تمهيــد
يعرف واقع المؤسسات الاقتصادية الجزائرية قصورا وضعفا كبيرا في تبني التوجه التسويقي، نظرا للمشاكل والعقبات المرتبطة بتجسيده على أرض الواقع، حيث أن توطين مفهوم التسويق في مؤسسة ذات توجه إنتاجي لا يمكن تحقيقه عن طريق إدخال تغييرات طفيفة أو سطحية على النموذج التنظيمي القائم بل إن الأمر يتطلب استئصال هذا النموذج وإعادة بنائه من جديد بما يتناسب مع متطلبات التوجه الاستراتيجي الجديد وأهداف المؤسسة، لأن التوجه التسويقي كمشروع جديد يؤثر على كل نواحي التنظيم إذا طبق في مؤسسة يحكمها منطق الإنتاج أو البيع سيصطدم بوجود إطار معرفي أو فكري آخر معارض له مكرس في الميدان ومتجذر بقوة في أذهان المسيرين والموظفين وفي مهاراتهم و سلوكاتهم اليومية وفي آليات الضبط والتوجيه التي وجدت في الأصل، فما هو واقع التوجه التسويقي بالمؤسسة الاقتصادية الجزائرية في ظل التغييرات التي طرأت على البيئة التنافسية لها؟ وما هو واقع السياسات التسويقية فيها؟ وكيف يتم استخدام مؤشرات تقييم الأداء المالي لتقييم فعالية هذه السياسات؟
هذه الأسئلة وغيرها نحاول الإجابة عليها من خلال هذا الفصل وذلك بالوقوف على واقع وفعالية السياسات التسويقية في المؤسسة الاقتصادية الجزائرية من خلال الدراسة الميدانية في مؤسسة كوسميصاف كعينة بحيث ينقسم الفصل إلى ثلاث مباحث كما يلي:
يتناول المبحث الأول التعريف بالمؤسسة محل الدراسة من خلال تقديمها ودراسة هيكلها التنظيمي، وتحليل نشاطها وفي الأخير دراسة وضعيتها في السوق.
أما المبحث الثاني فيتناول واقع سياسات المزيج التسويقي، وفي المبحث الأخير نحاول تقييم فعالية السياسات التسويقية بالشركة باستخدام مؤشرات الأداء المالي، وذلك لأن الهدف من تطبيق مختلف السياسات التسويقية بالإضافة إلى احتلال حصة مهمة في السوق وتحقيق رضا العملاء هو تحقيق عائدات مالية معتبرة.
لذلك أخذنا منتج جديد لمؤسسة كوسميصاف والمتمثل في PALMYRE لنجعله محل دراستنا محاولين في ذلك الوصول إلى نتائج اقتصادية وعلمية تساعد المؤسسة على التفطن بفعالية سياسات المزيج التسويقي فيها.
وقد قمنا في هذا الفصل بتحليل أرباح المؤسسة قبل وبعد استعمال المنتج الجديد وتطبيق عليه سياسات المزيج التسويقي لبيان مدى تأثيرها على الأداء المالي.
المبحث الأول: لمحة عن مؤسسة كوسميصاف.
تعد شركة كوسميصاف بالوادي إحدى المؤسسات التي تنشط في مجال العطور ومواد التجميل، والتي تعد بآفاق اقتصادية هامة إذا ما عنيت بالرعاية اللازمة، خاصة بعد محاولاتها المستمرة لمواكبة الركب التنافسي في مجال نشاطها.
سنحاول من خلال هذا المبحث التعرف على نشأتها وموقعها ومختلف مصالحها ونشاطها الاقتصادي وعلاقتها بمختلف مكونات محيطها خاصة منهم العملاء من خلال التعرض إلى وضعيتها في السوق.
المطلب الأول: التعريف بمؤسسة كوسميصاف.
أولا: نشأة مؤسسة كوسميصاف وتقديمها.
1- نشأة مؤسسة كوسميصاف:
إن فكرة إنشاء شركة كوسميصاف لم تكن حديثة، بل النشاط توارثه الابن عن أبيه الطاهر قماري, هذا الأخير بدأ مزاولة هذا النشاط سنة 1962 حيث كان منشأ شركة الرياض بالجزائر العاصمة والشروع في الإنتاج الذي تواصل إلى غاية سنة 1982م, لينشئ شركة كوسميصاف التي ورثت التقنية من شركة الرياض واختار هذه المنطقة مسقط رأسه من أجل دفع عجلة التنمية بها وإيجاد قطب صناعي جديد يحتذى به.
وقد تم إنشاء كوسميصاف بموجب المرسوم رقم : 82/427 المؤرخ في 04 ديسمبر 1982 والمتعلق بإنشائها كما أنها مكلفة بتسيير واستغلال وتطوير الإنتاج وذلك فيما يخص الصابون ومواد التجميل.
وبوجود السيد عبد الحميد قماري على رأس الشركة استطاع مواصلة المسيرة مع التجديد المستمر وتطوير الإنتاج والاستغلال الأفضل لوسائل الإنتاج الحديثة وتعبئة الطاقات البشرية الخلاقة لتصل الشركة إلى مكانة مرموقة, ودأبت مؤسسة كوسميصاف على إضافة الجديد في كل فصل من فصول السنة بما يتماشى مع تطورات الأذواق, واستطاعت بفضل منتجاتها الرفيعة المستوى أن يكون لها زبائن أوفياء عبر التراب الوطني.
2- تقديم المؤسسة.
هي مؤسسة ذات مسؤولية محدودة أسست سنة 1982 برأس مال قدره: 1.000.000.00 دج تنتمي إلى قطاع الصناعات الخفيفة, وتقع بحي المنظر الجميل (القـارة) بلدية الوادي حيث يحدها غربا الطريق الوطني رقم 48 ويحدها من باقي الجهات أراضي للخواص, يسيرها عبد الحميد قماري.
رقم السجل التجاري: 98/أ/054204.
الرقم الجبائي الخاص بمصلحة الضرائب: 098693001005445.
ونشاطها الممارس صناعة الروائح ومواد التجميل.
ثانيا: أهداف المؤسسة.
تعتبر مؤسسة كوسميصاف من المؤسسات الهامة والفاعلة في إنتاج العطور ومواد التجميل على المستوى الوطني, وتعتبر المؤسسة الوحيدة في إنتاج صابون التواليت بولايات الجنوب الجزائري، والمؤسسة تبيع منتجاتها لتجار الجملة كما تملك وحدة جهوية للتوزيع متواجدة بالجزائر العاصمة (واد السمار)، كما نلاحظ نقص المنافسة في صابون التواليت, مما يحقق أرباح أفضل للمؤسسة, والطلب عليه مرتفع خاصة في فصل الصيف.
كما تسعى المؤسسة إلى تحقيق جملة من الأهداف يمكن حصرها كما يلي:
- السعي إلى فتح أسواق جديدة داخلية وخارجية حتى يتسنى لها النمو والتفوق, إذ عليها ينبغي أن تبحث عن أسواق جديدة وطنية وعالمية لترويج منتجاتها بمختلف أصنافها وبالتالي يؤدي ذلك إلى تطورها واحتلالها مكانة مرموقة بين الشركات الوطنية والعالمية.
- تحسين نوعية المنتج, تهدف الشركة إلى تحسين منتجاتها ككل الشركات الكبرى حتى يتسنى لها احتلال مكانة وطنية وعالمية وهكذا كله لا يمكن تحقيقه دون العمل الجاد في تحسين نوعية المنتج.
- الرفع من مستوى العنصر البشري: تولي المؤسسة اهتماما كبيرا بموظفيها وعمالها إدراكا منها لأهمية العنصر البشري في الاقتصاد باعتباره رأسمال ثابت كغيره من رؤوس الأموال الثابتة أن الإنتاج الجيد يتطلب كفاءة عالية من حيث التكوين والإتقان.
ثالثا: طبيعة نشاط المؤسسة وأسلوب إنتاجها.
1- طبيعة نشاط المؤسسة.
ينتمي نشاط الشركة إلى الصناعات الخفيفة كما ذكرنا سابقا, والشركة تحتوي على ورشة رئيسية واحدة مختصة في كل مراحل الإنتاج من مزج وتعليب...الخ .
* ماء التواليت Eau de toilette
* بخاخ Déodorant
* ما بعد الحلاقة Après rasage
* المناديل المعطرة Pochette parfumées
* صابون التواليت toilette Savon
* صابون الغسيل Savon de ménage
* الغسول Shampooing
باستعمال المواد الأولية التالية:
* مركز العطر: حيث يستورد من فرنسا وإيطاليا وإسبانيا.
* المعلبات: تستورد من فرنسا بكميات معتبرة.
* الكحول: يجلب من الجزائر العاصمة.
2- أسلوب إنتاجها:
تتبع المؤسسة أسلوب الإنتاج بالطلبيات وكذا أسلوب الإنتاج المستمر, إذ تستلم المؤسسة طلبيات الزبائن قبل فترة خمسة عشرة يوما من التاريخ الذي يرغب الزبون فيه الحصول على المنتجات.
وتقدر المؤسسة إنتاجها على أساس تقديم حجم الطلبيات التي تصل إلى المؤسسة وذلك انطلاقا من طلبيات السنة السابقة على منتجاتها مع زيادة نسبة أخرى عند شراء الآلات الجيدة.
المطلب الثاني: التنظيم داخل المؤسسة.
أولا: الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
يظهر الهيكل التنظيمي للمؤسسة مختلف المستويات الإدارية والوظائف، ويبين أشكال وأنواع الاتصالات وشبكات العلاقات القائمة داخلها، وتتبع المؤسسة في تنظيمها أسلوب المصالح، بحيث يتدرج هيكلها التنظيمي كالتالي:
الشكل رقم (04): الهيكل التنظيمي لمؤسسة كوسميصاف.
المصدر: مصلحة المستخدمين بشركة كوسميصاف.
ثانيا: وظائف مصالح المؤسسة.
1- المدير العام: تتمثل وظيفة المدير العام بالإضافة إلى كونه صاحب المؤسسة في الإشراف على السير الحسن لنشاطها وتطبيق جميع التعليمات مع الداخل والخارج وكذلك له الحق في التدخل والإشراف المباشر إلى جميع مصالح المؤسسة.
2- أمانة المدير: عبارة عن أداة وصل وربط بين المدير العام وجميع المصالح الأخرى الموجودة بالمؤسسة بالإضافة إلى التنسيق بين المحيط الداخلي الخاص بالمدير والمحيط الخارجي.
3- مصلحة الإنتاج: وتنقسم بدورها إلى:
* المخبر: ويتمثل دوره في:
o إعداد الظروف وشروط الإنتاج.
o مراقبة الجودة والنوعية.
* قسم الإنتاج (الورشة): ويتمثل دوره في:
o الإشراف على تنفيذ العملية الإنتاجية ومتابعة السير الحسن للعمل.
o إنتاج الروائح والعطور ومواد التجميل.
* قسم التخزين: ويتمثل دوره في:
o تسيير ومتابعة المواد الأولية والمنتوج.
o تخزين ودراسة وصيانة السلع المستلمة.
o إنذار المؤسسة في حال اقتراب ومتابعة نفاذ المخزون, حيث تتمكن هذه الأخيرة من تقديم الطلبية في الوقت المناسب.
4- مصلحة المالية والمحاسبة: تندرج تحت هذه المصالح الوظائف التالية:
* قسم المالية والمحاسبية: تتمثل المهام الرئيسية لهذا القسم في:
- تطبيق السياسة المالية للمؤسسة.
- تسديد وتحميل الفواتير المختلفة بعمليات الشراء والبيع.
- ترتيب وتنظيم مختلف الوثائق المحاسبية (فواتير, وصل ، إستلام ...).
- إعداد رواتب وأجور العمال الإداريين.
* قسم التسويق: ويتكلف خصوصا بالمتابعة المستمرة لخصائص السوق (الطلب, السعر, المنافسة).
- إصدار مختلف المواد الإشهارية والمساهمة في المنافسات التجارية.
- تجميع وبث المعلومات التجارية التي تهم الشركة.
- تسهيل عمليات البيع (الإعتناء بالزبون، الإكراميات...).
- ابتكار وترقية المنتوج والتعريف به.
* قسم التجارة: وتتمثل مهام هذا القسم في:
- تنفيذ السياسة التجارية للمؤسسة من أجل عمليات البيع وتنفيذها.
- توزيع وبيع وتلبية رغبات الزبائن.
5- مصلحة الصيانة والوسائل العامة:
* قسم الصيانة والعتاد: الدور الأساسي لهذا القسم يتمثل في:
- تركيب وصيانة ومتابعة المعدات والتجهيزات.
- القيام بتصليح أماكن الخلل داخل الورشة أو خارجها.
- الصيانة والمتابعة الدورية (الأسبوعية) لمختلف الآلات الإنتاجية.
- الحرص على مختلف قواعد وتوفير التجهيزات ضد الحرائق.
6- مصلحة المستخدمين:
وتعتبر مهمة جداً لأنها عبارة عن خط متواصل لكل فرد في المؤسسة, ويبدأ هذا الخط من مرحلة الإعلان عن التوظيف حتى الإحالة على التقاعد, ويتمثل دورها فيما يلي:
- تسيير ومتابعة شؤون العمال والمستخدمين.
- تقديم خدمات إجتماعية (نادي المستخدمين, لباس العمل, حوافز مادية ومعنوية).
- مراقبة وفحص المتربصين من حوادث العمل.
ثالثا: النظـام الداخـلي.
إن شركة صناعة الصابون ومواد التجميل كوسميصاف تعد هذا النظام الداخلي وتضعه في متناول كافة العمال تضمن له إشهارا واسعا في الوسط العمالي قصد فهمه واحترام محتواه.
كما يمكن لإدارة الشركة أن تصدر مذكرات داخلية في شكل توجهيات تطبيقية لهذا النظام الداخلي كلما اقتضت الضرورة لذلك.
يحتوي القانون الداخلي لشركة كوسميصاف على أربعة أبواب هي:
* الباب الأول: الهدف ومجال التطبيق.
* الباب الثاني: التنظيم التقني للعمل.
* الباب الثالث: الوقاية الصحية والأمن وطب العمل.
* الباب الرابع: الإنضباط.
وكل من هاته الأبواب الأربعة من القانون الداخلي تنص كل منها مجموعة من المواد, ومجملها ستين مادة وسنذكر منها التالي:
1- الباب الأول: الهدف ومجال التطبيق.
المادة 1: وضع هذا النظام الداخلي تطبيقا لأحكام القانون (90-11) المؤرخ في 21 أفريل 1990 يتعلق بعلاقات العمل المعدل والمتمم بالقانون (91-29) المؤرخ في (01121/1988) وكذا القانون (88-07) المؤرخ في 26/01/1988 المتعلق بالوقاية الصحية والأمن وطب العمل.
المادة 2: يهدف هذا النظام إلى تحديد القواعد الخاصة بالتنظيم التقني والوقاية الصحية وكذا الإنضباط.
المادة 3: على كل عمال شركة كوسميصاف مهما كان الشكل القانوني للعلاقة التي تربط المؤسسة بالعامل الأجير باستثناء الإطارات المسيرة للمؤسسة الإمتثال لمحتوى قواعد هذا النظام الداخلي.
2- الباب الثاني: التنظيم التقني للعمل.
المادة 4: المدة القانونية للعمل 44 ساعة في الأسبوع أثناء الظروف العادية وتوزع هذه المدة على خمس أيام كاملة على الأقل, وفي كل الحالات يحب أن لا تتعدى المدة اليومية 12 ساعة.
المادة 11: كل غياب مرخص به يعتبر غيابا شرعي, وتعتبر الغيابات غير شرعية بما يلي:
- غياب غير مرخص.
- التأخر عن مواقيت العمل.
- الخروج قبل الوقت دون إذن من السلطة المهنية.
- الخروج دون إذن أثناء أوقات العمل.
- عدم استئناف العمل بعد العطلة أو غياب مرخص.
المادة 14: يرخص للمسؤولين المؤهلين من قبل مسير المؤسسة أثناء فترة العمل اليومية منح رخص للخروج للعمال الذين يرغبون في التغيب لأسباب المصلحة أو أسباب شخصية.
3- الباب الثالث: الوقاية الصحية والأمن وطلب العمل.
المادة 13: تضمن المؤسسة للعمال شروط الوقاية الصحية والأمن داخل العمل وفقا للتشريع المنصوص عليه في هذا المجال, ويتعين عليها جعل المحلات الخاصة بالعمل نظيفة بصورة مستمرة وأن تتوفر فيها الظروف الضرورية لصحة العمال وتراعي فيها الجو الملائم في الكاتب والورشات وأماكن العمل.
المادة 26: الشركة ملزمة بتوفير بدلة للعمل مرة في السنة على الأقل.
المادة 28: تعتبر الوقاية الصحية للعمال بواسطة طلب العمل واجب على عاتق الشركة وتقوم في هذا المجال بكل ما من شأنه أن يهدف إلى مايلـي:
- مراقبة وتشخيص العوامل المضرة بصحة العمال.
- تنظيم الفحوص الدورية لكافة العمال مرة في السنة على الأقل.
- التكفل بالعلاج الإستعجالي.
4- الباب الرابع: الإنضباط.
المادة 29: بغض النظر عن الواجبات والممنوعات فيما يخص احترام قواعد وشروط الوقاية الصحية والأمن يلتزم العمال باحترام التعليمات الخاصة والعامة الدائمة والظرفيـة فيما يخص المحافظة على الانضباط العام والصادرة من قبل إدارة الشركة.
المادة 38: يمكن أن تسلط على كل عامل قصر في أداء واجباته أو الأحكام التشريعية دون الإخلال بالعقوبات الجنائية, العقوبات التأديبية التالية:
- عقوبات من الدرجة الأولى تبعا لخطأ خفيف.
- عقوبات من الدرجة الثانية تبعا لخطأ جسيم.
المادة 60: يمكن تعديل أو إتمام هذا النظام الداخلي كلما اقتضت الضرورة ذلك بنفس الطريقة التي يتم بها إعداده.
المطلب الثالث: وضعية المؤسسة في السوق.
للتعرف على عملاء المؤسسة في السوق ومنافسيها خصصنا هذا المطلب لذلك وقسمناه إلى جزئين أولهما يخص العملاء أما الثاني فيخص المنافسين.
أولا: عملاء المؤسسة.
1- تجار الجملة.
وهم الأشخاص الذين يشترون السلع من المؤسسة بكميات كبيرة وذلك بغرض إعادة بيعها من جديد لتجار التجزئة ويمكن تقسيمهم إلى نوعين:
- تجار الجملة الذين يتقدمون للمؤسسة مباشرة للتعامل معها وهم التجار المحليون الذين يتواجدون عبر تراب الولاية.
- تجار الجملة الذين تتكفل المؤسسة بإيصال السلع إليهم خارج تراب الولاية.
2- تجار التجزئة.
وهم العملاء الذين يشترون السلع من المؤسسة بكميات أقل من تجار الجملة لغرض إعادة بيعها للمستهلكين النهائيين ومنهم من يشتري السلعة من تجار الجملة المتعاملين مع المؤسسة طبعا.
3- المستهلكين النهائيين.
وهم الأشخاص الذين يشترون السلع من تجار التجزئة الذين تتعامل معهم كوسميصاف سواء في الأسواق أو المحلات أو المعارض ومنهم من يشتريها من المؤسسة مباشرة.
4- الجمعيات والمؤسسات العامة.
وتتمثل في الإدارة العمومية والمصالح الإدارية التي تشتري السلع مباشرة من المؤسسة.
ثانيا: منافسو المؤسسة.
لأي مؤسسة منافسون خاصة في وقتنا الحاضر ومهما كانت المكانة المرموقة التي تحتلها لدى المستهلكين والسمعة الجيدة في السوق ومهما تنوعت منافذ التوزيع لديها فإنها لا تخلوا من المضايقات التي تسببها لها المنافسون، ومؤسسة كوسميصاف كغيرها من المؤسسات تتعرض للمنافسة والمضايقة من قبل المؤسسات الاخرى التي تنشط في نفس الميدان منهم مؤسسة الورود، الفردوس، الريحان .... ، و يعتبر هؤلاء منافسين داخل سوق الولاية، أما خارج الولاية فمن أهم المنافسين نجد FLORENCE,VENUS وغيرها ، أما الدوليين مثل .NIVEA, MONDIALPARFUM,DOVE,JHONSON.. ...الخ ، وبما أن منافسي كوسميصاف يعتبرون من المؤسسات الكبرى على المستوى العالمي فإنها تحاول دائما أن تحسن صورتها لدى المستهلكين النهائيين وذلك عن طريق كسب رضا العملاء الذين تتعامل معهم للاستحواذ والسيطرة على نصيب كبير من السوق غير أنها لا تستطيع تحقيـق ذلك إلا إذا أولت الأهمية الكبرى لهم ودرست حاجاتهم وتجاوزت توقعاتهم.
المبحث الثاني: واقع سياسات المزيج التسويقي في المؤسسة.
المطلب الأول: سياسة المنتج في المؤسسة.
أولا: خطوط منتجات المؤسسة.
1- خط الغسول: ويشتمل على الأنواع التالية : HY،PYRAMID،ATLANTIC وتتمثل هذه المواد الأولية الداخلة في إنتاج منتج الغسول في الرغوة، المنظف، العطر، المصبر، الملون، الملح، الماء، زيت الثور. حيث تستورد الشركة الرغوة والمنظف من اسبانيا وألمانيا أما العطر والمصبر والملون وزيت الثور من فرنسا. ولكي يصل المنتج بصورته النهائية للمستهلك تعمل الشركة على تعبئته في عبوات (قارورات) خاصة تقوم هي بنفسها بإنتاجها في مصنع خاص لهذا النشاط ويقدر إنتاج الشركة لهذا الخط سنويا ب 800 ألف قارورة.
2- خط زيت الياسمين: ويشمل هذا الخط على منتج واحد يقدم بشكل ولون وحجم واحد وتدخل في إنتاجه المواد الأولية المتمثلة في: الفازلين، الشمع، العطر، زيت كودس.
حيث تستورد الشركة العطر في فرنسا أما باقي المواد فتشتريها من شركة سوناطراك، وتنتج سنويا حوالي 500 ألف وحدة.
3- طلاء الأظافر: تقوم الشركة بشراء هذا النوع كسائل إضافة إلى شراء العبوات المختلفة الأشكال والأحجام الخاصة ويقتصر عملها فقط على تعبئة ذلك السائل في العبوات ليصبح منتجا تام الصنع حيث تقدر الوحدات المنتجة سنويا تقدر ب 150 ألف وحدة منتجة.
4- خط العطور: ويشتمل هذا الخط على أنواع مختلفة من العطور منها ما هو خاص بالرجال مثل: DAKKAR ، BRAVO ، JENESSF ، NOIR .
ومنها ما هو خاص بالنساء :AMOUR DE PRINCESSE ، LA REINE DAMOUR، FORTUNE
إضافة إلى بعض المنتجات المكملة لهذا النوع والمتمثل في عطر مزيل الروائح (DEODERANT) مثل PAMVRE.N.STVLE
5- خط الصابون: يشمل هذا الخط على عدة أنواع منها: LA GAZELLE ،AL AHRAME ، EVE ،
MENAGE BEUAGE ، EL KHAWTHER وتستخدم الشركة مجموعة من المواد الأولية لإنتاج هذا الخط والمتمثلة في العقار، العطر، زيت اللوز الملون، وتتوقف عملية الاستيراد لهذه المواد على التعامل مع العديد من الدول المتمثلة في هولندا، تركيا، ألمانيا، فرنسا، مصر. حيث تعاملت فترة من الزمن مع ألمانيا ثم انقطعت المعاملة بسبب ارتفاع تكلفة الاستيراد رغم الجودة العالية لتلك المواد الأولية وفي بعض الأحيان تتعامل مع بعض الدول المذكورة آنفا. لكن يرتكز تعاملها أكثر مع تركيا في هذا الشأن.
وحتى يصبح منتج الصابون جاهزا للاستعمال وفي متناول المستهلكين، تقوم شركة كوسميصاف بتغليف هذا المنتج بأغلفة مختلفة الأحجام والأوزان والأشكال التي يتم شراؤها من ولايتي الجزائر وبرج بوعريريج ويقدر الإنتاج السنوي لهذا الخط بأكثر من 6 ملايين وحدة منتجة.
ثانيا: تعريف منتج PALMYRE وخصائصه.
هو عبارة عن نوعية ممتازة من غاسول له مكونات خاصة به والمتمثلة في( ماء- الصوديوم – لوريث سولفات – كوكاميدوبروبيل – بيتايين – كوكودييتانولاميد – غليكول ديستارات – صوديوم كلوريد –حمض الستريك – فورمالدهيد 0،2 % - فوارهيدروكس – بروبيل تريمونيوم كلوريد – عطر)
وله خصائص تميزه عن غيره من باقي أنواع الغاسول وهي:
- له جودة وتركيبة ممتازة تميزه عن غيره من أنواع الغاسول.
- يناسب جميع أنواع الشعر.
- متعدد النكهات عن غيره.
- يتميز بشكل ونوعية مواد تعبئة رفيعة.
- له رغوة كثيفة.
ثالثا: مراحل إنتاج PALMYRE .
يمر منتج PALMYRE في المؤسسة بعدة مراحل أهمها:
* المرحلة الأولى: مرحلة التحضير.
تبدأ هذه المرحلة بوضع كمية معتبرة من الماء المقطر مع إضافة كمية من الملح ويوضع في آلة خاصة للتخليط لمدة نصف ساعة لكي يذوب الملح في الماء، ثم تضاف له مادة تسمى ب: TEXAPON (EMAL ) وتوضع هذه المادة تدريجيا ثم تضاف مادة أخرى تسمىAMEDET وهي مادة منعمة تعطي رطوبة للغاسول بعدها تضاف مادة ملمعة تسمى NACRAGE وهذه المادة تعطي لمعانا للغاسول وتضاف بالتدريج
ثم تضاف مادة أخرى وهي BETADET HR ثم تضاف مواد مغذية LEVANOL+ACID CITRIQUE
وبعد ذلك تضاف مادة محافظة تسمى FORMOLE .ويلي ذلك إضافة مواد عطرية اختياريا. وتنتهي بإضافة الماء المقطر تكميلا للكمية مع اللون اختياريا.
* المرحلة الثانية: مرحلة القياس والمراقبة.
تبدأ هذه المرحلة بتخليط التركيبة لمدة 24 ساعة مع المراقبة المستمرة حيث إذا وجدت التركيبة سائلة يضاف لها كمية من الملح وإذا وجدت جامدة تضاف لها كمية من الماء، بعدها تقاس الخواص الفيزيائية من حيث الحموضة PH والكثافة DENSITE واللزوجة VISCOSTE، عند الانتهاء من المدة يفرغ الغاسول في وعاء آخر ليستقر.
* المرحلة الثالثة: مرحلة التعبئة.
بعد الانتهاء من مرحلة القياس والمراقبة يتم الحصول على غاسول جاهز للتعبئة في العبوات الخاصة به ثم يوضع في علب ويدخل إلى المخازن جاهز لعملية البيع.
المطلب الثاني : سياسة التسعير في المؤسسة.
أولا : كيفية تسعير منتج PALMYRE.
نظرا للأهمية الكبيرة التي يكتسيها السعر في نجاح المؤسسة بصفة عامة والمنتجات الجديدة بصفة خاصة فإن المؤسسة تعتمد على أساليب خاصة لتسعير منتجاتها الجديدة، كما أنها تراعي عند تحديد أسعار الأساس لهذه السلع مختلف شرائح المستهلكين.
إن مؤسسة كوسميصاف تعتمد عند تسعير منتج جديد PALMYRE على نسبة هامش ربح مرتفعة قد تصل في بعض الأحيان إلى 70% نظرا لعدم وجود منافسين في هذا النوع من المنتج ومحاولة المؤسسة لتغطية تكاليف الانتاج ( مواد أولية، مصاريف شحن ونقل، تغليف، تركيب....الخ) المنتج الجديد PALMYRE وتكاليف إدخال المنتج الجديد إلى السوق.
وبعدما تتمكن المؤسسة من تغطية تكاليف إنتاجها للمنتج الجديد فإنها تلجأ إلى تغيير أسلوب تسعير هذا الأخير من أسلوب السعر الكاشط إلى أسلوب التغلغل والمتمثل في خفض نسبة هامش الربح لكي تغرق السـوق بالسلعة الجديدة وتضمن ارتفاع طلب المستهلكين عليها وهذا الأسلوب يقلل حماس المنافسين للدخول إلى السوق.
ثانيا: أهداف التسعير المنتج الجديد PALMYRE.
تسعى المؤسسة من خلال اتباعها لأسلوبي التسعير إلى تحقيق مجموعة من الأهداف والمتمثلة فيما يلي:
- تغطية تكاليف إنتاج المنتج الجديد.
- تحقيق أعلى نسبة ممكنة من الأرباح.
- إعطاء مكانة مميزة للمؤسسة بين المنافسين في السوق.
- المحافظة على جودة منتجاتها.
- زيادة نسبة مبيعات المؤسسة من خلال المنتج الجديد.
المطلب الثالث: سياسة الترويج في المؤسسة.
أولا: عناصر المزيج الترويجي بالمؤسسة.
تعتمد المؤسسة في ترويج منتجاتها على العناصر التالية:
1- الإعلان: تقوم المؤسسة بترويج منتجها عبر الجرائد والمجلات، يوميات والوسائل السمعية لمحاولة جذب أكبر عدد ممكن من المستهلكين وتصريف أكبر كمية ممكنة من منتجها للحصول على أعلى نسبة من المبيعات.
2- ترويج المبيعات: يعتبر ترويج المبيعات في المؤسسة من أهم الأنشطة التي تدعم باقي عناصر المزيج الترويجي. ويهدف ترويج المبيعات إلى زيادة مبيعات المؤسسة من خلال تشجيع المستهلكين الجدد وتقديم الحوافز للمستهلكين والعملاء المداومين على استهلاك سلعة المؤسسة.
وتتمثل وسائل ترويج المبيعات المؤسسة فيما يلي:
- الموجه إلى المستهلك:
* منح عينات مجانية مقابل اقتناء كميات كبيرة.
* تخفيضات في السعر في حالة شراء أكثر من وحدة.
* تخفيضات في فترات زمنية معينة.
- الموجه إلى الموزعين:
* منح وسائل مساعدة لعرض السلع ومنها بطاقات للتعريف بمميزات المنتج.
* فترة زمنية مسموح بها للدفع.
* هدايا في حالة سحب كميات كبيرة من المخزون وبيعها في نفس الفترة الزمنية السابقة.
3- العلاقات العامة: تعتمد المؤسسة في نشاطها على شبكة واسعة من العلاقات- على كافة المستويات- وذلك بهدف تعزيز مكانتها التنافسية.
ثانيا: أهداف الترويج بالمؤسسة.
تهدف المؤسسة من خلال اعتمادها لعناصر معينة من المزيج الترويجي لتقديم منتجاتها بما فيها PALMYRE إلى عدة أهداف أهمها:
- التعريف بالمنتج الجديد لدى المستهلكين من خلال شرح مميزاته وتوفير المعلومات والبيانات عنه.
- تغيير تفضيلات المستهلكين للماركات المختلفة، أي العمل على تحويل اهتمامهم من ماركات منافسة إلى الماركة الجديدة التي يروج عنها.
- البحث عن عملاء جدد للمؤسسة من خلال إنتاج منتج جديد.
- إمكانية الوصول إلى أعداد كبيرة من المستهلكين على اختلاف أنواعها من خلال الإعلان الإذاعي.
- إن الترويج بالمنتج الجديد لا يهدف من خلاله إلى ترويج منتج الجديد فقط بل يهدف إلى ترويج المنتجات المؤسسة ككل.
والهدف الأساسي التي تسعى من ورائه المؤسسة من الترويج هو الحصول على أكبر عدد ممكن من العملاء والمستهلكين لتصريف أكبر كمية ممكنة من المنتج للحصول على أعلى نسبة من المبيعات.
المطلب الرابع: سياسة التوزيع في المؤسسة.
أولا: تحديد طريقة وسياسة التوزيع بالنسبة للمؤسسة.
تعتمد إدارة التسويق بالمؤسسة في اختيارها لسياسة التوزيع على سياسة التوزيع الغير المباشر والذي هو عبارة عن اعتماد المؤسسة لوسطاء متعاقدة معهم يساعدونها على تصريف منتجاتها. ومن هنا يحدد الوسطاء الأعضاء المشاركون في تصريف المنتج سواء كانوا تجار جملة أو تجار تجزئة.
وتنقسم إلى نوعين:
- من المؤسسة إلى الوسيط إلى المشتري: ويستخدم المنتج هنا وسيط البيع أو وسيط المنتج للوصول إلى المشتري.
- من المؤسسة إلى الوسيط إلى الموزع ثم إلى المشتري: في بعض الحالات إلى إضافة وسيط للاستعانة بالموزعين للوصول إلى المشتري.
ثانيا: أهداف سياسة التوزيع المتبعة في المؤسسة.
تعد تكاليف النقل من أهم عناصر تكلفة التوزيع وعلى هذا تسعى المؤسسة إلى اختيار الوسائل التي تخفض من تكاليف النقل إلى أدنى حد مع الأخذ في الاعتبار خدمات التخزين المرغوبة والمحافظة على المنتج لذلك تقوم المؤسسة بإيصال المنتج إلى العملاء بنفسها وتهدف من خلالها إلى ما يلي:
- تحسين مستوى الخدمة المقدمة للعملاء: باعتبار أن نظام التوزيع الفعال هو الذي يحقق خدمة عالية المستوى للعملاء سواء كانوا وسطاء أو مستهلكين نهائيين وهو الذي يتم على أساسه تفضيل مؤسسة عن مؤسسة أخرى فالوسيط يتأثر بمدى سرعة المؤسسة في تسليم طلبياتها ومدى قربها منه.
- تخفيض تكاليف التوزيع: إن نظام التوزيع الجيد يؤدي إلى تخفيض التكاليف الإجمالية للنظام عن طريق أخذ مكونات المنتج في الحسبان.
- المساعدة في زيادة حجم المبيعات: نظام التوزيع السليم يمكن أن يساهم في زيادة حجم مبيعات المؤسسة فهذا النظام يقلل من ظروف عدم توافر المنتج ومن ثم يزيد من المبيعات ومن رضا المستهلك.
- استقرار الأسعار: يؤدي اختيار النظام السليم للتخزين والنقل إلى استقرار في الأسعار للعديد من المنتجات وخاصة PALMYRE.
- اختيار الوسطاء ومواقعهم: تعتمد المؤسسة على اختيار وسطاء أكفاء مع الأخذ في الحسبان المواقع التي يتواجدون فيها والمواقع التي تريد المؤسسة توزيع المنتج فيها.
- تحقيق المنفعة المكانية والزمنية: وأخيرا فان نظام التوزيع الفعال يساهم بدرجة كبيرة في المكان والوقت الملائمين عن طريق اتخاذ القرارات الخاصة بسرعة التسليم والمخزون واختيار المواقع الملائمة ووسائل النقل الأكثر الفعالية.
المبحث الثالث: قياس فعالية سياسات المزيج التسويقي من خلال مؤشرات الأداء المالي في المؤسسة.
سنقوم في هذا المبحث بتوظيف نسب الربحية ونموذج دي بونت قبل وبعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي في المؤسسة وتحليلها وتوضيح دور هذه المؤشرات في تقييم فعالية سياسات المزيج التسويقي.
المطلب الأول: توظيف نسب الربحية قبل وبعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي للمنتج الجديد PALMYRE في المؤسسة.
أولا: حساب نسب الربحية لسنة 2008 قبل تطبيق سياسات المزيج التسويقي.
*الميزانية المالية في:31/12/2008.
الجدول رقم (1): الميزانية المالية لمؤسسة كوسميصاف لسنة 2008.
اسم الحساب الأصول المبالغ اسم الحساب الخصوم المبالغ
أصول الثابتة 917,950.00 أموال خاصة 1,642,642.00
21 شهرة المحل 250,000.00 10 راس المال 925,000.00
22 أراضي 427,200.00 13 احتياطات 348,611.00
24 تجهيزات الإنتاج 59,000.00 15 فرق إعادة التقدير 297,831.00
240 مباني 138,250.00 18 نتائج رهن التخصيص 71,200.00
244 معدات نقل 43,500.00 ديون طويلة الأجل 284,343.00
أصول متداولة 1,135,375.00 52 دائنو الاستثمار 284,343.00
قيم الاستغلال 433,000.00 ديون قصيرة الأجل 126,340.00
31 مواد و لوازم 235,000.00 530 موردون 126,340.00
35 منتجات تامة 198,000.00
قيم محققة 158,225.00
470 عملاء 158,225.00
قيم جاهزة 544,150.00
485 بنك 246,000.00
487 صندوق 298,150.00
المجموع 2,053,325.00 المجموع 2,053,325.00
المصدر: من إعداد الطالبات اعتمادا على الملحق رقم (1) و (2).
بناءا على الميزانية المالية لسنة 2008 التي لم تقم فيها المؤسسة بتطبيق سياسات المزيج التسويقي للمنتج الجديد سنقوم بحساب نسب الربحية التالية:
الأرباح القابلة للتوزيع
هامش صافي الربح = × 100
المبيعات
224,982.00
= × 100 = 57 %
395,225.00
الأرباح القابلة للتوزيع
معدل العائد على إجمالي الأصول= × 100
إجمالي الأصول
224,982.00
= × 100 =%11
2,053,325.00
الأرباح القابلة للتوزيع
معدل العائد على حقوق الملكية= × 100
حقوق الملكية
224,982.00
= × 100 = %24
925,000.00
ثانيا: حساب نسب الربحية لسنة 2009 أي بعد تطبيق السياسات المزيج التسويقي لمنتج الجديد PALMYRE.
* الميزانية المالية في 31/12/2009:
الجدول رقم (2): الميزانية المالية لمؤسسة كوسميصاف لسنة 2009.
اسم الحساب الأصول المبالغ اسم الحساب الخصوم المبالغ
أصول الثابتة 785,000.00 أموال خاصة 1,878,612.00
21 شهرة المحل 252,000.00 10 راس المال 925,000.00
22 أراضي 356,000.00 13 احتياطات 409,645.00
24 تجهيزات الإنتاج 118,500.00 15 فرق إعادة التقدير 541,967.00
240 مباني 29,500.00 18 نتائج رهن التخصيص 2,000.00
244 معدات نقل 29,000.00 ديون طويلة الأجل 121,350.00
أصول متداولة 1,310,412.00 52 دائنوا الاستثمار 121,350.00
قيم الاستغلال 513,100.00 ديون قصيرة الأجل 95,450.00
31 مواد و لوازم 238,100.00 530 موردون 95,450.00
35 منتجات تامة 275,000.00
قيم محققة 164,312.00
470 عملاء 164,312.00
قيم جاهزة 633,000.00
485 بنك 287,250.00
487 صندوق 345,750.00
المجموع 2,095,412.00 المجموع 2,095,412.00
المصدر: من إعداد الطالبات اعتمادا على الملحق رقم(5) و(6).
بناءا على الميزانية المالية لسنة 2009 التي اتبعت المؤسسة من خلالها بتطبيق سياسات المزيج التسويقي سنقوم بحساب نسب الربحية التالية:
الأرباح القابلة للتوزيع
هامش صافي الربح = × 100
المبيعات
305,170.00
= × 100 = 69 %
442,125.00
الأرباح القابلة للتوزيع
معدل العائد على إجمالي الأصول= × 100
إجمالي الأصول
305,170.00
= × 100 =%14 2,095,412.00
الأرباح القابلة للتوزيع
معدل العائد على حقوق الملكية= × 100
حقوق الملكية
305,170.00
= × 100 = %33
925,000.00
* تحليل نسب الربحية قبل وبعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي للمنتج الجديد PALMYRE:
من خلال قيام المؤسسة بوظيفة الرقابة على هذه النسب اتضح الفارق الناتج عن تطبيق سياسات المزيج التسويقي من عدمها لذا نلاحظ عند عدم تطبيق المؤسسة لسياسات المزيج التسويقي يؤدي بها إلى انخفاض كل من نسب الربحية المتمثلة في هامش صافي الربح والذي يساوي 57 %، معدل العائد على إجمالي الأصول %11 ومعدل العائد على حقوق الملكية ويساوي %24 مقارنة بنسب الربحية بعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي الفعالة التي أظهرت لنا نسبة زيادة تقدر ب%12 لهامش صافي الربح و%3 لمعدل العائد على إجمالي الأصول، أما معدل العائد على حقوق الملكية فتقدر نسبة الزيادة فيه ب %9 وتعبر هذه النسب عن الزيادة الناتجة عن تطبيق المؤسسة لسياسات المزيج التسويقي.
ونلاحظ أن نسبة الزيادة مرتفعة مقارنة بنسب الربحية عند عدم تطبيق المؤسسة لسياسات المزيج التسويقي وهذا راجع إلى فعالية السياسات المطبقة وكلما كانت هذه السياسات مطبقة بشكل فعال ومجدي كلما أدى ذلك إلى زيادة نسبة الأرباح الناتجة عن زيادة حجم المبيعات بالمؤسسة.
المطلب الثاني: توظيف نموذج دي بونت قبل وبعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي للمنتج الجديد PALMYRE.
* توظيف نموذج دي بونت قبل تطبيق سياسات المزيج التسويقي:
الشكل رقم (5): نموذج دي بونت لتحليل مردودية مؤسسة كوسميصاف لسنة 2008.
المصدر: من إعداد الطالبات بناء على الميزانية المالية لسنة 2008.
* توظيف نموذج دي بونت بعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي للمنتج الجديد PALMYRE
الشكل رقم (6): نموذج دي بونت لتحليل مردودية مؤسسة كوسميصاف لسنة 2009.
المصدر: من إعداد الطالبات بناء على الميزانية المالية لسنة 2009.
* تحليل نموذج دي بونت قبل وبعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي للمنتج الجديد PALMYRE.
في المؤسسة:
يتضح من خلال وظيفة الرقابة التي قد تم تطبيقها قبل وبعد تبني سياسات المزيج التسويقي في المؤسسة على نموذج دي بونت أنه قبل تطبيق سياسات المزيج التسويقي نلاحظ أن نسب المردودية منخفضة مقارنة بنسب المردودية بعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي حيث كانت نسبة هامش الربح %57 ومعدل الدوران %19 قبل تطبيق سياسات المزيج التسويقي، أما بعد تطبيق المؤسسة لهذه السياسات فقد بلغت نسبة هامش الربح %69 حيث يمثل الفارق %12ومعدل الدوران فقد وصل إلى نسبة %21، أي بفارق %2.
ومن هنا نجد أن عند تطبيق المؤسسة لسياسات مزيج تسويقي فعالة أدت بها إلى ارتفاع حصيلة أرباحها السنوية الناتجة عن ارتفاع حجم المبيعات.
المطلب الثالث: دور نسب الربحية ونموذج دي بونت في تقييم فعالية سياسات المزيج التسويقي في المؤسسة.
إن الدور الذي تلعبه مؤشرات الأداء المالي لا تظهر إلا من خلال وظيفة الرقابة الفعالة والمستمرة التي تنتهجها المؤسسة لفترتين متتاليتين أو أكثر، حيث في الفترة الأولى لا تكون المؤسسة فيها على دراية بمدى أهمية وقيمة سياسات المزيج التسويقي فتكون نسب الربحية فيها لا تتميز بفارق كبير مع باقي السنوات الأخرى وينطبق الأمر على نموذج دي بونت كذلك، أما في الفترة الثانية وعند إتباع إدارة المؤسسة سياسات المزيج التسويقي المختلفة المتمثلة في سياسة المنتج، سياسة التسعير، سياسة الترويج وسياسة التوزيع وتطبيقها على منتج معين فاتضحت نسبة الزيادة المعتبرة في نسب الربحية ونموذج دي بونت الناتجة عن تطبيق تلك السياسات، وعليه فإن تطبيق هذه السياسات خاصة إذا كانت فعالة ومطبقة بحذافيرها لها أهمية بالغة في زيادة أرباح المؤسسة الناتجة عن ارتفاع حجم مبيعات المؤسسة.
ومن هنا فإن الدور الذي يلعبه الأداء المالي دور مهم وفعال في تقييم فعالية سياسات المزيج التسويقي حيث كلما كانت هذه السياسات أكثر فعالية كلما انعكس ذلك على الأداء المالي في المؤسسة.
خلاصة الفصل الثالث.
بعد إتمام هذه الدراسة الميدانية التي شملت ملاحظة تغير مؤشرات الأداء المالي قبل وبعد تطبيق سياسات المزيج التسويقي والتي من خلالها قمنا بعرض مؤشرات الأداء المالي المتمثلة في نسب الربحية ونموذج دي بونت اكتشفنا عن طريقها ضعف المؤشرات الأداء المالي قبل تطبيق السياسات، وبتطبيق سياسات مزيج تسويقي فعالة اتضح لنا الفارق الذي أحدثته هذه الأخيرة على المؤشرات (نسب الربحية ونموذج دي بونت).
حيث كان هذا الفارق إيجابي يؤثر على نسب الربحية ونموذج دي بونت بالزيادة المعتبرة، ويكمن هنا دور الأداء المالي حيث يعكس لنا صورة فعالية سياسات المزيج التسويقي في المؤسسة من خلال وظيفة الرقابة.