[التلمسانية]

الواجبات، والمهام وتحديد السلطات اللازمة والعلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين، وبعد وصف المنصب تتضح المؤهلات التي يحتاجا هذا الأخير من قدرات ذهنية، خبرة ومؤهلات علمية...الخ. التي يجب أن تتوفر في الشخص الذي سيشغل المنصب.
ثالثاً: مبدأ السلطة.
تعرف السلطة على أنها الحق المخول لإتخاذ القرارات ولإعطاء الأوامر والتصرف، سواء كانت هذه الأوامر متعلقة بالإهتمام بعمل أو الإمتناع عنه1، فهي تعطي للمسير الحق في التصرف وإتخاذ القرارات لتعبئة موارد معينة لتحقيق هدف محدد، إلا أنه في بعض الحالات لا يستطيع الفرد الواحد القيام بكل الأنشطة لذا يقوم بتقنية تفويض السلطة التي بمقتضاها يقوم المسير بإسناد مسؤوليات محددة والسلطات المناظرة إلى المرؤوسين الذين قبلوا هذه المسؤوليات2 أي هذه العملية التي يقوم المدير من خلالها بإسناد جزء من عمله الأصلي إلى احد مرؤوسيه ليقوم به نيابة عنه3 كما يمكن التمييز بين 3 أنواع من السلطات كالآتي:
أ‌- السلطة التنفيذية:
هي السلطة الأساسية في التنظيم تتضمن حق إصدار الأوامر من الرئيس إلى المرؤوسين4 ومهامها تنحصر في:
• إصدار الأوامر للمرؤوسين.
• الحق في إصدار القرار والتوجيه.
• الحق في عقاب ومكافأة المرؤوسين.
ب‌- السلطة الإستشارية:
وهي تعني الحق في تقديم العون والخدمة للوحدات التنفيذية فهي تقوم بتقديم النصح والمعلومات والتحليلات للمشاكل مع اقتراح الحلول وتقع خارج التسلسل الإداري.
ج- السلطة الوظيفية:
وهي نوع ثالث من السلطة يتأرجح بين كل من السلطة التنفيذية والإستشارية وتظهر في الحالتين التاليتين:
• حينما يمارس أحد المسيرين سلطاته على جهة أخرى لا تتبعه تنظيمياً.
• حينما يمارس أحد الإستشاريين سلطة تنفيذية.
رابعاُ: مبدأ المسؤولية
حسب هذا المبدأ فالمسير يجب أن يكون مسؤولاً على تأدية المهام الموضوعة على أفضل ما يكون وهذا لم تحقق النتائج المرجوة فعليه تفسير الأسباب، وتعني أن الفرد يتحمل نتيجة أعماله التي قام بها من خلال السلطة الممنوحة له، حتى عندما يفوض جزء من سلطته لمرؤوسيه تبقى المسؤولية ملقاة على عاتقه.
خامساً: مبدأ تعادل السلطة والمسؤولية.
السلطة والمسؤولية توأمان لا ينفصلان وحسب هذا المبدأ يجب التساوي بين السلطة كحق والمسؤولية كواجب لإنجاز المسؤولية بمعنى أنه عند إلقاء مسؤولية أداء عمل معين على فرد ما يجب إعطاءه السلطة اللازمة والضرورية لتنفيذ تلك المسؤولية.
المطلب الثاني: مراحل عملية التنظيم
تعتبر عملية التنظيم إنعكاس لخطط وأهداف المؤسسة وتتم هذه العملية عبر المراحل التالية:
1- الإعلان عن الأهداف، فيجب تحديد هذه المسؤولية وإعلانه حتى يتم فهمه ومن ثم تتحدد أنشطة المؤسسة والأفراد على ضوئه، حيث ينبغي تقييم عبء العمل الكلي إلى مهام فردية.
2- تجمع المهام المتشابهة في وحدات أي تجميع المهام والوظائف المتشابهة في وحدات واحدة إذا كانت من طبيعة واحدة أو يرتبط بعضها بالبعض الآخر .
3- تحديد الواجبات والوظائف لكل هيئة، فيجب تحديد مسؤوليات كل فرد مسؤول عن وحدة من الوحدات حتى يتحدد لكل فرد من الذي يحاسبه، ومن له سلطة التحقيق في إنجاز العمل، فيجب تحديد المهام والواجبات التي من طبيعتها التحليل والتوجيه وتقديم الإستشارة .
4- تحديد وتعيين الأشخاص بمختلف المناصب لكل هيئة، أي وضع الشخص المناسب في المكان المناسب.
5- تحديد وسائل تحقيق التكامل، أي التنسيق بين الجهود وتوجيهها لتحقيق الأهداف التنظيمية بكفاءة عالية فنجاح عمل المؤسسة ككل يتوقف على تنسيق العمل بين وحداتها المختلفة، ومن الوسائل الفعالة للتنسيق هم اللجان ويتم تكوينهم لأداء غرض معين ومؤقت وهذا ما يعرف باللجان الطارئة وفي المقابل بل يوجد لجان دائمة وأخرى تنفيذية ومن أهم مزاياهم مساعدة المدير العام وتصويب قراراته وكذا تمثيل مصالح وإهتمامات مختلف الأطراف.
المطلب الثالث: وظيفة التنظيم
بعد وضع الخطة يتوجب على المؤسسة تنفيذها وذلك بتجميع أنشطتها المختلفة في هيئات، وقد قامت مؤسسة الحديد والفسفاط بتقسيم مجموعات عمل، أقسام وإدارات تحاول بقدر الإمكان العمل بشكل متناسق فيما بينها، وقد نتج عن عملية التصميم التنظيمي (الهيكل التنظيمي) الذي يظهر من خلاله توزيع المهام، السلطات والمسؤوليات على مختلف الأفراد والهيئات التنظيمية، وقد راعت المؤسسة أثناء القيام بذلك مجموعة من مبادئ التنظيم، حيث حرست على أن تكون أهداف كل جزء من التنظيم متفقة مع هدف المؤسسة ككل، كما قامت بتقسيم العمل على الأفراد والإدارات، وتوزيع المسؤوليات عليهم، ومحاولة إعطاء السلطة لأفراد بقدر ما يحملون من مسؤولية.
من خلال تفحص الهيكل التنظيمي للمؤسسة يظهر أنه تنظيم وظيفي بأي أن المؤسسة جمعت نشاطاتها على الأساس الوظيفي، أي على أساس الوظائف الحقيقية للمؤسسة (الإنتاج، المالية والمحاسبة، التجارة،...الخ) مع تجزئة هذه الوظائف إلى أقسام،
الفصل الثاني الهياكل التنظيمية
المبحث الأول: الهياكل التنظيمية، العوامل المؤثرة فيها وأنواعها
المطلب الأول: الهياكل التنظيمية
يستهدف التنظيم هيكلة المؤسسة بكيفية متكاملة، حيث تسمح هذه الهياكل التنظيمية للأفراد العمل جماعياً لبلوغ الهدف المشترك بينهم، فهو عملية تجميع الأعمال والأفراد في شكل وحدات إدارية1 ويأتي بناء التنظيم في التصميم التنظيمي الذي يمثل ما يجب أن تكون عليه العلاقات الرسمية في وقت معين، أي أن خريطة التنظيم تعبر عن العلاقات المخططة أو الرسمية الضرورية لإنجاز عمل التنظيم في إطار التنظيم الرسمي، الذي يقوم بوضع العوامل والحدود بين مسار السلطة والمسؤولية وتوزيع العمل والجهد بين الأفراد2 لكن نجد أن إنجاز العمال يتطلب إجراءات غير مخططة وإتخاذ قرارات تعتمد على العلاقات غير الرسمية بين أفراد التنظيم وهذا ما يعرف بالتنظيم غير الرسمي وهو عبارة عن تنظيمات تنشأ وتنمو داخل التنظيم الرسمي نظراً لكبر حجم التنظيم الرسمي نظراً لكبر حجم التنظيم وهذه التنظيمات تنشأ بشكل غير مقصود أو تكون عفوية3.
المطلب الثاني: العوامل المؤثرة في بناء الهيكل التنظيمي
ويمكن جمعها في:
أ‌- عوامل داخلية
• حجم المؤسسة فكلما كبر حجم المؤسسة كلما أدى هذا إلى زيادة درجة تقسيم العمل والتخصص.
• مدى تعدد أو تنوع نشاط المؤسسة ومنتجاتها، فبذلك تزداد نسبة التنظيم تعقيداً.
• خصائص العاملين بالمؤسسة، فكلما تحسنت ظروفهم المعيشية وزادت مستوياتهم الثقافية كلما أصبح الهيكل التنظيمي أقل تحكمية وجموداً وأكثر مرونة وقابلية للمشاركة في إتخاذ القرارات.
• درجة الإنتشار الجغرافي للمؤسسة، فإتساع الرقعة الجغرافية للمؤسسة تزداد المناطق التي تخدمها، وبالتالي يزداد ميل المؤسسة لتقسيم العمل.
ب‌- عوامل خارجية:
• إستقرار المحيط، فالمحيط غير المستقر يتطلبه هياكل شديدة المرونة والحركة.
• درجة التغير التكنولوجي، فإرتفاعها يؤدي إلى ضرورة التغيير في الهياكل التنظيمية وكذلك إعداد الوحدات.
المطلب الثالث: أنواع الهياكل التنظيمية
يوجد العديد من الهياكل التنظيمية نذكر منها:
1- الهيكل التنظيمي الوظيفي:
يتم بناءه على أساس الوظائف الفعلية للمؤسسة المتمثلة في تسويق إنتاج تموين، أفراد...وغيرها، حيث يعتبر هذا النوع الأكثر شيوعاً لتجميع الأنشطة والموارد للمؤسسة الصغيرة1.
يعمل هذا الهيكل على إظهار كل وظيفة بصورة واضحة لأنه يتم تجميع الأنشطة والعمال في إدارات وأقسام بناءاً على طبيعة الوظيفة التي تندرج تحتها هذه الأنشطة ويمثل الشكل التالي مثالاً عنه
من أهم مزايا هذا النوع فاعلية وسهولة الإشراف على عمليات مترابطة ببعضها البعض، وتحقيق الهدف بتقسيم العمل من حيث الكفاءة في الأداء الوظيفي2 لكنه غير صالح عند توسع المؤسسة وإنتشارها الجغرافي وتعدد عملائها ومنتجاتها
2- الهيكل التنظيمي حسب الأقسام.
عندما تتعدد المنتجات، وتتنوع الأسواق والمناطق الجغرافية أو الأقاليم وفئات الزبائن، يمكن تجميع الأنشطة على أساس الأقسام، حيث كل قسم يمكن أن يكون مخصص لمنتوج ولنوع من الزبائن أو غير ذلك ويمثل الشكل التالي هيكل تنظيمي على أساس المنتجات.
من مزايا هذا النوع انه يسمح بالإستخدام الأمثل للمهارات والقدرات الخصوصية، وكذا التنسيق بين العمليات اللازمة لكل سلطة، أما العيوب فتتلخص في الصعوبات التي تواجه عملية التنسيق بين الوحدات فيما يرتبط بالعمليات المتشابهة كالشراء والتسويق1.
3- الهيكل التنظيمي حسب المصفوفة
يأخذ بعين الإعتبار توزيع الوظائف والأقسام في نفس الوقت حيث انه لكل فرد وظيفة تنتمي إلى قسم من أقسام المؤسسة .
زمن مزايا هذا التنظيم إحداث الموازنة بين إهتمامات المسيرين والمسؤولين عن تقدير المدخلات وإهتمامات المسيرين والمسؤولين عن استعمال المدخلات في تحقيق الأرباح، كما أنه يتسم بالمرونة1 ومع هذا نجد أغلب الباحثين يرفضونه لأنه مع مبدأ وحدة الأمر.
المبحث الثاني:مزايا وعيوب الهيكل التنظيمي
المطلب الأول: مزاياه:
- هذا التنظيم يخدم المؤسسة عند توسعها، حيث يوفر إشراف أدق على سير العمل بالنسبة لكل منتوج.
- إتخاذ القرارات بطريقة أسرع وأكثر فعالية.
- يساعد على الإستفادة من التخصص بشكل أكبر وأدق من خلال التركيز على كل منتوج على حد.
- تحديد وإيضاح المسؤوليات وبالتالي إمكانية تقييم الأداء على أساس كل منتج على حدً.
- الإستجابة للظروف الديناميكية نظراً لمرونته، حيث يمكن التخلي على أحد الفروع في حالة تدهوره دون أن يؤثر ذلك على بقية الفروع.
المطلب الثاني: عيوبه.
- فقدان الأفراد الرؤية الكلية لأهداف المؤسسة، لأنهم يركزون على الهدف الضيق أو الجزئي للمديرية العامة.
- صعوبة إتخاذ القرارات فيما يخص جميع الأنشطة نظراً لتعدد المنتجات.
- استغراق وقت طويل لإتخاذ قرار كلي شامل
خاتــمـة
لقد تمت المحاولة من خلال هذا الحث دراسة مشكلة لها وزنها في الإقتصاد الوطني وبالخصوص في حياة المؤسسات العمومية المتمثلة في كيفية تسيير وتنظيم هذه المؤسسات في ظل إقتصاد السوق، حيث تكمن أهمية التنظيم في أنه أحد أهم الوسائل التي تعتمد عليها الدول المتقدمة في تطوير إقتصادها، لذا كان العمل يهدف إلى إيضاح عملية التنظيم وأهميته ضمن التحولات الإقتصادية التي شهدتها المؤسسات العمومية الجزائرية.
ومن خلال هذا البحث تبين واقع عملية التسيير والتنظيم في المؤسسات العمومية الإقتصادية في ظل إقتصاد السوق، وهذا ما تؤكده فرضية الأساس التي مفادها: المؤسسة الإقتصادية الجزائرية تعاني من سوء التسيير رغم كل التحولات والتصحيحات التي قامت بها الدولة من أجل إضفاء التحسين على مستوى التسيير والتنظيم.
ومن خلال الدراسة النظرية لهذا الموضوع يمكن ذكر أبرز النتائج التي تم التوصل إليها:
- يكمن سر نجاح أي مؤسسة وأي علاقة في نمط التسيير المتبع للتنظيم وباقي الوظائف التسييرية: التخطي، الغدارة والرقابة، خاصة التنظيم.
وفي الختام، المؤسسة الإقتصادية وأي علاقة الآن تحاول أن تغدوا في ظل إقتصاد السوق، وكل مؤسسة أصبحت تتمتع بالاستقلالية العالية، أي أن كل مؤسسة مسؤولة وحدها على تواجدها وإستمراريتها وإحتلال مكانة مرموقة في السوق وهذا يتم إلا من خلال التنظيم الجيد، مما يفتح المجال للبحث في عدة مواضيع منها دراسة الأساليب والتقنيات التي يمكن أن تساعد المؤسسات الجزائرية للوصول إلى تسيير جيد.
ماهية الهيكل التنظيمي
إن للمؤسسات الاقتصادية أهداف تصبو إلى تحقيقها، في ظل هده التغيرات التي تشهدها الساحة الاقتصادية، مما يحتم عليها إعداد هيكل تنظيمي مناسب يجمع جميع مواردها مادية كانت أم بشرية، و تقيسم العمل بين هده العناصر في شكل يسمح لها برسم أهدافها بانتظام، والسعي إلى الدخول إلى الساحة الاقتصادية بقوة وإثبات مكانتها بين المؤسساتالأخرى،لدلك سوف نتطرق في هدا المبحث الذي تناولناه تناولنا فيه ثلاث مطالب إلى ما يلي:
المطلب الأول: مفهوم الهيكل التنظيمي و أبعاده
المطلب الثاني: محددات الهياكل التنظيمية
المطلب الثالث: أهمية الهيكل التنظيمي
المطلب الأول: مفهوم الهيكل التنظيمي و أبعاده
أولا: مفهوم الهيكل التنظيمي:
لقد حضي مفهوم الهيكل التنظيمي باهتمام متزايد في كل المؤسسات الاقتصادية وفي كل أنحاء العالم المتقدم والنامي وقبل التطرق إلى مفهوم الهيكل التنظيمي سيتم عرض مفهوم كل من التنظيم و الهيكل.
مفهوم التنظيم في المؤسسة:" تتجاوز المهام الموجودة في المؤسسة قدرات الفرد الواحد، وتتضمن أعمال جماعية منظمة، ويعني إعداد التنظيم: التوفيق بين المهام المتقاسمة مع متابعة الأهداف العامة وتطبيق آليات التنسيق فيما بينها."
أما مفهوم الهيكل أو البناء "يشير إلى شبكة مزدوجة من الروابط: العلاقات الأفقية لتحديد أداء المهام في مستوى معين، العلاقات العمودية التي تعرف بالعلاقات الهرمية بين الرؤساء و المرؤوسين."
أما مفهوم الهيكل التنظيمي فهو:
"يمثل الطريقة أو السلوك الذي من خلاله يقسم العمل إلى مهام محددة و تحقيق التنسيق بين هذه المهام."
أو إنه:" الهيكل التنظيمي أو المنظام يتميز بمبدأ التدرج الذي يحدد العلاقات نحو الاتجاهات الأربعة أعلى ، أسفل والجانبين وقد يظهر على أساس التسلسل القيادي وقد يكون على أساس وظيفي يحدد مجالا للحقوق لمختلف المناصب وحتى وإن كان التنظيم مبنيا على أساس الوظائف فإنه لا يبتعد عن المظهر الهرمي وفيه تتوسع السلطات والمسؤولية حسب التدرج في المستويات ولكل منصب في التنظيم دور يناسبه من الحقوق والواجبات والالتزامات والامتيازات التي تحدد سلوك من يقوم بهذا الدور بشكل رسمي."
ووفقا لمفهوم بيتر دراكريوجد ثلاث طرق لتحديد شكل الهيكل التنظيمي الذي يتلاءم مع المنظمة المعينة. تحليل الأنشطة، تحليل القرارات، تحليل العلاقات.
1- تحليل الأنشطة: من خلال تحليل و دراسة ما تقوم به المنظمة فعلا من أنشطة محددة وضرورية لتحقيق الأهداف، يمكن للإدارة التوصل إلى المهام و الأنشطة التي يجب القيام بها، و تحديد العلاقات فيما بينها و أسلوب الربط و التنسيق داخل الهيكل التنظيمي.
2- مدخل تحليل القرارات: يحدد نوع القرارات المطلوبة في أي مكان تتخذ داخل الهيكل التنظيمي، و مدخل و أسلوب مشاركة المدير في القرار و نوعية المهام و الأنشطة المطلوبة لتنفيذها و العلاقات بين هذه المهام.
3- مدخل تحليل العلاقات: يعني تحديد ما ينبغي إن يساهم به كل مدير في البرامج، ومع من، ومساهمات الآخرين معه.
ثانيا: أبعاد الهيكل التنظيمي:
إن عملية بناء هيكلة للمنظمة كوظائف، ومهام و علاقات تجمع بين الوظائف الأساسية، و الساندة و التخصصية تتطلب معرفة أولية عن أبعاد الهيكل و الخصائص المميزة له. و تشكل هذه الإبعاد و الخصائص المرتكز الذي يحرك عملية بناء هيكلة المنظمة بأربعة اتجاهات مختلفة و تتمثل فيما يلي:
هيكلة الوظائف والمهام: حيث أن هيكل المنظمة هو تقسيم الأنشطة التنظيمية و تخصيصها إلى وحدات فرعية، ثم العمل على إيجادآليات تنسيق و تحكم بهذه الأنشطة للوصول إلىأهداف المنظمة، لذلك فان تصميم الهيكل يتطلب كما ذكر شايلد، 1972، تحديد الأبعاد التالية:
1-التخصص: و هو المستوى الذي بموجبه يتم تقسيم العمل إلى وظائف و مهام محدد بشكل ضيق أو واسع.
2- الهرمية: تعطي الهرمية الهيكل شكله و صيغته الطولية أو المسطحة استنادا إلى نطاق الإشراف، الرقابة وعدد المستويات الإدارية.
3-أسس التجميع: بمعنى تجميع الوظائف و الأقسام مع بعض استنادا إلى التخصص الوظيفي و ما يتطلبه من تقاسم للخبرات و المهارات أو على أساس ما تقدمه المنظمة من خدمات و منتجات مختلفة أو سعة الانتشار الجغرافي لأعمال المنظمة مثلا.
4- التكامل: ويتعلق بتحديد نوع آليات التكامل بين مختلف أجزاء المنظمة من وظائف، مهام ، ادوار وعلاقات.
5- التحكم: يختص بتحديد درجة تركز القرارات، ودرجة الرسمية، و معيارة الأوامر ودرجة الالتزام بالقواعد والإجراءات الخاصة بالعمل، و كذلك تحديد المجالات التي تحكم عملية الإشراف و توجهها.
هيكلة العلاقات: تحتوي المنظمة على مجموعات كبيرة من الوظائف يناط أدائهابأفراد يعملون معا بلغة الشراكة و يمتلكون مهارات متنوعة و يستخدمون معارف وخبرات و أدوات و أساليب متنوعة لغرض القيام بالوظائف لتحقيق أهداف المنظمة. وبصورة عامة فان هذه الوظائف يمكن أن تلاحظ في إطار كونها إما وظائف أساسيةأو وظائف إداريةأخرى.
هيكلة الأدوار: تشكل عملية هيكلة الأدوار احد التحديات الأساسية التي تواجه عملية تصميم المنظمة، هيكلها، مهامها ووظائفها. و في ظل التطور الحاصل في عمل المنظمات والتعقيد الكبير في أنشطتها فقد ازداد بشكل كبير إعداد الوظائف، المسميات والأقسام وهذه لها ادوار متمايزة و يحتاج الأمرإن تعمل بصورة متناسقة و متكاملة رغم اختلافها وتداخلها لغرض نجاح المنظمة. ويجسد الشكل(1)جوهر فكرة الترابط بين الأدوار والوظائف و الأقسام في المنظمة.
الشكل رقم(1): ترابط الأدوار والوظائف والأقسام في المنظمة.
المصدر: نعمة عباس الخفاجي، طاهر محسن الغالب، نظرية المنظمة (مدخل التصميم)، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع الأردن -عمان-2009، ص114
و يمكن وصف الدور التنظيمي بأنه مجموعة مهام مترابطة تتطلب سلوكيات معينة من الفرد العامل في المنظمة لغرض الارتقاء بأداء هذا الدور. تتشكل الأدوار في إطار كل وظيفة، ومن مجمل الوظائف تتكون الأقسام، والتي تكون بمجموعها المنظمة.
المطلب الثاني: محددات الهيكل التنظيمي
ليس هناك تنظيم امثل يصلح لكل المنظمات في كل الأوقات،كما انه ليس هناك هيكل تنظيمي امثل،وتفسير هذه الحقيقة التنوع الكبير في أشكال التنظيمات والهياكل التنظيمية التي تستخدمها المنظمات.فالتنظيم أداة تستخدم لتكوين إطارات لتنفيذ الأعمال بأعلى كفاءة ممكنة ،وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة ،ولما كان كل منظمة لها أهداف ولها ظروفها التي تختلف عن غيرها من المنظمات ،كان من الطبيعي إن تختلف التنظيمات المستخدمة في المنظمات المختلفة ،ولما كان الهيكل التنظيمي نفسه جزءا من أجزاء التنظيم الإداري فانه ليوجد شكلا نمطيا أو موحدا للهيكل التنظيمي ،وإنما تختار كل منظمة الهيكل التنظيمي الذي يناسبها بل إن بعض الهياكل التنظيمية تنشا كليا بشكل غير مخطط مقدما بالكامل ،وإنما تفرزها تطورات الأحداث في المنظمة أو في البيئة الخارجية ،ويتوقف ذلك على مجموعة من العوامل ذات التأثير على شكل الهيكل التنظيمي وتشمل هذه العوامل:
1-الأهداف: فأهداف المنظمة لابد ستحدد الأعمال التي يتعين تأديتها في التنظيم، ولاشك أن الأهداف تتطور وتتبدل بمرور الوقت ،كما أن أولوياتها وترتيب أهميتها يخضعان للتغيير ،ويقدم ذلك تفسيرا لنشوء الحاجة إلى تطوير التنظيم بما يتلاءم مع الأهداف الجديدة أو مع الترتيب الجديد للأهداف بجانب العوامل الأخرى التي تبرر عملية التطوير التنظيمي.
2-البيئة الخارجية للمنظمة:تؤثر عناصر المحيط الخارجي للمنظمة على التنظيم،ومن بين أهم هذه العناصر الظروف الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية السائدة في المجتمع،فالمنظمة كائن حي ،كما يؤثر في المحيط فانه أيضا يتأثر به ،فمثلا الهيكل التنظيمي يتاثر باتجاهات المنظمات المنافسة وكذلك بالتغيرات الاقتصادية والسياسية و الاجتماعية في المجتمع ،كما إن الهيكل التنظيمي يتأثر بخصائص السوق المختلفة مثل:عدد العملاء ،خالة المنافسة ،مكانة العملاء ،استقرار الطلب......الخ.
3-البيئة الداخلية للمنظمة: تتأثر المنظمة بالطرق والأساليب حيث تنعكس الطرق والأساليب بشكل مباشر وواضح على تصميم الهيكل التنظيمي
4-التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة:حيث تعرف المنظمات ذات الأساليب التكنولوجية الهيكلية مثل المستويات الإدارية، نطاق الإشراف المركزية واللامركزية
المطلب الثالث: أهمية الهيكل التنظيمي
التنظيم إذن هو طرق ترابط مجموعة من الأفراد لتحقيق أهداف معينة، أو هو الآلية التي تترابط يها مجموعة كبيرة من الأفراد أكبر من أن تقوم فيما بينها علاقات وجها لوجه مباشرة، وتشتغل معا في أعمال معقدة في التحديد المنظم والواعي لأهدافها المشتركة وفي تحقيق تلك الأهداف.
ومع وجود مجموعة من الأفراد لن يتحقق العمل المشترك بصورة عفوية أو تلقائية لابد أن نتدبر الأساليب والأدوات التي تضن إتمام ذلك العمل المشترك بشكل منسق وبفاعلية تحقق الهدف، وأحد أهم هذه الأدوات هو الهيكل التنظيمي، والهيكل التنظيمي هو الإطار العام الذي يحدد من في التنظيم لديه السلطة على من، ومن في التنظيم مسؤول أمام من، وهو على ذلك يتركب من مجموعة من المراكز والوحدات الإدارية ذات السلطة والمسؤوليات التنظيمية المحددة مع إيضاح خطوط الاتصال واتجاهات العلاقات بين الأفراد شاغلي تلك المراكز.
أهمية الهيكل التنظيمي
• مواجهة المشكلات التنظيمية، وحل المشكلات التي تعوق الأهداف واتخاذ القرارات.
• جدولة الأنشطة التي تطبق سعيا لتحقيق الأهداف.
• يساهم في التحديد المنظم والواعي للأهداف.
• إتمام الأعمال المشتركة بشكل منسق وبفعالية.
• يحدد الهيكل التنظيمي السلطة على من ومن تفوض له السلطة ومن في التنظيم مسؤول أمام من؟
• يوضح خطوط الاتصال واتجاهات العلاقات بين الأفراد.
• يغطي الوجه العام لتنظيم المؤسسة.
• يعتبر الهيكل التنظيمي الهيكل العظمي في الإنسان فكلما كان سليما تميز باتصال فعال، دل ذلك على قوام المؤسسة الحركي والمرن، والمحقق للأهداف
القيادة LEADERSHIP
ماهي القيادة؟
بعبارة مبسطة،القيادةهي عمليةالتأثيرفي الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من
الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين،أولقضاء عطلة نهايةا لأسبوع مع بعضكم
البعض،أو لتجهيزحفلة بسيطة لأحدالزملاء،في هذه الحالات ستظهرأنت بمظهرالقائد. عندما يخبرك
رئيس كبرغبتهبمنا قشتكلا حقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهركقائد. أمافي المنزل،عندما تحدد


العمل الذي سيقو مبه طفلك،ومتىو كيف سيقومبه، فأنت بذلك تظهركقائد. النقطةالرئيسيةهناهي سواء


كنت فيم نصب إشرافي أوإداريأ ولا،ستمارس القيادة لمدى ماو بنوعما.
أهم صفات القائد :
•الشعوربأهميةالرسالة: الإيمان بقدرةالشخص على القيادة وحبهل لعمل كقائد.
•الشخصيةالقوية: القدرةعلى مواجهة الحقائق القاسية والحالات الصعبة بشجاعة وإقدام
•الإخلاص: ويكون للرؤساء والزملاء والمرؤوسين والمنظمة والعائلة.
•النضج والآراء الجيدة: شعورمشترك ،براعة وذوق،بصيرة وحكمة،والتمييز بين المهم وغيرالمهم.
•الطاقة والنشاط: الحماس،الرغبة في العمل،والمبادرة.
•الحزم: الثقة في اتخاذ القرارات المستعجلة والاستعداد للعمل بها.
•التضحية: يضحي بغبات هواحتياجاتها لشخصية لتحقيقا لصالح العام.
•مهارات الاتصال والتخاطب: فصاحة اللسان وقوة التعبير.
•القدرات الإدارية: القدرةعلى التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابةوتشكيل فرق العمل وتقويم الأداء ...
الخ.
•حسن التصرف: الهدوء،الاتزان وتقييم الأمور جيدا.
•المقدرةعلى إقناع الآخرين: تبسيط الأفكار المعقدة وإيصالها بسهولة ويسر.
•مستثمرجيد للمكان والوقت: الإنتاجية والاستغلال الأمثل للوقت.
•المقدرةعلى فهم الآخرين: حسن التعامل وسهولة التوجيه لتحقيق الطموح.
مكتب التوجيه الوظيفي
Careers Advisory Office
أنماط القيادة:
عندما نتحدث عن أنماط القيادة،فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحةله


لقيادةالآخرين. مثالعنبعضأنماطالقيادة:


المستبدالمستبدالطيبالديموقراطيالليبرالي


•لديهقدرقليلمنالثقةفي


قدراتالأعضاء.


•يعتقدأنالثوابالمادي


وحدههوالذييحفز


الناسللعمل.


•يصدرالأوامرلتنفذمن


دوننقاش.


•ينصتبعنايةلمايقوله


الأتباع.


•يعطيالانطباعبأنه


ديموقراطي.


•لكنهيتخذقراراتهبشكل


فردي(شخصي) دائما.


•يشركالأعضاءفياتخاذ


القرارات.


•يشرحلأتباعهالأسبابالموجبة


للقراراتالتييتخذها.


•يعبرعنامتداحهأونقده


للآخرينبموضوعية.


•ثقتهفيقدراتهالقيادية


ضعيفة.


•لايقومبتحديدأيأهداف


لأتباعه.


•قليلالاتصالبالأفراد


والتفاعلمعهم.


الأسلوبالديموقراطيفيالقيادةهوأكثرهذهالأساليبفعالية وإنتاجية،وهوأقربهالروحالشريعة


الإسلامية،لأنهيؤديإلىتوليدأفكارجديدةوإحداثتغييراتإ يجابيةوترسيخالشعوربالمسؤوليةالجماعية.


مكوناتالوضعالقيادي:


هنالكثلاثمكوناتعلىالأقلتشكلالوضعالذيستواجههعندماتت خذقرارايتعلقبالقيادةأوأنماطها. هذه


المكوناتهي:


١. أنت–القائد.


٢. مرؤوسيك–وهمالذينسيساعدونفيإنجازالأعمالالمطلوبة.


٣. الوضعنفسه–الهدفالمرادتحقيقه،والعملالمطلوبإنجازه.


عناصرالقيادة:


هنالكخمسةعناصرينبغيعلىالقادةغرسهافينفوسالأعضاءوهي:


١. تحكمبمسارالوقت،وأمسكبزمامالأمور،ولاتدعهاتتحكمبك،وأ نفقكلثانيةفيخدمةالعملالهادف.


٢. رّكزعلىالإنجازاتالحقيقيةالملموسة. اهتمبالنتائجأكثرمناهتمامكبالعملذاته،وحاولألاتفقد


الصورةالكليةبالانهماكفيالعملبلتطلعنحوالخارجوالأهدا فالكبرى.


٣. نمّعواملالقوةولاتنمّعواملالضعف،سواءفيمايتعلقبكشخصي اأوفيمايتعلقبغيرك . تعرّف


علىنقاطالقوةوالضعفلديك،واقبلبها،وكنقادراعلىتقبّلأف ضلماعندالآخريندونالشعور


بأنهميهددونمركزك.


٤. تمحورفيعملكحولمجالاترئيسيةمحدودةوقليلة،والتيمنشأنا لعملالجادالمتسقفيهاأنيأتي


بنتائجكبيرة. افعلذلكبتحديدالأولوياتوالالتزامبها.

التحفيز
مقدمة:
تتمثل اقتصاديات الدول النامية حاليا،حسب مختلف التحاليل أهم أسباب ضعف الاقتصادية الحديثة،في ضعف مستوى إنتاجية الموارد البشرية
و يكمن السبب الرئيسي لذلك بالتأكيد في عدم تجنيد و تحفيز هذه الموارد البشرية.و قد تعرضت الكثير من الأبحاث الى ميدان التحفيز في العمل باستعمال نمادج مختلفة لكن من الملاحظ انه لا يوجد نمودج تحفيزي عام يطبق على كل المنظمات لاتصافه بالنسية و ملائمة الوضعية التي توجد بها المنظمة ، الأفراد ، المجموعات المتواجدة به و الخصائص المهنية، الاجتماعية، الثقافية و الشخصية.

المبحث الأول:ماهية التحفيز
المطلب الأول:تعريف التحفيز
عرف "بيندر" التحفيز في ميدان العمل على انه مجموعة من القوى النشيطة التي تصدر من داخل الشخص و من محيطه، في أن واحد ، و هي تحث الفرد العامل على تصرف معين في عمله و تحدد اتجاهه،وشدته، و مدته.
و اعتبر البعض الأخر التحفيز بمثابة للأداء المتميز، لارتباطه بأداء الفرد لعمله.و على هذا الأساس تم التركيز على نظام تقـيـيم الأداء.و يرتبط تحفيز العمال بعدة عناصر مهمة تؤثر مباشرة على فاعلية المنظمة:
ا-التحكم بعناصر المحيط التنظيمي الداخلي:
مثل زيادة أهمية العمل و إثرائه و تنظيمه و تشجيع أنواع التحفيز الآتية من الوظيفة نفسها.
ب-التعرف على نظام القيم لكل عامل:
ليس فقط بدراسة الخصائص المهنية و لكن كذلك باعتبار حياته خارج العمل.
ويحدد ما ينتظره العمال من منظماتهم، عبر إدراكهم للأشياء و وضعيتهم في المنظمة، تصرفاتهم و سلوكهم في العمل.

د..
المطلب الثاني:أنواع التحفيز
يختلف تصميم نظام الحوافز من منظمة إلى أخرى حسب الحوافز المستخدمة و تقديراتها لحاجات العمال، الأهداف التي ترمي إلى تحقيقها و كذلك الإمكانيات المتوفرة لديها.
ويمكن تصنيف الحوافز إلى عدة أنواع من حيث:
•المادة: وتنقسم إلى حوافز مادية و معنوية:
- الحوافز المادية:تشمل الأموال والمزايا المادية كالسكن و النقل...الخ
- الحوافز المعنوية:تشمل فرص التكوين،التطوير و الترقية.
•التأثير: و تشمل الحوافز الايجابية و السلبية:
- الحوافز الايجابية: تشجع الأفراد على إحداث السلوك المرغوب فيه حيث تحدد المنظمة السلوك الايجابي و الحافز المادي أو المعنوي المستعمل.
- الحوافز السلبية: تدفع العاملين لتجنب سلوك معين و يمكن أن تكون مادية أو معنوية.
•المتحصل عليها:و هذا النوع يمكن أن يقدم للفرد أو الجماعة:
- الحوافز الفردية :لكل فرد على حدى.

- الحوافز الجماعية:موجهة للجماعة أو الوحدة التي تقوم بالنشاط، و يمكن أن تكون مادية أو معنوية.


- الحوافز على مستوى المنظمة:تكون موجهة إلى جميع عمال المنظمة، كالأرباح، و ملكية السهم،...الخ.
المطلب الثالث:عناصر التحفيز
هناك ثلاث عناصر أساسية في عملية التحفيز تعتبر بمثابة المتغيرات التي تحدد قيمة دالة التحفيز و هم :
1- القدرة: الشخص المؤهل أو القادر على القيام بعمل معين يمكن تحسين أدائه عن طريق التحفيز بخلاف الشخص العاجز غير المدرب أو غير المؤهل أصلا.
2- الجهد:الذي يشير إلى الطاقة و الوقت اللازمين لتحقيق هدف معين حيث أن مجرد القدرة وحدها لا تكفي.
3- الرغبة: إذا لم الرغبة موجودة فان فرصة الوصول إلى النجاح في أداء العملتقل حتى و لو تم أداؤه فعلا.
المطلب الرابع:أسس منح التحفيز
يتركز نظام الحوافز على عدة معايير للأداء و السلوك ومؤشرات لانجاز الأهداف المطلوبة، ومن أهمها ما يلي:

1-معيار الأداء:
يعتبر التميز في الأداء المعيار الأساسي و ربما الأوحد لدى البعض،وفي بعض الحالات.و هو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء سواء كان ذلك في الكمية،أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أو وفرة في التكاليف أو وفرة في أي مورد أخر.و يعتبر الأداء فوق العادي أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على الإطلاق لحساب الحوافز.
2 – معيار المجهود :
يصعب أحيانا قياس ناتج العمل، و ذلك لأنه غير ملموس وواضح، كما في أداء وظائف الخدمات، و الأعمال الحكومية، أو لان الناتج شيء احتمالي الحدوث,مثل فوز بعرض في إحدى المناقصات أو المسابقات.وبالتالي فان العبرة أحيانا بالمحاولة و ليس بالنتيجة .أو قد يمكن الأخذ في الحسبان و مكافأة المجهود أو الأسلوب، أو الوسيلة التي استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج والأداء.و يجب الاعتراف بان هذا المعيار اقل أهمية كثيرا من معيار الأداء (أو الناتج النهائي)لصعوبة قياسه و عدم موضوعية في كثير من الأحيان.
3- معيار الأقدمية :
و يقصد بها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل، و هي تشير إلى حد ما الى الولاء و الانتماء، والذي يجب مكافأته بشكل ما.و هي تأتي في شكل علاوات في الغالب، لمكافأة الأقدمية ،و تظهر أهمية علاوات الأقدمية في الحكومة بشكل أكبر من عمل الخاص .
4-معيار المهارة:
بعض المنظمات تعوض و تكافئ الفرد على ما يحصل عليه من شهادات أعلى،أو رخص ، أو براءات ، أو إجازات،أو دورات تدريبين.و كما تلاحظ فان نصيب ها المعيار الأخير محدود جدا، و لا يساهم إلا بقدر ضئيل في حشاب حوافز لعاملين.