أما المجموعة الثالثة فتضم المتغيرات المتعلقة بمحيط المؤسسة الداخلي من عمال و مديرين و غيرهم (16)
i- المحيط المباشر ( العوامل الداخلية ) (17)
و يتكون المحيط المباشر للمؤسسة من مجموعة من العوامل التي تتفاعل و تؤثر في المؤسسة و نذكر منها :
1- العنصر البشري :
و هو أهم عنصر في المؤسسة إذ يعتبر الإنسان وسيلة و هدف لكل جوانب عملية الإنتاج فجودة الإنتاج و ارتفاع مردودية المؤسسة تتوقف على مدى مهارة العنصر البشري . و هذا ما يدفع بالمؤسسة إلى محاولة جلب كل من لديه القدرة و المهارة على التأثر في العملية الإنتاجية ، و يستلزم عن ذلك كشرط ضروري غعطاء الفرد البشري الأهمية المادية اللازمة و العناية المعنوية الضرورية بهدف تحسيسه بروح المسؤولية .
2- الجهاز البشري :
إن فؤرض هذا العنصر نفسه من خلال عملية التخطيط و التنظيم و التنسيق بين مختلف فروع المؤسسة و مصالحها سيعطي دفعا قويا لجميع النشاطات ، و تزداد الكفاءة و الفعالية و العكس صحيح أيضا ، فأي ضعف للإدارة في دعامة من دعائمها سيكون سببا في عجز و نقص الإدارة ككل .
3- بيئة العمل :
توجد عناصر عديدة تحيط بالفرد أثناء أدائه لوظيفته ، و ما يعرف بمكونات البيئة الداخلية من علاقات اجتماعية تنظيمية أفقية دراسية ، كنظام الحوافز و الاتصال و العلاقات ، و الأجور أو ما يسمى بالعوامل المنظمة التي لها تأثير بالغ الأهمية على السلوك الأدائي للعنصر البشري .

4- العامل التكنولوجي :
إن الأجهزة و المعدات التي تمتلكها المؤسسة تؤثر إلى درجة كبيرة في العملية الإنتاجية ، إذ تحيط بهذا العامل بعض العناصر الواجب توفرها حتى تكون له الفعالية المطلوبة و منها :
التحكم في الأجهزة التكنولوجية .
الصيانة المستمرة للمعدات .
توفير قطع الغيار في الوقت المناسب
5- النظام القانوني :
و يحدد هذا العنصر الحقوق و الواجبات على العمال و المؤسسة ، و لمختلف المتعاملين الاقتصاديين مع المؤسسة ، إذ أن الاتصاف بالمرونة مع المتغيرات الظرفية للقوانين يعطي أكثر كفاءة و مردودية و يساعد كثيرا على جلب أكبر عدد ممكن من الزبائن .
Ii-2- المحيط غير المباشر :
يتكون من جميع العناصر التي تحيط بالمؤسسة و لها تأثير على أداء و فعالية للمؤسسة ومنها :
1- المحيط الاقتصادي :
و يشتمل على مختلف العمليات و الأنشطة الخارجية المساعدة على عملية الإنتاج والاستغلال ، من موارد طبيعية ، توفر المعلومات الاقتصادية من أجل إتمام العملية الاقتصادية و لعل أهم هذه العناصر .
الإطار العام للاقتصاد ( اشتراكي موجه ، رأسمالي حر ) .
السياسات المالية و النقدية .
المنافسة المحلية و الأجنبية .
الإنفاق الحكومي .
الأسواق المالية و مدى مرونتها .
مرونة النظام البنكي .
التغيرات الاقتصادية في مجال الأسعار ، القدرة الشرائية ، نسبة البطالة .
2- المحيط الثقافي و الاجتماعي :
إن المعايير الثقافية التي تحكم مجتمع تؤهل فيه قيما و سلوكات حضارية ، فالإنسان سلوكه وثقافته في تفاعل مع المؤسسة و ما تقدمه من منتوجات ، فالدوق الثقافي الراقي يتطلب إشباع رغبات من نوع خاص ، و بذلك فهو يدفع بالمؤسسة إلى تلبية تلك الرغبات ، إن تقاليد مجتمع و قيمته و فلسفة في الحياة ، و دينه كلها عناصر ينبغي احترامها ، و هو يمثل بذلك فضاءا يجب احترامه و هدفا يستلزم بلوغه .
العادات و التقاليد السائدة .
المعتقدات الدينية .
المستوى الدراسي و نسب الأمية .
الهيئات العمالية و الجمعيات .
المحيط السياسي و القانوني:
و هو الحيز الذي تحدد فيه و تبنى عليه العلاقات بين الأفراد و بين المواطن و السلطة ، حيث أن طبيعة النظام السياسي و الاستقرار السياسي و القوانين التشريعية و التوجهات السياسية الداخلية و الخارجية كلها قيود تبني المؤسسة على أساسها سياستها الاقتصادية .
4- المحيط العلمي و التقني :
هو مجموع المعطيات و التطبيقات التي تحث على خلق و تطوير المعارف تنجم عنها بدل مجهودات علمية من أجل البحث و التنمية العلمية .
إن الاهتمام بهذا الجانب يدخل على المؤسسة أحدث التقنيات و التطبيقات الجديدة و كذلك يمكنها من التعرف على الأساليب الحديثة في التسيير و نتائج البحوث العلمية المختلفة و هو ما يدفع بالمؤسسة إلى تحسين أدائها و ارتفاع مردوديتها حتى تتمكن من مواجهة المنافسة المحلية و الأجنبية .
5- المحيط الإيكولوجي :
حيث ازداد الاهتمام في الآونة الأخيرة بهذا العنصر و أصبح بمثابة قيد حقيقي يهدد وجود المؤسسات بأكملها حيث أن حجم التلوث الصناعي و النفايات المنتجة و الصعوبة التي تجدها المؤسسات في تصريفها أصبحت تشكل مشكلا أمام المؤسسة خصوصا مع السياسات المحلية و الدولية الهادفة إلى حماية البيئة من التلوث .
فإذا كان هذا هو المحيط فما هي الأسباب التي تدفع إلى الاهتمام به ؟ و هي الدوافع التي جعلت المؤسسة تعطي هذه الأهمية ؟ و ما هي أهمية دراسة المحيط من طرف المؤسسة.
أهمية دراسة المحيط (18) :
1- لا تعيش المؤسسة بمعزل عن العالم الخارجي فهي تنمو في وسط مليء بالعناصر التي تتفاعل معها مثل الأسواق و إدارات المؤسسات الأخرى .
2- تنوع القيود الثقافية و الاجتماعية و السياسية و اختلاف العادات و التقاليد .
3- تطور الأسواق الكبير و ارتفاع الأذواق و الاحتكاك الموجود بين الأمم .
4- استعمال المؤسسة لموارد المحيط المختلفة .
5- تأثر أفراد المؤسسة من عمال و مسيرين بالعوامل الاقتصادية و الاجتماعية و الثقافية المحيطة بهم .
* فلهذه الأسباب و لأخرى تسعى المؤسسة إلى أن تكون في تواصل مستمر مع المحيط و مع المتغيرات التي تحدث فيه حتى تواكبها و تلبي بالتالي احتياجات المجتمع المتزايدة من جهة و تبني لها مكانة مرموقة في السوق .

Ii- الآثار المتبادلة بين المؤسسة و المحيط :
Ii-1- آثار المحيط على المؤسسة : (19)
1- الأثـر التكنولوجي :
إن الآلات و المعدات التي تستعملها المؤسسة لها من التأثير ما يسهم بدرجة كبيرة في العملية الإنتاجية و يتوقف ذلك على عدة شروط منها :
مستوى تطور الآلات و المعدات – ملاءمة التقنيات المستعملة – توفير قطع الغيار – محاولة التهرب من مشكلة التبعية في تصليح الآلات .
إن المحيط تزداد فيه حدة المنافسة لذلك وجب على المؤسسة استخدام كامل طاقاتها و الحفاظ عليها
2- الأثـر الإنساني :
إن محيط المؤسسة بصفة عامة يتكون من عناصر متعددة لا نستطيع أن نرتب أهميتها في العملية الإنتاجية إلا عنصرا واحدا و هو الإنسان ، إذ يلعب في هذه الحياة الدور الأول لأن كل شيء في الدورة الإنتاجية يرتبط بوجوده و قدراته و تكوينه فالعامل بمهاراته يؤثر إيجابيا في السلع التي ينتجها عن طريق الآلات و المعدات التي يعمل عليها ، هذه المهارة التي يكتسبها من خلال التكوين المتواصل و التعليم الجيد .
إن الاهتمام بالإنسان كعنصر فعال في الحياة الاقتصادية معنويا و ماديا سيكون له الفعالية اللازمة في عملية رفع الإنتاج فهو بذلك يساهم في رفع عملية الإنتاج ، يحسن نوعية السلع ، يحافظ على المعدات و الأدوات.
كما يساهم في التأثير على المؤسسة من خلال ما يستهلكه من سلع و خدمات ، فالثقافة الاستهلاكية لدى الإنسان تؤثر بصفة مباشرة على المؤسسة ، فإذا كان الفرد يميل أكثر للسلع و المنتجات المحلية فإن المؤسسات المحلية ستلاقي صعوبات في تصريف منتوجاتها إلى حد الإفلاس و العكس صحيح فكلما كان استهلاك المواد المحلية في المستوى كلما ساهم ذلك في توسيع المؤسسة لنشاطها و من ثم إمكانية توظيف عدد إضافي من العمال .
3- الاستغلال العقلاني للمواد الأولية :
إن التموين الغير منتظم للمواد الأولية التي تحتاجها المؤسسة في عمليتها الإنتاجية يساهم بدرجة كبيرة في نسبة التعطلات التي تقع فيها معظم المؤسسات التي لا تخطط لأجل ذلك ، إذ أصبحت هذه العملية مهمة للغاية في الاقتصاديات المعاصرة ، و تتوقف على مدى مهارة مسيريها .
إن الاستغلال العقلاني و المحكم لهذه المواد عن طريق تسيير علمي للمخزون سيكون له الأثر الإيجابي في تموين المؤسسة بما تحتاجه في الوقت المناسب .
Ii-2 – تأثير المؤسسة على المحيط : (20)
إن تواجد المؤسسة الاقتصادية داخل حيز يجعل منها عنصر يؤثر في ذلك المحيط و يتأثر به و يتفاعل مع مكوناته و ذلك عن طريق ما تطرحه لهذا المجتمع من خدمات و سلع ، و من الآثار التي تخلفها المؤسسة على المحيط نجد :
1- مناصب العمل :
إن أهم المشاكل الاقتصادية التي تعاني منها المجتمعات و خاصة المتخلفة منها البطالة ، فدور المؤسسات الاقتصادية تعمل حسب قدراتها على توفير مناصب عمل و بالتالي تقليص مستوى البطالة ، و الحالة العكسية صحيحة دائما ، إذ أن إفلاس المؤسسات و تصفيتها أو عجزها جزئيا أو كليا سيؤثر على مستوى البطالة ، إذ أن تسريح العمال يزيد من عدد البطالين و تزداد هذه الحالة تعقيدا في المجتمع الذي يدخل إصلاحات اقتصادية على مؤسساته سواءا بإعادة هيكلتها أو خوصصتها .
2- تأثيرات جانبية :
إذا ما قلصت المؤسسة من عدد بطالي المجتمع يعني ارتفاع استهلاك السلع و الخدمات التي تقدمها المؤسسة و ذلك بارتفاع كتلة الأجور التي تغير من طريقة معيشة السكان فتصبح أكثر استهلاكا و بالتالي تصبح المؤسسة أكثر مبيعا .
3- التأثير الاقتصادي :
تعتبر المؤسسة نواة أي اقتصاد إذ يعتبر إنشاء المؤسسات عنصرا فعالا في تحريك عجلة الاقتصاد ككل و ذلك بإنشاء مجمعات سكنية حولها و منشئات خدمية و غير ذلك .
و من جهة أخرى فهي تساهم في عملية التكامل الاقتصادي للمجتمع و ذلك عن طريق التبادل الذي ينجم عن تبادل السلع بين المؤسسات ، إذ تستعمل بعض المؤسسات منتجات نصف مصنعة لمؤسسات أخرى للتحصل على منتوجاتها .
خاتمة :
مما سبق يتضح لنا حجم التداخل بين المؤسسة و المحيط من خلال الأثر المتبادل بينهما وسعي المؤسسة لأن تكون في تواصل دائم و مستمر مع المحيط و المتغيرات التي تحدث فيه حتى تواكبها و تلبي بالتالي حاجيات المجتمع المتزايدة و تبقي لنفسها مكانة مرموقة في السوق .
و لهذا فإن القوى العمومية لها مسؤولية كبيرة في تهيئة المحيط العام للمؤسسة الاقتصادية وذلك بهدف إعطاء دفع جديد للمؤسسات و تحرير القدرات الإبداعية المتاحة و المتوفرة فأصحاب القرار لهم السلطة الكافية من أجل أخذ التدابير اللازمة من أجل تهيئة المحيط القانوني و الإداري والتنظيمي الذي يسمح بالوصول إلى المستوى المطلوب من الكفاءة . ذلك أن علوم التسيير أصبحت أكثر دقة ، فقد أضحت تبتعد شيئا فشيئا عن الارتجال الذي اصبح الميزة الخاصة التي تسيطر على مؤسساتنا الاقتصادية ، و بالتالي فإن أي تسيير استراتيجي يستدعي تحليل مكونات المحيط ومعرفة الفرص و التهديدات الموجودة فيه من أجل إعطاء إنتاج و فاعلية أكثر و بغير هذا فإن الخسارة هي الأقرب


نظريات ومدارس الادارة وتطورها



مقدمة
تعريف الادارة
ان وضعتعريف محدد وشامل للمصطلحات فى العلوم الاجتماعية بصفة عامة وفى الادارة بصفة خاصةمن الامور الصعبة الشائكة ، لان الانسان بطبعه كائن ديناميكى ومتطور ومتغير ،بالإضافة الى التأخر الكبير فى الاهتمام بعلم الادارة وبنائها النظرى ، وتعددالعلوم التى تدرس الادارة وكل علم او مدرسه تدرس الادارة من الزاويه الخاصة بهاوبالتالى تتعدد التعريفات

وفيما يلى بعض منها:

• الادارة هى تحديدما يجب ان يقوم به العاملون من اجل تحقيق الاهداف المحددة ثم التاكد من انهم يقومونبذلك بأفضل الطرق واقل التكاليف.

• الادارة هيا تحديد الاهداف المطلوبانجازها وتخطيط وتنظيم وقيادة وتوجيه ورقابة جهود المرؤوسين من اجل تحقيق هذهالاهداف بأقصى كفاءة.

• الادارة هي تنظيم استخدام الموارد المادية والماليةوالبشريه من اجل تحقيق اهداف محددة.

• الادارة هيا انجاز الأشياء والوصولالى الاهداف من خلال الأخرين.

• الادارة هى قيادة مجموعة من الأفراد للوصولالى هدف محدد بصرف النظر عن طبيعة او مشروعية هذا الهدف.

• الادارة هيتحديد الاهداف المطلوب تنفيذها وتخطيط وتنظيم وتوجيه وقيادة وتنسيق وتنمية جهودومهارات العاملين من اجل تنفيذ هذا الهدف.

الادارة بين العلم والفن....

• الادارة كعلم:
مجموعه من المبادىء والاسس والقوانين والنظرياتالخاصة بقيادة وتوجيه جهود وأنشطة المرؤوسين نحو تحقيق هدف محدد.

• الادارةكفن:
مجموعه من المهارات والقدرات والمواهب والخبرات التى يكتسبها المديرون منواقع الممارسة الفعلية والخبرة العملية.

ورغم كل الجهود المبذولة لتحويلالادارة الى علم له أصول ومبادىء ونظريات ، ورغم الاتجاه الواسع نحو استخدامالأساليب الرياضية والإحصائية وبحوث العمليات فى كافة فروع الادارة ، ورغم محاولةالاستفادة من العلوم السلوكية وعلم النفس والاجتماع وتطبيق مبادئه فى مجال الادارةنجد التالى:

• لا زال المديرين يتخذون قراراتهم على أساس الحدس والتخمينوالبديهية

• لازالت المشكلات الادارية أصعب من ان توضع فى شكل قوالب رياضيةاو أنماط عملية ثابتة ومستقرة.

• نجد ان هناك فروق بين الدول المتقدمة وبينالدول النامية فى طبيعة الادارة كعلم وفن

- الادارة فى الدول المتقدمة علماكثر منها فن بمعنى ان الادارة فى هدذه الدول تعتمد على التفكير العلمى وعلى المنهجالعلمى فى اتخاذ القرارات وفى القيام بوظائف الادارة على اساس النظريات والمبادىءوالأصول العلمية.

- الادارة فى الدول المتخلفة فن اكثر منها علم بمعنى انهاتعتمد على المهارات والخبرات الشخصية اكثر منها على المبادىء والأصول العلمية بليمكن القول ان الادارة تقترب من العشوائية فى هذه الدول أكثر منها الى العلم.

- نفس القول صحيح عند الحديث عن المنظمات المتقدمة والناحجة والمنظماتالفاشلة فالادارة فى الاولى علم ثم فن وفى الثانية فن اكثر منها علم.

نستنتج من ذلك ان الادارة تجمع بين العلم والفن وتختلف درجة اقترابها منالعلم او الفن باختلاف نوع وحجم المنظمات وظروف البيئة المحيطة بها والعاملين بهذهالمنظمات.


العوامل الممهدة لظهور علم الادارة:

ان تطبيقالادارة وممارستها فى الواقع بدا منذ فجر التاريخ وبداية ظهور المدنية ، فإذا نظرناللمصريين القدماء نجد ان عندهم قدرات ادارية فعّالة فى بناء الاهرامات والمعابدوادارة شئون دولتهم وينطبق نفس الشىء على الحضارات القديمة مثل الصين وبابلوالإمبراطورية الفارسية والرومانية وقدم المسلمون نماذج مبهرة فى مجال الادارةجعلتهم ينتقلون من حياة البداوة الى دولة مترامية الأطراف ذات حضارة عظيمة.

ولكن دراسة الادارة كعلم له مبادىء ونظريات لم يبدأ إلا نتيجة للثورةالصناعية أواخر القرن التاسع عشر ، وما صاحبها من ظهور اختراعات عديدة الذى أدى الىتقدم الصناعة الآلية بشكل كبير وإنشاء المصانع الكبرى والتوسع فى الإنتاج

ومن الأسباب التى أدت لظهور علم الادارة ما يلى:

1. اتساع حجمالمشروعات والتوسع والتطور أدى الى كبر وتعقد مشاكل ادارة هذه المشروعات.

2. ظهرو الشركات المساهمة على نطاق واسع مكن عدد كبير من اصحاب رؤوسالاموال من استثمارها عن طريق شراء الاسهم ومع ازدياد عدد حاملى الاسهم اصبح منالصعب عليهم ادارة المشروع ، فكان من الضرورى وجود فئة من المديرين المحترفين عليهمادارة المشروع مما ادى الى فصل الادارة عن ملكية المشروع ، وعلى هذا الاساس اصبحتفئة المديرين هى المسئولة عن نجاح المشروع او فشله ، مما دفعهم للبحث عن اساليبادارية افضل لاداء مسئولياتهم نحو اصحاب رأس المال ، وبهذا انتقلت السيطرة علىالمشروعات من طبقة الملاك الى طبقة المديرين ، واطلق على هذا التحول اصطلاح الثورةالادارية.

3. تطبيق مبدأى تقسيم العمل والتخصص: مع كبر المشروعات ثم تطبيقمبدأى تقسيم العمل والتخصص ادى ذلك الى سرعة أداء العمل وإتقان الأفراد لأعمالهمالمتخصصة وزيادة الانتاج بكميات كبيرة ، ولكن ادى هذا الى ظهرو مشاكل ادارية منهاضرورة التنسيق والتخطيط بين اجزاء العمل وكذلك الرقابة الجيدة على العمال.

4. مع زيادة عدد المشروعات الخاصة فى ظل النظم الرأسمالية وُجدت العديد منالمشاكل لتعارض مصالح الافراد مع مصلحة المجتمع فى اغلب الأحيان ، فكان ان تدخلتالدولة بأشكال مختلفة من الضوابط لتوجيه وضبط حركة المشروعات الخاصة مثل قوانينحماية المستهلك ورقابة جودة المنتجات او تحديد حد ادنى من الأجور وتشيع المشروعاتببعض الامتيازات مثل الإعفاءات الجمركية او الضريبة ، وقد ضاعف ذلك من اعباءومسئولية ادارة المشروع وتطلب الامر ضرورة قيام المديرين بالتعمق فى دراسة علاقةالمشروع بالدولة والمجتمع والتشريعات المنظمة لذلك.

وقد ظهر عدد من رجالالادارة والباحثين الذين حاولوا معالجة مشاكل الادارة بالأسلوب العلمى المنظم بدلامن الاعتماد على أسلوب التجربة والخطأ ، مما أدى الى ظهور اتجاهات ومناهج مختلفةلدراسة الادارة وفيما يلى نبذة مختصرة لهذه المدارس او المداخل حسب تطورها التاريخى.



مدخل الادارة العلمية
ارتبطت افكار الادارة العلمية باسمفردريك تيلور ( 1856 – 1915 ) وكان يعمل مهندس باحدى شركات الصلب بالولايات المتحدةالامريكية ، وكان الهدف الاساسى للادارة هو الحصوزل على اكبر قدر من الرفاهية لصاحبالعمل مصحوبة باكبر قدر من الرفاهية الممكنة للعامل ، ويكون ذلك عن طريق الزيادة




فىانتاجية الافراد.

وقد لاحظ تيلور ان تحقيق الزيادة فى الانتاجية يحده قيدان:
• جهل الادارة بالطرق العلمية اللازمة لتحديد كمية العمل وزمنه
• كسل اوتكاسل العمال فى تأدية العمل بسبب الميل العريزى فى الانسان ناحية الكسل ، ومنناحية اخرى عدم وجود حافز تشجيعى لزيادة الجهد فى تأدية العمل من ناحية أخرى.

ويتلخص اسلوب الادارة العلمية عند تيلور فى ان هناك دائما طريقه نموذجيةأو نمطية لاداء اى عمل وان هدف الادارة العلمية هو التوصل او التعرف على الاسلوبالوحيد الافضل لاتمام العمل بشكل امثل.

فقد لاحظ تيلور ان كل عملية يقومبها العامل تتكون من عدة حركات بسيطة ، يمكن تحليلها وقياس الوقت الذى تستغرقه هذهالحركات باستخدام ساعة التوقيت الخاص ، وذلك بغرض اختصار وتفادى الحركات الغيرضروريه وتحسين الاداء ، ثم تحديد الوقت النموذجى لاداء كل عملية يقوم بها العامل ،وسميت هذه الطريقة باسم " دراسة الوقت والحركة" .

فقام فى بعض الحالاتبدراسة الجانب المادى للعمل فوجد مثلا ان الوزن الامثل لحمولة الجاروف هي 22 رطل ،وان هناك شكل مناسب لكل نوع من انواع الجرف . وفى حالات اخرى قام بدراسة الجانبالبشرى للعمل فوجد انه من الممكن تدريب العامل الذلايقوم بمناولة الحديد الخاملعربات السكة الحديد بحيث تزداد الحموله التى يقوم بمناولتها من 12.5 طن الى 47.5طن يوميا اى زيادة فى انتاجية الفرد الى ما يقرب من اربعة امثالها (400%) .

وتتلخص مفاهيم تيلور عن الادارة العلمية فيما يلى:

1. التخلى عنالمفاهيم القديمة فى الادارة القائمة على التجربة والخطأ وإحلال الأساليب العلميةمحلها.

2. استخدام الطرق العلمية فى اختيار وتدريب العمال.

3. البحث عن احسن طريق ممكنة لأداء اى عمل معين وتحديد الوقت الأمثل الذى يجب على انيستغرقه الأداء.

4. ايجاد وتنمية نوع من الصداقة والتعاون التام بينالادارة والعمال.

5. التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها عن وظيفة التنفيذ ،اى يكون هناك تقسيم عادل للمسئولية بين الادارة والعمال ، على اساس قيام الادارةبمهام تخطيط العمل على ان يتولى العمال مهام التنفيذ.

6. مشاركة العمالماليا فى المكاسب التى تتحقق نتيجة ارتفاع الكفايه الانتاجية والربح ( نظام الحوافزالتشجيعية للعمال) .

7. تطبيق مبدأ التخصص فى وظائف الاشراف ، بمعنى تقسيمعمل المشرف العام الى عدة أجزاء يتولى كل جزء ملاحظ مباشر مثل ملاحظ لاوامر التشغيلوملاحظ للأمن وملاحظ لجودة الانتاج وبالتالى يتلقى العامل الواحد تعليماته من اكثرمن ملاحظ مباشر.

وقد قوبلت حركة الادارة العلمية فى الولايات المتحدةالامريكية بمقاومة عنيفة وخاصة من النقابات العمالية ، وتركز النقد فى ان تيلورتعامل مع الانسان كتعامله مع الآلة وتجاهل العلاقات الإنسانية ، واعتبر ان زيادةالأجر هو المحرك الأساسى لرفع مستوى الأداء ، كما حصر اهتمامه بالمستوى التشغيلىللمصنع واغفل النواحى الادارية الأخرى.

وأخيراً اعتبر تيلور ان الادارة علمله اصوله القابلة للتطبيق فى حل جميع المشكلات وفى مختلف الظروف ، وتجاهل اهميةعنصر التقدير الشخصى والمهارات الفردية فى اتخاذ القرارات ، مع انه من المعروف انالادارة هيا علم وفن فى نفس الوقت.


مدخل وظائف الادارة
كان هنرىفايول ( 1841 – 1925 ) والذى يعمل مهندس بإحدى شركات المناجم بفرنسا يجرى عدةدراسات عن المنهج العلمى لدرسة مهمة المدير والمبادىء العامة للادارة ، قوام بنشرمؤلفه عام 1916 بعنوان ( الادارة الصناعية والعمومية) .

وقد ابرز فايولوظيفة الادارة كوظيفة متميزة تماماً عن وظائف المشروع الاخرى كالتمويل والتامينوالمحاسبة والانتاج ، واوضح ان وظائف الادارة تشمل التخطيط والتنظيم واصدار الاوامروالتنسيق والمراقبة.

ووضع فايول اربعة عشر مبدأ للادارة ولكنه دعا الى وجوباستعمالها وتطويرها حسب الظروف وهذه المبادىء كالآتى:

1. تقسيم العمل: وهونفس مبدأ التخصص الذى يستهدف للحصول على قدر اكبر من الانتاج بنفس الجهد الذى يبذلهالعامل.

2. السلطة والمسئولية: ويجد فايول ان السلطة والمسئولية مرتبطتان، فالمسئولية تبع السلطة وتنبثق منها ، والسلطة فى نظره هو مزيج من السلطة الرسميةالمستمدة من مركزه كمدير والسلطة الشخصية التى تتكون من الذكاء والخيرة والقيمةالخلقية.

3. النظام والتأديب: يعنى ضرورة احترام النظم واللوائح وعدمالإخلال بالأداء.

4. وحدة الأمر :اى ان الموظف يجب ان يتلقى تعليماته منرئيس واحد فقط.

5. وحدة التوجيه: ويقضى هذا المبدأ ان كل مجموعة من النشاطتعمل لتحقيق هدف واحد ، ويجب ان يكون لها رئيس واحد وخطة واحدة.ويختص مبدأ وحدةالتوجيه بنشاط المشروع ككل فى حين ان مبدأ وحدة الأمر يتعلق بالأفراد فقط.

6. تفضيل الصالح العام للمشروع على المصالح الشخصية للأفراد.

7. تعويض ومكافأة الأفراد من عملهم بصورة عادلة.

8. المركزية: ويعنى تركيزالسلطة فى شخص ثم تفويضها فى ضوء الظروف الخاصة بكل مشروع.

9. تدرج السلطةاو التسلسل الهرمى ويعنى تسلسل الرؤساء من أعلى الى أسفل وتوضيح هذا التدرج الرئاسىلجميع مستويات الادارة.

10. المساواة بين الأفراد وتحقيق العدالة بينهملكسب ثقتهم وزيادة إخلاصهم للعمل.

11. الترتيب: ويقصد به الترتيب الانسانى، اى وضع الشخص المناسب فى المكان المناسب ، والترتيب المادى للأشياء.

12. ثبات الموظفين فى العمل: لان تغيير الموظفين المستمر يعتبر من عوارض الادارةالسيئة..

13. المبادرة: اى إعطاء الموظف الفرصة لممارسة قدرته على التصرفوتنمية روح الخلق والابتكار.

14. روح الجماعة :تنمية روح التعاون بينالأفراد وتشجيعهم على العمل الجماعى.

ومن أهم العلماء الذين أسهموابدراساتهم فى هذا المدخل هوا ماكس وبر ( 1864 – 1920 ) عالم الاجتماع الألمانى ،وقد ساهم مساهمة كبيرة بتقديمه نموذجه الخاص بالتنظيم الادارى البيروقراطى ، وهذاالنموذج فى حقيقته لا يحمل اى من المعانى الغير مرغوبة الشائعة الأن فى الاستخدامالعادى للكلمة.

فالبيروقراطية ترتبط دائما بالتنظيمات الكبيرة الحجم، وهذهالتنظيمات تتميز بتعقد المشاكل التنظيمية والادارية التى تواجهها . فمن ناحية نجدان العمل الواحد مقسم الى أجزاء صغيرة وان العمل الواحد يقوم به مجموعة كبيرة منالأفراد ، ومن ناحية اخرى يضم التنظيم مستويات ادارية متعددة تجعل عملية الاتصالرأسيا وأفقيا فى منتهى الصعوبة ، ومن ناحية ثالثة فإن العلاقة بين الرئيس والمرؤوسلا تصبح علاقة شخصية ومباشرة بحيث تصعب عملية تقييم___


كفاءة المرؤوسين . وفى ظل هذاالمناخ المعقد يصبح من الضرورى وجود لوائح تحكم عملية تحديد الخطوط الفاصلة بينمختلف التخصصات ويصبح من الضرورى وجود مسالك محددة للاتصال الرسمى تحددها الادارةالعليا ، وبذلك تتجرد الوظائف من شتى المؤثرات الشخصية.

ويتضح مما سبق انالبيروقراطية تستهدف إلغاء الطابع الشخصى من حيث توزيع الأعمال أو طرق الداءوالتقييم ، فهى ضرورة لجميه التنظيمات الكبيرة الحجم.

وإذا امكن تحويلالمثالية الى واقع فإنها تصبح افضل شك تنظيمى ممكن ، لكن الذى يحدث عادة هو التمادىفى تطبيق اللوائح والقوانين والتمسك الحرفة بها ، ومع طول تعود العاملين على هذاالمناخ وصعوبة تعديل اللوائح بما يتمشى مع المتغيرات ، يزحف مرض الجمود التنظيمىعليها وتصبح المبادرات الشخصية شيئاً نادر الحدوث او مخالف للوائح والقوانين ، ومنثم تبدا الاثار السلبية للبيروقراطية فى الظهور.


مدخل العلاقاتالإنسانية

بدأت دراسات هذه المدرسة بالتجارب التى أجراها التون مايو ( 1880– 1949 ) بمصانع الهوثورن بشركة ويسترن إلكتريك ما بين عام 1924 وعام 1932.

وكان الهدف فى البداية قياس الأثار المترتبة على تغيير الظروف الماديةللعمل كالإضاءة والتهوية والرطوبة والضوضاء وسوء توزيع فترات الراحة والأجورالتشجيعية على إنتاجية العمال.

وقد قاموا بعدة تجارب لإختبار صحة الفرض كمايلى:

• قام الباحثون باختيار مجموعتين احداهما تجريبية والأخرى ضابطة ،وعملوا على إدخال تحسينات فى ظروف الإضاءة بالنسبة للمجموعة التجريبية وحدها غيرإنهم لاحظوا ان معدل الإنتاج قد ارتفع فى المجموعتين . فاستنتجوا ان هناك عاملا أخرغير الإضاءة أدى الى زيادة الإنتاج.

• فى تجربة أخرى قام الباحثون بعزل ستفتيات فى حجرة اختبار لسهولة دراسة التغيرات التى تطرأ على معدلات الإنتاج بعدتغيير ظروف العمل المادية . وقد اشارت النتائج الى ارتفاع فى معدلات الإنتاج ، ولكنبعد مراحل عديدة من التجربة والعودة الى ظروف العمل السابقة فوجىء الباحثون انإنتاجية الفتيات طلت مرتفعة . وقد توصل الباحثون من ذلك الى ان هناك مجموعة منالعوامل تفوق الظروف المادية للعمل أدت هذه العوامل الى زيادة الإنتاج . وهذهالعوامل هيا العوامل الإنسانية ، فاختيار الست فتيات اعطاهن شعور بالأهمية لقيامهمبدور اساسى فى برنامج تجريبى معين ، كما انه نمت بينهم روابط وعلاقات اجتماعية أدتالى خلق شعور بالمسئولية الجماعية التى تحفز على العمل دون الحاجة الى اشراف مباشر. كما أدى إشراكهم فى اتخاذ القرار الى رفع روحهم المعنوية وتنمية الروابطوالعلاقات مع الادارة.

• فى تجربة اخرى تم نقل 14 عاملة الى حجرة مستقلةحتى يتسنى ملاحظتهم وتسجيل سلوكهم وانتاجيتهم عن طريق مراقب مقيم بنفــس الحجرة ،وقد أظــــهرت النتائج انه حتى مع وجـــود سيـــاسة للإدارة وتنظيماتها الرسميةتتكوم فى محيط العمل جماعات غير رسمية يظهر فيها قادة طبيعيون مختلفون عن القادةالرسميين . كما ان العمال يتفقون على مستويات انتاج معينة يلتزمون بها ، وفصل العضوغير الملتزم من الجماعة وعزله اجتماعيا لذا لم يلتزم بذلك ، وكان ذلك كافيا لجعل كلفرد يلتزم بالميثاق غير الرسمى ، وبالرغم من وجود حوافز مادية لزيادة الإنتاج فإنالإنتاج لم يزد ولم ينقص.

ويمكن استخلاص أهم النتائج التى توصلت إليها هذهالدراسات:
1) السلوك الانسانى احد العناصر الرئيسية المحددة للكفاية الإنتاجية.
2) الحوافز المعنوية للأفراد التى تشبع حاجتهم النفسية والاجتماعية تعتبر أكثرأهمية من الحوافز المادية فى رفع روح العمال المعنوية وزيادة الكفاءة الإنتاجية.
3) التنظيمات والاتصالات غير الرسمية فى العمل للها تأثيرها الفعال فى اتجاهاتالأفراد نحو العمل ، وتمارس نوع من الرقابة الاجتماعية على عادات العمل.
4) الادارة الديموقراطية : اى مشاركة العاملين فى الادارة هو الأسلوب الأمثل لتحقيقأهداف المشروع.

ومن السابق يتضح ان حركة العلاقات الإنسانية حاولت مثل حركةالادارة العلمية التوصل الى احسن طريقة لأداء العمل وزيادة معدلات الإنتاج.
ففى حين ركزت حركة الادارة العلمية على الجانب المادى والفنى بإعتباره المحددالأساسى لكمية العمل. ركزت حركة العلاقات الإنسانية على البعد النفسى والاجتماعىللإنسان وتوصلت الى ان احسن طريقة لأداء العمل هي القيادة الديموقراطية ، والحوافزالمعنوية لها تأثيرها البالغ على العاملين . على عكس حركة الادارة العلمية التىأكدت على أهمية الأجر والحوافز المادية بإعتبارها الحوافز الوحيدة التى تدفع العاملالى زيادة الإنتاج.

وتتفق المدرستين أنه يمكن إزالة النزاع و التعارض بينالأفراد بسهولة لو طبق الأسلوب الأمثل في الإدارة من وجهة نظر كل منهم. ويعتبر ذلكتجاهلاً لوجهة النظر القائلة أن النزاع ظاهره اجتماعية موجودة بين الأفرادوالجماعات نتيجة لاختلاف أفكارهم وميولهم واتجاهاتهم. وأن تنازع المصالح أمر حتميبين الأفراد قد تكون له نتائج إيجابية كالمنافسة البناءة.


مدخل العلومالسلوكية
ظهر هذا المدخل في أوائل الخمسينات ، ويعتبر امتداد لمدخل العلاقاتالإنسانية وركز علي استخدام طرق البحث العلمي لوصف وملاحظه وتفسير السلوك الإنسانيوالتنبؤ به داخل المنظمات ، وقد أعتمد هذا المدخل علي علم النفس وعلم الاجتماع وعلمالأنتروبولوجا في دراسة السلوك الإنساني.

ويمكن تقسيم أبحاث العلوم السلوكيةفي الادارة إلي ثلاث مستويات.

المستوي الأول : يرتبط بسلوك الفرد داخلالمنظمة.

المستوي الثاني : يرتبط بسلوك الجماعات داخل المنظمة.

المستوي الثالث : يتعامل مع السلوك الإنساني داخل المنظمة ككل.


المدخل الكمي
يستمد هذا المدخل أصوله من حركة الإدارة العلمية ،ويركز علي الادارة باعتبارها نظاماً من النماذج و العمليات الرياضية وسمي باسم بحوثالعمليات.

وتعطي بحوث العمليات أهمية خاصة لوضع الحقائق و المشكلاتالإدارية في صور رقمية يعبر عنها برموز وعلاقات رياضة وتأخذ شكل النموذج ، ويساعدهذا المدخل المديرين علي التفكير المنطقي المنظم و رؤية مشاكل الإدارة المعقدةبطريقة أوضح ويسهل لهم عملية اتخاذ القرارات.