[محب بلاده]

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة ksali

السلام عليكم و رحمة الله و تعالى و بركاته
اريد بحث في علم النفس الاجتماعي حول القيادة ( تعريفها -انواعها -نظرياتها- خاصة اهميتها في حياة الجماعة)
و بحث في الانتروبولوجيا حول شخصية مالينوفسكي و جزاكم الله خيرا

بحث حول القيادة

مقدمة
يعتبر موضوع القيادة من الموضوعات الهامة ليس فقط على مستوى المنطقة و إنما على مستوى الدولة أيضا .وإذا نضرنا إلى الأمة العربة قبل ظهور الإسلام فأنها لم تكن سوى مجموعة من القبائل المتفرقة حيت تعدد فيها الزعامات وقلت فيها وحدة الملكة .وبمجيء الرسول الكريم وبظهور الإسلام تحولت هده المجموعات من القبائل المتفرقة إلى أمة قوية فرضت سيطرتها على جزء كبيرة من العالم .
كما انه لاشك أن القائد الإداري يمثل عنصرا أساسيا وهاما في كل مراحل عملية التنمية الاقتصادية بكل ما تتظمنه من أبعاد ، إلا أن المشكلة التي تواجه المنظمات في وقتنا الحالي عدم توافر القائد الإداري الفعال الذي أصبح سلعة ناذرة يصعب العثور عليها بسهولة.
كما أن العملية الادارية هي في الأساس عملية توجيه وتنظيم وتنسيق جهود الأفراد أو الجماعات في سبيل في سبيل تحقيق أهداف وغايات معينة فردية كانت او جماعية، ومن ثم يمكن القول ان القيادة الادارية تمتد جذورها إلى الوقت الذي بدا فيه التفاعل الاجتماعي وتوزيع العمل بين الأفراد والجماعات في تنظيمات ونظم اجتماعية متعددة .
ومنذ ذلك الوقت والقائد الإداري يشكل اهتماما رئيسيا للباحثين و المفكرين ، الذين حاولوا من خلال دراساتهم وبحوثهم تحليل سلوك القائد و اتجاهاته من جميع جوانبه ، مما وفر لنا قدر لا يستهان به من النظريات العلمية ، والدراسات الميدانية التي أثرت على توجيه وتعديل سلوك القائد الإداري، وحددت مفاهيمه وافتراضاته في علاقته بمرؤوسيه ، إستراتجيته في التعامل معهم.
المبحث الأول : ماهية القيادة
المطلب الأول : تعريف القيادة:
على الرغم من اهتمام الكثير من العلماء و الكتاب و الفلاسفة بدراسة موضوع القيادة ، فلا تزال القيادة لغزا مميزا و موضوعا غامضا ، ولا يوجد اتفاق على تعريف موحد لهذا المفهوم ، ولن نحاول حصر جميع التعاريف و لكننا سنذكر بعض التعاريف الأكثر تفصيلا و شمولية.
لقد عرف الكاتب رنسيس لايكرت ( Rensis Linkert ) القيادة بأنها "قدرة الفرد على التاثير على شخص او جماعة و توجيههم و ارشادهم لنيل تعاونهم و تحفيزهم للعمل بأعلى درجة من الكفائة من اجل تحقيق الاهداف المرسومة.
ويقترح الكاتب ( Lvancevich ) و زملاؤه تعريفا أكثر تفصيلا وهو " المقدرة على التأثير ، من خلال الاتصال على افعال الآخرين ، أفرادا و جماعات ، نحو تحقيق أهداف ذات معنى و قيمة و بهذا يعني:
1 – وجود شخص قائد.
2 – وجود مجموعة أفراد تتم قيادتهم .
3 – ممارسة مهارات التأثير .
4 – استخدام هذه المهارات بقصد تحقيق هدف .
و أخيرا يعرف الكاتب جيمس جربين James Girbbinالقيادة بأنها عملية التأثير على جماعة في موقف معين ، ووقت معين وظروف معينة ، لاستشارة الافراد ودفعهم للسعي برغبة لتحقيق اهداف المنظمة ن مانحة إياهم خبرة المساعدة في تحقيق أهداف مشتركة ، و الرضا عن نوع القيادة الممارسة .
يتضح من هذه التعاريف و غيرها أن القيادة عملية اجتماعية تسعى للتأثير على أفعال الافراد (المرؤوسين) و سلوكهم و اتجاهاتهم للعمل بجد و رغبة لتحقيق أهداف مشتركة مرغوبة ، ويركز بعض الكتاب و الباحثين على أهمية دور المرؤوس/التابع في عملية القيادة ، فالقائد الناجح هو الذي يستطيع ايجاد الدافعية و الحماس و الرغبة و الاستعداد الطوعي لدى الافراد و الامتثل لرغبات القائد كما أن القائد الناجح يتأثر هو أيضا بأتباعه/مرؤوسيه و دوافعهم وحاجاتهم ورغباتهم ...
القائد و المدير The Leader and The Manager :
المدير/الرئيس هو الشخص الذي تههد إليه مهمة الإشراف على وحدة/جماعة عمل (إدارة ،قسم ،شعبة و غيرها ) وهو مطالب بالقيام بوظائف العملية الإدارية – تخطيط و تنظيم وتوجيه و رقابة – و القيادة هي إحدى الوظائف الإدارية للمدير ، ولا يستطيع المدير القيام بهذه الوظائف بنجاح بدون إن يمتلك مقومات القيادة الناجحة ، و ليس كل مدير أو رئيس يشغل مركزا رئاسيا سيصبح قائدا ، و المركز الرسمي وحده لا يجعل من المدير/الرئيس قائدا .
ويميز الكاتب جون كوتر ( Jone Kotter ) بين المدير و القائد كما يلي :
الإدارة تعني بالتكيف و التعامل مع التعقيد، و الإدارة الناجحة تعمل على تحقيق النظام و الثبات من خلال و ضع الخطط الرسمية، و تصميم هيكل تنظيمي جيد، و مقارنة النتائج بالأهداف التي تضمنتها الخطط.
أما القيادة فتعني بالتكيف والتعامل مع التغيير ، فالقائد يرسي توجها من خلال تطوير رؤية مستقبلية ، ومن ثم توصيل تلك الرؤية للناس و تحفيزهم للتغلب على الصعوبات ، و يرى كوتر إن القيادة الفعالة و الإدارة الفعالة ضروريتان لتحقيق فعالية عالية للمنظمة ، و لكنه يعتقد أن معظم المنظمات تعطي اهتماما للإدارة أكبر بكثير من اهتمامها بالقيادة.
المهارات القيادية الأساسية Leadership Shills:
تتوقف فعالية المدير على ما يمتلكه من قدرات و مهارات فنية ، وإنسانية و إدراكية و تحليله ،وهذه المهارات ضرورية أيضا للقائد ، و هناك خمس مهارات أساسية للقيادة هي :
1- التمكين (Empowerment ) : وهي مشاركة القائد إتباعه في أعمال التأثير و السيطرة واتخاذ القرارات المتعلقة بعمل الجماعة .
2- الحدس او البديهة ( Intuition ) : وهي مشاركة القائد على تشخيص الموقف و توقع التغيرات المحتملة و الإقدام على المخاطرة و بناء الثقة .
3- فهم الذاتSelf-Understanding) ) : القدرة على معرفة مواطن القوة و الضعف لديه .
4- البصر/الرؤية ( Vision ): المقدرة على تصور مستقبل منظمته ( مستقبل أفضل من الوضع الحالي ) ووضع الخطط لبلوغه.
5- التوفيق بين القيم ( Value Congruence ): المقدرة على فهم و استيعاب المبادئ التي تسترشد بها المنظمة و قيم العاملين و العمل على إحداث التوافق و الانسجام بينهما.

القائد الرسمي و القائد الغير رسمي Formal and Informal Leader:
يعتبر قائدا رسميا كل فرد يشغل مركزا رئاسيا (مدير عام، مدير إدارة، رئيس قسم... الخ) وبحكم الوظيفة التي يشغلها ، وقد يكون هذا القائد اسميا فقط حيث لا يمارس فعليا تأثيرا يذكر على أفراد جماعته ، بينما يلاحظ في حالات كثيرة ظهور فرد من بين أفراد الجماعة يمارس القيادة و التاثير على أفراد الجماعة و يرجعون إليه للتوجه و الإرشاد غيرها ، وهذا الفرد يمارس قيادة غير رسمية ، وهو قائد غير رسمي ، إذ انه يستطيع التأثير على الافراد من خلال قوة الشخصية و الاحترام و المكانة و الخبرة و غيرها ، و لا تعتبر هذه الظاهرة غير صحية و على القائد الرسمي أن يعي و يدرك هذه الظاهرة و يتفهمها و يحاول توظيفها لمصلحة تحقيق أهداف الجماعة و المنظمة.
مصادر قوة تأثير القائد Sources of Power and Influence :
من أجل أن يتمكن القائد من ممارسة عملية القيادة يلزمه مصادر قوة و أدوات تأثير يستخدمها في التأثير على الافراد و تعديل سلوكهم ونيل امتثالهم لطالبه ورغباته "وقد صنف الكاتبان John French & Bertram Raven مصادر قوة و تأثير القائد إلى خمسة مصادر رئيسة هي :
1- قوة المكافأة (Reward Power ): وتستند إلى إدراك الفرد بأن امتثاله لمطالب رئيسة سيؤدي إلى حصوله ( الفرد ) على عوائد ايجابية .
2- قوة الإكراه/العقاب ( Coercive Power): و تستند إلى الخوف و إدراك الفرد بأن عدم التزامه و تقيده بتوجيهات الرئيس يمكن أن تؤدي إلى إيقاع العقوبة عليه ( الفرد ).
3- القوة المشروعية ( Legitimate Power ): وهي مستمدة من الوظيفة التي يشغلها الرئيس في السلم الهرمي للمنظمة.
4- قوة الخبرة ( Expert Power ): و تستند إلى معرفة الرئيس و قدراته و خبراته و مهاراته ( الفينة و الإدارية و السلوكية ).
5- قوة الاقتداء و الإعجاب ( Referent Power ): و تعتمد على تمثل المرؤوس بشخصية الرئيس و إعجابه به و تقديره له لما يتمتع به من خصائص و سمات شخصية .
ومن مصادر القوة الناشئة عن هيكلة المنظمة : القدرة على تأمين الموارد الأزمة و تسويق منتجاتها و امتلاك الخبرة النادرة و المعلومات الهامة واشغال موقع هام في المنظمة .
ويضيف الكاتب Yukl لهذه المصادر الأدوات و الوسائل التالية:
1- الاستمالة القائمة على الرشد من خلال إقناع القائد لمرؤوسيه بأن السلوك المطلوب يمثل أفضل الطرق لإشباع حاجاتهم .
2- الإلهام و إثارة الحماس من خلال التركيز على قيم و مثاليات التابعين.
3- تغيير قيم و معتقدات الافراد .
4- تطويع القائد لبيئة العمل و أدواته ووسائله ... الخ.
5- المشاركة في القرار .
نظريات القيادة:
يمكن تصنيف نظريات القيادة إلى ثلاث مجموعات رئيسة هي:
1– نظريات السمات/الخصائص .
2- النظريات السلوكية.
3- النظريات الشرطية/الموقفية .
وسوف نناقش المرتكزات الرئيسة لكل منها.
أولا- نظريات السمات Trairs Theoty :
إن أول ما استقطب اهتمام العلماء و الكتاب المعنيين بالقيادة هو السعي للتعرف واكتشاف الخصائص و السمات الشخصية التي تميز القائد عن غيره ، و قد اعتقد هؤلاء بأن هناك خصائص او سمات إذا توافرت في الفرد أصبح قائدا فعالا ناجحا . وقد اقترح هؤلاء الكتاب العديد من السمات ، من بينها-على سبيل المثال و ليس الحصر – القوة البدنية ،طول القامة ،الذكاء ،الأمانة ،الاتزان ،الثقة بالنفس ،الحيوية ،الدافعية العالية ،التبصر وغيرها ومن ناحية أخرى لقد رأى بعض أنصار هذا الاتجاه إن الإنسان يولد قائدا أي انه يرث الخصائص السابق ذكرها .
ولكن هذه النظرية تعرضت لانتقادات و تحفظات كثيرة ومن أهمها :
1- وجود عدد كبير من السمات التي يصعب حصرها.
2- التفاوت في الأهمية النسبية لكل سمة من وقت لأخر.
3- أن السمات لم تتنبأ بدقة من الافراد الذين سينجحون في القيادة فهناك العديد من الافراد لديهم هذه السمات ولم يصبحوا قادة ناجحين كما أنه يوجد قادة ناجحون و ليس ليدهم بعض السمات سابقة الذكر .
4- عدم سهولة قياس الصفات المحددة و عدم إمكانية تحديد القدر المناسب من كل سمة.
5- عدم شمولية النظرية لأنها أغلفت متغيرات عديدة تعلق بفعالية القيادة.
هل يملك القادة خصائص/سمات مشتركة ؟
نعم تشير الدلائل من الدراسات المختلفة إلى إن هناك ست سمات تميز القادة عن غيرهم وهي : الطموح و الدينامية ، الرغبة في القيادة ، الأمانة و النزاهة ، الثقة بالنفس ،الذكاء ، معرفة ذات علاقة بالعمل ، مراقبة الذات ( Self-Monitor ) مرن بدرجة عالية و يكيف سلوكه حسب المواقف .
ولكن يجب التنبيه إلى ثلاثة أمور و هي:
1- السمات لا توفر ضمانا للنجاح .
2- الدلائل غير واضحة في معرفة السبب من النتيجة مثلا: هل القائد لديه ثقة بنفسه أم أن النجاح كقائد يبني الثقة ؟
3- أن السمات تنبئ بمظهر القيادة أكثر من التمييز فعليا بين القائد الفعال و غير الفعال ... إن وجود قائد لا يعني حتميا قيادة فعالة.
ثانيا- النظريات السلوكية Behavioral Theories:
لقد كان من بين الاستنتاجات التي توصلت إليها دراسات هوثورن هي وجود علاقة بين اسلوب الاشراف و الانتاجية و نظرا لاخفاق نظريات السمات في تقديم تفسير واضح مقبول لفاعلية القيادة ، تحول اهتمام الكتاب و الباحثين الى السلوك القيادي بدلا من السمات و يفترض مؤيدو هذه النظريات أن أنشطة القائد و أفعاله و تصرفاته أثناء العمل- وليس سماته – و التي تشكل اسلوبا او نمطا عاما لقيادته ، هي التي تحدد فاعليته و هذا التحول يعتبر هاما لانه ينطوي على الاعتقاد بأن السلوك/الاسلوب يمكن تعلمه و تعديله و هكذا سعي الباحثون و الكتاب الى تحديد أنماط السلوك (اساليب القيادة) التي مكنت القادة من التأثير بفاعلية على الاخرين .
لقد أجريت دراسات مكثفة كثيرة في هذا المجال ومن اهمها : دراسات جامعة ايوا Lowa ، وجامعة اوهايو Ohio ، ودراسات بليك وموتون ( الشبكة الادارية ) وغيرها وقد صنفت هذه الدراسات وغيرها اساليب القيادة التي مارسها المديرون و استنادا الى بعدين رئيسيين فيما يتعلق بأعمال و انشطة القائد هما :
1 – الاهتمام بالعمل ( Jobe-oriented behavior ) و يركز على تحقيق الاهداف و توضيف الاعمال و توزيعها بين الافراد ، و انجاز الاعمال في المواعيد المحددة .
2 – الاهتمام بالناس ( People-centered behavior ) ويتضمن انشاء علاقات جيدة بين العاملين و الشعور بالمودة نحو العاملين و الاهتمام بمشكلات العاملين و امورهم الشخصية .
وفي ضوء المعطيات المعاصرة ( عدم التاكد و المنافسة و التغيير و غيرها ) برز بعد ثالث في سلوك القائد بالضافة الى البعدين الاخرين وهو السلوك الموجه للتطوير ( development-oriented ) و يتصف هذا الاسلوب بالتجريب و الاختبار و تطوير حلول جديدة للمشكلات و السعي نحو طرق جديدة لانجاز الاعمال و تشجيع الغيير ، وان مقدرة القادة على التكييف و التطوير في وجه التغيير أهم من أي وقت مضي .
لقد افترض مؤيدو النظريات السلوكية ضمنيا بأن هنالك علاقة بين الاسلوب القيادي و فعالية الجماعة وبأن هناك اسلوبا قياديا معينا فعالا ناجحا في جميع المواقف ، ولكن نتائج الدراسات لم تثبت ذلك بل اشارت الى نتائج متضاربة فمثلا الاهتمام بالعاملين يؤدي بصورة عامة الى زيادة الرضا الوظيفي لدى العاملين ، ولكن ليس دائما ،وكذلك الاهتمام بالعمل يؤدي غالبا الى الانتاجية و لكنه يسبب أيضا زيادة الشكاوي و التغيب عن العمل ، والدوران الوظيفي ورضا وظيفي أقل و الدلائل لا تسمح بالتعميم على مختلف الافراد و الاعمال و ثقافات المنظمات و البلدان .
وسنناقش فيما يلي اهم النظريات/الدراسات السلوكية حول القيادة.
1- نظرية لايكرت في القيادة Rensis Linkert Theory :
لقد صنف لايكرت أساليب القيادة استنادا الى بعدي العمل و الناس الى أربعة أساليب/نظم و هي كالآتي:
• الاسلوب التسلطي الاستغلالي ( Exploitative Autocratic ):
و يتصف بالمركزية العالية و عدم ثقة الرئيس بالمرؤوس و عدم مشاركة المرؤوسين وعدم محاولة الرئيس الحصول على أفكار المرؤوس و آرائهم و يلجأ الرئيس الى اسلوب التخويف و الاكراه لحفز العامل على العمل .
• الاسلوب الأتوقراطي النفعي/الخير Benevolent Autocratic :
وهو لا يختلف كثيرا عن النظام السابق فالرئيس يثق بالعاملين ثقة السيد بخادمه ولا يشعر المرء بحرية كبيرة في مناقشة العمل و يسعى الرئيس أحيانا للحصول على آراء و مقترحات المرؤوس.
• الاسلوب المشارك Participative :
وفي هذا النظام يثق الرئيس بالمرؤوسين بصورة كبيرة و لكن ليست كاملة ولا يزال يرغب السيطرة على القرارات و يشعر الفرد بحرية نوعا ما في مناقشة العمل و يأخذ الرئيس عادة بأفكار و اداء المرؤوسين و يحاول الاستفادة منها .
• الاسلوب الديمقراطي Democratic :
حيث يثق الرئيس بالمرؤوسين ثقة كاملة في جميع الامور و يشعر المرؤوسين بحرية كاملة في مناقشة شؤون العمل و يسعى الرئيس دائما للحصول على أفكار و آراء المرؤوسين و الاستفادة منها بصورة بناءة .
وقد دلت دراسات لايكرت و زملائه على ان الاسلوبين (3،4) حققا انتاجية أعلى من الاسلوبين (1،2) وكان أفضل هذه الاساليب في رأي لايكرت هو الاسلوب رقم (4) الديمقراطي .
2 – الشبكة الادارية Mangerial Grid :
تستند هذه النظرية الى الكاتبين Jane Mouton & Robert Blake و تعتمد على تفاعل بعدي القيادة : الاهتمام بالعمل/الانتاج/ ، و الاهتمام بالعامل واستنادا لذلك اقترحا خمسة أساليب للقيادة بحسب موقعها على الشكبة كما يأتي :
1- القائد الضعيف/المتسبب (1،1) ( Impoverished ) وبموجب هذا الاسلوب يترك القائد الامور دونما تدخل فيها ولا يعطي ادني اهتمام للانتاج أو الانسان فهو ينسحب من العملية القيادية .
2- القائد المهتم بالانتاج ( المتشدد 9،1 ) Task Manager وهو الذي يعطي كل اهتمامه للانتاج و العمل- العمل اولا و اخيرا و يعطي ادنى اهتمام للعلاقات الانسانبية .
3- القائد الاجتماعي ( رئيس نادي ) Counrty Club (1،9) و يميل الى استخدام السلطة لدفع المرؤوسين للعمل و هنا يعطي كل الاهتمام للناس و مشاعرهم و حاجاتهم و بناء العلاقات الاجتماعية ولايعطي اهتماما يذكر للانتاج و العمل .
4- القائد الوسط Mid Road Manager (5،5) وهو الذي يوجه اهتماما معتدلا لكل من العمل و الناس ولكنه يواجه صعوبة في الحفاظ على التوازن بين هذين البعدين معا .
5- القائد المثالي ( قائد الفريق ) Team Meader (9،9) يتميز هذا الاسلوب باهتمام عال بالافراد و الانتاج معا و يركز القائد على العمل بروح الفريق و ضمان تماسك الجماعة وبناء الثقة و الاحترام المتبادلين للحصول على انتاج جيد .
6- وقد رأى الكاتبان أن أفضل هذه الاساليب هو الاسلوب الأخير (9،9)







النظريات/النماذج الموقفية/الظرفية ( Contingency Models ):
لقد اخفقت النظريات و النماذج السلوكية في القيادة في التوصل الى نتائج قاطعة محددة تشير الى إن اسلوبا معينا كان فعالا بشكل دائم بل كانت النتائج متناقضة و الحلقة الناقصة في هذه النظريات و النماذج هي إغفال دور المرؤوسين و العوامل الموقفية في فعالية القائد لذا برزت النظريات/النماذج الموقفية لتعالج هذا القصور في النظريات السابقة .
تفترض النظريات الموقفية في القيادة أن فعالية القائد تتوقف على تبني سلوك يلائم متطلبات الموقف و تحاول هذه النظريات تحديد المواقف القيادية الهامة و اقتراح الاساليب القيادية المختلفة التي تناسب تلك المواقف و التي تحقق رضا العامل و الانتاجية و تضمنت هذه النظريات وجهتي نظر متناقضتين وهما :
1 – وجهة النظر الاولى : على القائد أن يتكيف مع الموقف .
2 – وجهة النظر الثانية : تكييف سلوك القائد حسب الموقف .
وتفترض وجهة النظر الاولى أن اسلوب القائد نسبيا ثابت و ليس من السهل تغييره و تقترح ايجاد الموقف الذي يكون القائد فعالا و تجنب المواقف التي يكون فيها القائد اقل فاعلية ولكن هذا الامر ليس ممكنا دائما ومن النظريات التي تتبنى هذه النظرية نظرية فيدلل راما وجهة النظر الثانية فتفترض إن قرارات المدير و الموقف المتعلق بالعمل كلاهما مرن نسبيا و قابل للتغيير وهذه النظرية ترى أن المدير مرن وقابل للاستجابة للمواقف المختلفة و الافراد المختلفين .
ومن الواضح أن وجهة النظر الثانية تقترح نظرة أكثر واقعية لطبيعة الانسان فالقائد يتعامل مع أناس تختلف شخصياتهم ومقدارتهم ودوافعهم ومن السذاجة أن يعاملهم على أنهم متشابهون .
1 – نظرية فيدللر Fiedler’s Theoty :
تنسب أول نظرية موقفية إلى الكاتب Frederic Fiedler من جامعة الينوي في الولايات المتحدة الأمريكية ويعتبر أول محاولة جادة لتطوير إطار نظري للقيادة يأخذ في الاعتبار تفاعل بعض متغيرات الموقف وخصائص القائد ، و تبنى وجهة النظر الاولى – تكييف القائد للموقف و تتضمن النظرية خطوتين :
1- تحديد و قياس سلوك/أسلوب القائد .
2- إيجاد الموقف الذي يناسب أسلوب القائد الثابت .
لقد افترض فيدلر أسلوبين في القيادة :
1- الأسلوب الذي يهتم بالعاملين و العلاقات الإنسانية ( أسلوب المشاركة )
2- أسلوب القيادة الذي يهتم بالإنتاج و العمل ( الأسلوب الموجه )
أما العوامل الموقفية التي حددها فيدلر فهي ثلاثة :
1- طبيعة العلاقات الموقفية بين الرئيس و مرؤوسيه ( مدى ثقة المرؤوسين بالرئيس وولائهم ).
2- مدى السلطة و القوة الرسمية التي يتمته بها القائد بحكم و ظيفته .
3- درجة هيكلية العمل (مدى وضوح المهام و مدى روتينية هذه المهام التي يقوم بها المرؤوسين).
إن محصلة تفاعل المتغيرات الموقفية الثلاثة تؤدي إلى مواقف مختلفة تتدرج من موقف ميسر و سهل و مفضل جدا إلى موقف صعب و غير مفضل جدا ، وقام فيدلر بإجراء دراسات مكثفة حول العلاقة بين اسلوب القيادة و الموقف ، و قد دلت تلك الدراسات على أن الأسلوب القيادي الموجه ( الذي يهتم بالانتاج و العمل ) كان فعالا في المواقف المفضلة جدا و غير المفضلة جدا أما أسلوب المشارك ( الموجه للاهتمام بالانسان ) فقد كان فعالا في المواقف/الظروف المعتدلة أو المتوسطة.
2 – نظرية/نوذج المسار- الهدف (The Path-Goal Model ):
تنسب هذه النظرية للكاتبين هاوس و ميتشيل (House and Mitchell ) وجوهر هذه النظرية هو أن دور المدير هو مساعدة المرؤوس على ممارسة الأنشطة و المهام التنظيمية التي تؤدي إلى عوائد ذات قيمة لدى الفرد .
وهنا يشتمل دور المدير على جانبين: (1) توضيح المسار الذي يمكن الفرد من تحقيق أهدافه الشخصية ( زيادة الأرباح و الانتاج ) و (2) زيادة العوائد التي يعتبرها الفرد قيمة و على المدير أن يوضح للعاملين كيف تقترن العوائد التنظيمية بأداء الفرد و إنجازه و القئد الفعال يساعد العاملين على القيام بما يؤدي إلى منحهم العوائد التي يعتبرونها قيمة أي أنه يحفز الفرد لتحقيق نتائج ذات قيمة للفرد و للمنظمة .
تقترح نظرية المسار- الهدف أربعة أساليب قيادية وهي :
1- الأسلوب الموجه (Directive ) و يشبه الأسلوب الأتوقراطي الذي يركز على العمل- توضيح الأهداف و تحديد المهام ....الخ.
2- الأسلوب المساعد (Supportive ) وهنا يوجه القائد اهتمامه للناس ويكون مستعدا لتقديم النصح و الاصغاء حين ظهور أي مشكلة و هذا الاسلوب يشبه الأسلوب الذي يركز على الناس .
3- الأسلوب المشارك (Particpate) يسعى القائد بفاعلية للحصول على مقترحات العاملين و افكارهم و يستعين بها في اتخاذ قراراته .
4- أسلوب الانجاز (Achievement-Oriented ) : وضع توقعات و أهداف أدائية عالية و جعل العمل أكثر تحديا للفرد و لكن قابل للانحياز .
أما من حيث المتغيرات الموقفية فتقترح النظرية نوعية من المتغيرات :
1- عوامل تتعلق بالسمات الشخصية للمرؤوسين (مركز السيطرة و الخبرة و المقدرة كما يدركها الفرد نفسه).
2- عوامل بيئية خارج سيطرة المرؤوسين ( هيكلية العمل ، نظام السلطة الرسمية و جماعة العمل ).
وتقترح النظرية أن التوافق التالي بين أساليب القيادة و المواقف تؤدي إلى قيادة فعالة :
1- القيادة الموجهة : تناسب بشكل خاص الموقف الذي يتطلب مزيدا من هيكلية الموقف و المراقبة و التغذية الراجعة كما يناسب هذا الاسلوب بشكل خاص الموظف الجديد ذا الخبرة المحدودة ، وهي تؤدي على زيادة رضا العاملين حينما تكون الأعمال التي يقوم بها العاملون غامضة .
2- الأسلوب المساند ( Supprtive ): يناسب العاملين الذين يعرفون عملهم جيدا ويواجهون تأخيرا في العمل أو نزاع مع العميل وبحاجة ليعرفو أنهم يقومون بالعمل الصحيح و كذلك حينما تكون السلطة الرسمية واضحة ومحددة .
3- الأسلوب المشارك (Participative): يناسب العاملين الذي يعرفونعملهم جيدا الى درجة تمكنهم من المساهمة الفعالة في القرارات التي تؤثر عليهم وعلى وحدتهم التنظيمة .
4- وأخيرا فان أسلوب الانجاز (participative ): يناسب الموقف الذي يكون فيه الاداء العالي هو الافضل لمصلحة كل من العاملين و المنظمة وهذا الاسلوب يحقق أفضل النتائج حينما يكون لدى المرؤوسين حاجة عالية للانجاز .
3 – نظرية/نموذج هيرسي- بلانشارد ( Hersey & Blanchard ):
تم تطوير هذه النظرية في القيادة من قبل الكاتبين ( Blanchard Panl Herse ) وحددت النظرية نضج/ استعداد المرؤوسين المتغير الموقفي ( Maturity/Readiness ) واقترحت أربعة اساليب قيادية وهي :
1- الأخبار (Telling ): يهتم بالعمل بدرجة كبيرة وبالعلاقات بدرجة منخفضة .
2- الاقناع ( Selling ): يهتم بكل من العمل و العلاقات بدرجة عالية.
3- المشارك (Participative ): يهتم بدرجة عالية بالعلاقات، وبالعمل بدرجة منخفضة.
4- التفويض ( Delegate ): يهتم بالعمل و بالعلاقات بدرجة منخفضة و تقترح النظرية أساليب القيادة الفعالة التي تناسب المواقف الآتية:
1. أسلوب الأخبار ( المهتم بالعمل ) يناسب الافرد ذوي النضج و الاستعداد المنخفضة .
2. أسلوب الاقناع وهو الافضل في حالة الافراد ذوي النضج من الدرجة المنخفضة المتوسطة.
3. أما أسلوب المشاركة فهو الأنسب للأفراد ذوي الدرجة المتوسطة إلى العالية من النضج .
4. ويعتبر أسلوب التفويض الأنسب للأفراد ذوي الدجة العالية من النضج .
وهكذا تقترح النظرية أنه كلما زاد مستوى نضج و استعداد الأفراد لإنجازالعمل يتوجب على القائد إعطاء مزيد من الاهتمام للعلاقات و الأفراد و تقليص اهتمامه بالتوجيه و العمل ، وإذا ما بلغ مستوى نضج الأفراد فوق المتوسط فيجب على القائد تقليص نمط سلوكه المهتم بالعمل و بالعلاقات على السواء .
4 – نظرية مشاركة القيادة Lender Participation :
تنسب هذه النظرية للكاتبين فروم و جاجو (Vroom and Jago ) وتركز النظرية على ضرورة قيام القائد بتحديد درجة مشاركة الأفراد التابعين له في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالجماعة ، وتقترح
النظرية على القائد اتباع مجموعة قواعد محددة في تقرير نوع و درجة المشاركة في اتخاذ القرارات التي يجب تشجيعها في المواقف المختلفة .
وتقترح النظرية خمس أساليب قيادية على امتداد الخط الذي يمثل مشاركة العاملين .
شكل (2)
خط مشاركة العاملين
تزايد سلطة القائد

5 4 3 2 1

تزايد مشاركة العاملين
أما أساليب القيادة المقترحة فهي :
1- يقوم القائد باتخاذ القرار منفردا .
2- يطلب القائد معلومات من أفراد الجماعة و لكنه يتخذ القرار بنفسه .
3- يطلع القائد على المشكلة بشكل منفرد و يطلب من كل فرد معلومات و تقييم الوضع ، ولا يجتمع الأفراد معا ، و يتخذ القائد القرار بنفسه .
4- يجتمع القائد و أفراد الجماعة لمناقشة الوضع/المشكلة ، ولكن القائد يتخذ القرار .
5- يجتمع القائد و أفراد الجماعة لمناقشة الأمر و تتخذ الجماعة القرار .
6- و السؤال هنا : أي من هذه الاساليب يجب أن يستخدم القائد ؟
7- و للإجابة على هذا السؤال ، ينبغي على القائد الأخذ في الاعتبار (8) عوامل موقفية وهي : نوعية/جودة القرار ، أهمية التزام الأفراد بالقرار ، هل لدى القائد معلومات كافية ؟ ما مدى هيكلية المشكلة ، هل سيبقى الأفراد ملتزمين بالقرار فيما لو قام القائد باتخاذ القرار بمفرده ، ما مدى مشاطرة الأفراد الأهداف التنظيمية الواجب تحقيقها من خلال حل المشكلة ، وهل هنالك نزاع بين الأفراد حول حل مفضل ، وهل لدى الأفراد معلومات كافية لاتخاذ قرار عالي الجودة .
وهكذا يجب على القائد زيادة مشاركة الجماعة في الحالات الآتية:
1- حينما يفتقر للمعلومات الكافية لحل المشكلة بنفسه.
2- المشكلة غير واضحة و المساعدة ضرورية لتوضيح الموقف.
3- تقبل القرار من قبل الآخرين ضروري لتنفيذه بنجاح.
4- هنالك وقت كاف يسمح بالمشاركة الحقيقة.

محددات فعالية القائد:
لقد ركزت كل نظرية/نموذج من نماذج القيادة الموقفية على عدد محدد من العوامل الموقفية ، بعضها يتعلق بالأفراد التابعين للقائد و البعض الآخر يتعلق بالعمل ، ولكن هنالك عوامل ومتغيرات عديدة تؤثر في فعالية القائد ، منها ما يتعلق بالقائد نفسه ، وبعضها يتعلق بالمرؤوسين ، وهنالك عوامل تتعلق بالمنظمة ذاتها ، و عوامل تتعلق بالحالة/الموقف ، وعوامل تتعلق بالبيئة العامة ، وسنناقش بإيجاز تلك العوامل/المتغيرات.
1- عوامل تتعلق بالقائد نفسه : لكل قائد شخصيته و قيمته و مدركاته و طموحاته و أهدافه ، وفلسفته القيادية و سماته التي تميزه عن غيره ، وكذلك اتجاهاته نحو المرؤوسين واستعداده لمنحهم مزيد من الاستقلالية و المشاركة ومدى ثقته بهم ، وفلسفته في القيادة ، وهذه العوامل وغيرها تؤثر كثيرا في فعالية القائد.
2- عوامل تتعلق بالجماعة وأفرادها التي يرأسها القائد : يتفاوت المرؤوسين في شخصياتهم و قيمهم واتجاهاتهم وقدراتهم و استعدادهم لتحمل المسؤولية ، وميلهم نحو الاستقلالية ، ومدى التزامهم بأهداف المنظمة و غيرها ، كما أن الجماعات تتفاوت من حيث الحجم ، و التماسك و المعايير و الثقافة و غيرها، و هذه العوامل جميعها تؤثر في فعالية القائد.
3- عوامل تتعلق بالمنظمة : إن سياسات المنظمة و فلسفتها و ثقافتها وطبيعة عملياتها ، وهيكلها التنظيمي و غيرها من الأمور التنظيمة لها تأثيرها على فعالية القائد.
4- عوامل ثقافية :تتأثر فعالية القائد وأسلوبه القيادي كثيرا بثقافة المجتمع الذي هو جزء منه و بثقافة المنظمة التي يعمل فيها ، فالقائد لا يستطيع إغفال القيم و الاعتقادات و المدركات السائدة في المجتمع و المنظمة التي يعمل فيها.
5- ظروف الحالة أو الموقف : ويشمل مدى وضوح المهام و الإجراءات ، وصعوبة وتعقد العمل ومستوى القدرات و المهارات التي يتطلبها ، ومدى توافر المعلومات ، و الضغوط التي يواجهها القائد و كذلك طبيعة المشكلة وهل الجماعة على اطلاع بها ، وتملك القدرات و المهارات الازمة لحلها ، و اخيرا فإن عامل الزمن له تأثير على أسلوب القائد ، فالمهام و المشكلات قد تتفاوت في أولويتها ومدى الاستعجال المطلوب لحلها.
القيادة التحويلة Trans formational Leadership :
يتضح من النظريات و النماذج السابقة في القيادة أمحور اهتمامه هو القيادة الإجرائية (Transactional)، أولئك القادة الذين يوجهون الأفراد أو يحفزوهم لتحقيق أهداف المنظمة وذلك من خلال توضيح متطلبات العمل وأدوار الأفراد.....
وكان التركيز على سمات القائد و سلوكه و سمات المرؤوسين و العوامل الموقفية الأخرى ذات التأثير على فعالية القائد .
ومع تزايد الضغوط و التحديات الكبيرة العديدة التي تواجه المنظمات المعاصرة ( المنافسة الشديدة ، العولمة ، البيئة المضطربة ، و التنويع و التعقيد ) ظهرت الحاجة إلى قيادة جديدة ، تعرف بالقيادة التحويلة ( Trasfarmational ) أولئك القادة الذين يلهمون المرؤوسين أن يتساموا عن مصالحهم الذاتية لصالح المنظمة ، و قادرون على التأثير الجوهري و الكبير على مرؤوسيهم و يهتمون بالقضايا و الأمور المتعلقة بحاجات التطوير للمرؤوسين للقضايا و المشكلات من خلال النظر للأمور و المشكلات نظرة جديدة ، و قادرون على الهام و استشارة الأفراد و حفزهم لبذل جهد مضاعف لتحقيق أهداف الجماعة.
وينظر كاتب آخر إلى القيادة التحويلية على أنها قيادة متفوقة ( Outstanding ) وتهدف هذه القيادة إلى التمييز بين القادة الذين يحققون إنجازات متميزة عن القادة العاديين الذين هم إما غير فعالين أو الذين يحققون المتطلبات الدنيا ، ولكنهم لا يحققون إنجازات فائقة ، ويلخص الجدول التالي المقارنة بين القائد الإجرائي و القائد التحويلي .
مقارنة بين القائد الإجرائي و القائد التحويلي
القائد الإجرائي/ Transactional القائد التحويلي/ Trasfarmational
1- مكافأة مشروطة (contingent reward)
يعد بمنح العوائد مقابل الجهد ، يعترف بالإنجاز. سحر الهالة (charisma):يقدم رؤية و رسالة ذات معنى، يزرع الفخر ، ينال الاحترام و الثقة.
2- الإدارة بالاستثناء (فعال): يتابع و يبحث عن أي انحرافات عن الأنظمة و المعايير ، ويتخذ الإجراءات التصويبية. الالهام (inspiration):يوصل توقعات عالية ، يستخدم الرموز و القيم لتركيز الجهود ـ يعبر عن الأغراض الهامة بطرق بسيطة .
3- الإدارة بالاستثناء (سلبي): يتدخل فقط حينما لا يتم استسفاء المعايير. الاستشارة الفكرية (Intellectual Stimulation): يطور الذكاء ،العقلانية وحل المشكلات بعناية.
4- متساهل/ضعيف (laisex-faire): يتخلى عن المسؤولية ، يتجنب اتخاذ القرارات الاعتبار الفردي (Invidualized): يعطي الانتباه الشخصي ، يعامل كل فرد منفردا يعلم و يدرب و ينصح .

هذا و لا يجب أن ينظر إلى القيادة الإجرائية و القيادة التحويلية على أنهما مدخلان متعارضان لإنجاز الأمور ، فالقيادة التحويلية تبنى على قمة القيادة الإجرائية ـ تحقق مستويات من جهود وأداء الأفراد تفوق الأفراد ما يمكن تحقيقه باستخدام المدخل/النموذج الإجرائي فقط.
العوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القيادة :
حاول الباحثان تاننبوم Tannenboum و شميدت Schmidt الإجابة على عوامل تتعلق بالمدير ذات على السؤال التالي:
وهو كيف يختار المدير أو القائد نمط قياديا دون الآخر؟
ومن خلال محاولتهما تحديد بعض الاعتبارات العلمية التي ينبغي على المديرين أخذها في عين الاعتبار عند محاولة اختياراسلوب او نمط قيادي آخر، ويمكن إجمال هذه الاعتبارات فيما يلي :
•عوامل تتعلق بالمدير ذاته :مثل خلفيه الشخصية ،خبراته مثلا : فالمدير الذي يعتقد بان احتياجات الأفراد يجب أن تأتي في المرتبة الثانية بعد احتياجات المنظمة يميل إلى أن يكون أسلوبه القيادي معتمدا على توجيه تصرفات المرؤوسين بدرجة كبيرة .
•عومل تتلق بالمرؤوسين : يمكن مثلا للمدير إن يمنح مرؤوسيه فرصة اكبر في اتخاذ القرارات إذا كان لديهم الرغبة في تحمل المسؤولية ، وعكس ذلك إذا كانت مجموعة المرؤوسين تفتقر إلى المعرفة والخبرة ، فان الأسلوب الاستبدادي هو الأسلوب السائد.
•عومل تتعلق بالظرف أو الموقف الذي تتواجد فيه المنظمة :مثل المناخ التنظيمي السائد وطبيعة تكوين المجموعة التي تتم قيادتها و درجة تحديد الوظيفة بالنسبة للمرؤوسين.
صفات القيادة الايجابية :
هناك خطوط عامة تتصف بها القيادة الايجابية وهي القيادة التي يعيش في إطارها القائد الفاعل:
-لابد للقائد أن يضع نفسه موضع مرؤوسيه فيلتمس مشاعرهم ويدرك الامور من حيث هي وكما يرونها ويشعرون بها ويستجيبون لها ؛
-كما لابد للقائد أن يبتعد عن اللوم والتحريج حيث ان ذلك من شانه ان يجرح شعور مرؤوسيه وينقص من كرامتهم أمام زملاءهم في العمل وهذا الأمر لا ينتج إلا البغض والحقد للقائد ؛
-يجب على القائد أن لا يوهم المرؤوسين بقدراته أو الادعاء بما هو ليس عليه لأنه سرعان ما يكتشف المرؤوسين كفاءة رؤسائهم ومهاراتهم؛
-لابد للقائد أن يكون قريب المنال من مرؤوسيه بحيث يستطيعون الوصول إليه وبذلك يستطيع القائد معرفة ما يجري في نفوس العاملين فلا يترددون في وضعه الصورة الكاملة سواء حول العمل أو علاقاتهم ؛
-لابد للقائد أن يستقبل مخاوفهم دون ازدراء بها وهو يستطيع التغلب على تلك المخاوف وذلك بإتاحة الفرصة لهم للتعبير عنها والوقوف على حقيقتها ؛
-كما يجب على القائد الابتعاد على العصبية في القيادة لان فاقد الشيء لايمكن أن يعطيه؛
علاقة القيادة بالرئاسة و الإدارة :

القيادة والرئاسة: بداية يجب التفريق بين ( مدير * رئيس منظمة * وزير * رئس دولة...الخ) من ناحية وبين القائد ( أو الزعيم ) من ناحية أخرى ف الأول يستمد سلطته وصلاحيته من وظيفته أي من التنظيم الرسمي القائم فهو مفروض على المجموعة ومن هذا المنطلق يصدر تعليماته وتوجيهاته وأوامره التي يقول أنها ملزمة و إلا تعرض من يخالفها إلى الجزاءات المنصوص عليها أو للتأنيب أو التعنيف من جانب المدير طبقا لسلطة الوظيفية أما الثاني فيستمد سلطته و صلاحيته ومن ثم قوته من المجموعة نفسها ... من ارتباطها وولائها و التفافها حوله واحترامها له ثم من اعترافها به و اقتناعها به ثم من ثقتها فيه وهذا طبعا لا يأتي بالفرض أو من فراغ .
الأول مفوض من التنظيم الرسمي أي أن صلاحياته الرسمية * وهي فقط * تم تفويضها إليه من المستوى الادارى الأعلى وطبقا لنصوص التنظيم.
أما الثاني فقد اكتسب التفويض أيضا * وهذا هو الأهم * من المجموعة نفسها ورضائها ورغبتها وحبها وثقتها.
الأول مفروض على الجماعة (إن صح هذا التعبير ) .
أما الثاني فمقبول من الجماعة وتنادي باستمرار يته بل تناضل من اجل ذلك أحيانا و أحيانا قد تفرض وجوده ورئاسته أو تفرض قيادته رغما عن وجود مدير رسمي لها.
الأول تقبل الجماعة سلطتها ومن ثم توجيهاته وتعليماته خوفا من الجزاء أو تجنبا له بل يتحايلون على تنفيذها وهم يعرفون كيف يتحايلون .
الثاني تقبل الجماعة على توجيهاته وتعليماته رغبة منها وحرص عليها وحرصا على العمل ثم وما هو أهم على العطاء أن مجرد أداء الواجب شيء و العطاء شيء آخر ( أن الحب احترام وعطاء)
وبالتالي فالحالة الأولى * حالة الرئيس الإداري * عندما تغلب في المنشاة تهددها بخطر كبير بينما الحالة الثانية هي المطلوب دائما وكلما أمكن لتحقيق الإنجاز و الأهداف و العطاء و تعظيم هذا الإنجاز ثم لتحقيق الرضاء الوظيفي .
القيادة و الإدارة
القيادة كمفهوم في أوسع معانيه يشير في جوهره إلى انه أحدى المرحل الأساسية في عملية الإدارة ومن ثم فان هناك تداخلا بين مفهوم القيادة و الإدارة حيث إن الأولى هي إحدى مكونات العملية الإدارية باعتبارها تضم عدة عناصر أخرى منها (التنظيم و التخطيط و التنفيذ و رقابة و المتابعة ) .
كما أن هذه التداخلات من ناحية أخرى يأتي في سياق التشابه في الأداء حيث أن كلا منها يشير إلى تنظيم النشاط الجماعي لتحقيق أهداف معينة فضلا من ذلك فان نجاح الإدارة مرتبط إلى حد كبير بطبيعة القيادة لذلك فان حاجة الإدارة القدرة و الرؤساء الأكفاء ذوي التعلم و الإبداع لا تكاد تعادلها حاجة و تثبت التجارب أن إنتاجية الإدارة تتأثر ارتفاعا و انخفاضا حسب نوعية القيادة التي تقودها
كما أن العلاقة بالإدارة القيادة بالإدارة ليست علاقة العام ب الخاص ولكنها تكمن في طبيعة كل منها فمصطلح الإدارة يشير بدرجة اكبر إلى السياسات و الإجراءات و البناء التنظيمي أي الجوانب الفنية و التنظيمية في حين أن القيادة تعني بالخصوص الشخصية أي الإنسانية و خلاصة القول بان الإدارة أوسع من القيادة التي تعد إلى القيادة إحدى وظائف ومهام الإدارة.
الخاتمة :
يتضح مما سبق عرضه في مجال القيادة والنظريات المفسرة لها عدة أشياء نجملها فيما يلي:
بالرغم من العديد من الاعتراضات التي أثيرت حول دراسة السمات إلا أن ذلك لا يقلل من أهميتها بأي حال من الأحوال فطالما أن احد شقي القيادة الفعالة يرتبط بنمط القائد ذاته لذلك فان دراسة السمات تعبر أساسية من اجل التعرف على هذا النمط.
كذلك فقد أشارت دراسة دراسات القيادة إلى ضرورة وأهمية دراسة المواقف القيادية ذاتها وبالرغم من أن عدد هذه الدراسات لازال قاصرا ، إلا أن تركيز الباحثين يجب ان يوجه إلى دراسة هذه المواقف حتى يمكن التوصل في النهاية إلى مجموعة العوامل التي يمكن من خلالها التمييز بدقة بين المواقف المختلفة .
كما تثير دراسة القيادة قضية منهجية كبرى تتعلق بمعنى ومكونات النمط القيادي، فبالرغم من اتفاق جميع الدراسات تقريبا على وجود بعدين أساسيين للنمط القيادي ،وهما الاهتمام بالإنتاج والبشر، إلا أن مكونات كل بعد قد تثير قضية كبرى في مجال البحث العلمي.